[스크랩] 삼성 SAMSUNG 에서 배운다

삼성이 소니를 앞섰다는 기사가 나오고 경제게시판에는 삼성 이야기가 많이 있습니다 아래의 글은 회원님들이 보면 좋을 삼성관련 책자들의 요약입니다 도움이 되시기를 바랍니다   삼성 SAMSUNG 에서 배운다　 　기업이든 국가든 한 조직에서 만일 하향평준화를 방치한다면 미래가 불안해진다. 인재의 중요성을 강조하는 이유가 여기에 있다. 삼성의 이건희 회장은 기업경영 차원에서 인재의 중요성을 강조했지만, 최근에는 국가경쟁력 차원에서 인재의 중요성을 강조하고 있다. 한 국가의 장래도 결국은 사람의 문제라는 것이다. 　 　세계최고가 되고자 하는 삼성의 성공비결은 무엇일까? 그것은 이건희 회장이 꿈을 제시했을 때, 그것을 참모들이 치밀한 조직력으로 뒷받침해냈기 때문에 가능했다. 그것이 재계의 정평이다. 　 　기업가는 꿈을 가진 사람들이다. 그러나 꿈을 뒷받침할 만한 조직력과 헌신적인 일꾼들이 없다면 리더의 꿈은 다만 꿈에 그치고 말 것이다. 수십년간 쌓아온 삼성의 탄탄한 인재관리 시스템은 이건희 회장이 고등학교 때부터 말했던 바, “나는 사람에 대한 공부를 제일 열심히 한다”고 한 그의 기나긴 연구결과가 아닐까. 　 　 　삼성의 천재 키우기 　 　“총칼이 아닌 사람의 머리로 싸우는 두뇌전쟁의 시대에는 결국 뛰어난 인재, 창조적인 인재가 국가의 경쟁력을 좌우하게 됩니다. 천재와 우수 인재를 많이 보유하고 있는 국가나 기업이 경쟁에서 이기게 된다는 게 나의 신념입니다.” (이건희 회장, 2003년 동아일보와의 회견에서) 　 　21세기에 들어선 이 시대에 이회장이 갈망하는 인재는 빌 게이츠 같은 이른바 천재이다. 삼성그룹 회장으로서 10년전, 1993년 제1차 신경영을 이끌어낼 때의 이념은 질(質)위주의 경영이었다. 그러나 지금 제2차 신경영이라 불리는 새로운 방향은 나라를 위한 천재 키우기이다. 　 　삼성에서 직장인으로 성공하려면, 네 가지 금기사항이 있다고 한다. 이건희 회장이 가장 싫어하는 타입의 인물 유형으로, ‘거짓말, 변명, 잘못을 인정하지 않는 억지, 남의 뒷다리 잡는 행태’ 등이 그것이다. 이중 어느 한 가지에도 해당되어서는 안된다. 또한 이회장의 인사철학은 의인불용 용인불의(疑人不用 用人不疑)로 알려져 있다. 의심나면 쓰지 않고, 일단 쓰기로 마음먹었으면 결코 의심하지 않는다는 얘기다. 　 　 　경영자의 으뜸가는 덕목은? 　 　경영자는 본능적으로 사람에 대한 욕심이 있어야 한다는 것이 이 회장의 생각이다. 미래를 예측하기 어려운 변화무쌍한 시대에는 우수한 인재를 확보하는 것이야말로 미래를 대비하는 가장 중요한 전략이다. 경영자의 자질 중 으뜸가는 덕목은 뭐니뭐니 해도 인재 확보이다. 　 　제2차 신경영의 주요한 축(軸) 중의 하나가 여성인력이다. 여성인력은 배려 차원이 아니라 기업의 생존을 위해 필요하다. 또한 이공계 기술인력도 대단히 중요하다. 아울러 경영 능력이 뛰어난 인재가 항상 필요하다는 것은 특히 강조되어야 한다. 　 　현재 삼성의 인재관리 시스템은 이 회장이 지난 25년간 꾸준히 구축해온 결과물이다. 고 이병철 전회장 때부터 ‘품성을 갖춘 정통 엘리트’를 중시하던 삼성의 인재관에 다양성의 바람을 불러일으켰던 것도 이 회장이다. 그가 강조하는 인재의 몇가지 유형을 들어보자. 　 　끼있는 인재_ 특정 분야에 남다른 재능과 흥미를 갖고 자신의 영역을 구축하는 사람. 이런 사람은 자기 분야에서 최고가 되겠다는 열정과 몰입도가 무척 높아서, 특정 분야의 전문가로 성장할 것이 기대되는 인재 유형이다. 　 　다양한 색깔의 인재들이 모여 각자의 역할을 해나가는 조직이 돼야 한다고 이 회장은 말한다. 이처럼 개성이 강하고 재능있는 인력의 기를 살려주고 남다른 발상을 할 수 있는 여건을 마련해줘야 한다. 　 　T자형 인재_ 윗사람만 신경 쓰는 I자(字)형 인재가 아니라, 자기 일과 관련된 여러 분야에 대해 입체적으로 사고하며, 옆과 아랫사람들로부터 리더십을 인정받을 수 있는 사람이 되어야 한다. 　 　잘하는 사람을 격려하면 그보다 못한 사람도 분발하게 되니까, 못하는 사람을 깎지는 말라고 한다. 신상필벌(信賞必罰) 대신 신상필상(信賞必賞)을 강조한다. 　 　특급조련사_ 영화 ‘벤허’에서 멧살라는 채찍으로 강하게 말을 후려치지만, 벤허는 채찍 없이도 싸움을 결국 승리로 이끈다. 2급 조련사와 특급 조련사의 차이이다. 　 　인간미의 본질이란 자신을 희생해서라도 상대방을 진심으로 아끼고 보살피는 마음이다. 상사가 부하의 잘못을 지적하고 지도하기 위해 꾸짖는 것이야말로 진정한 인간미의 발로이다. 단 질책은 그 사람을 키우기 위해 자극이 정말 필요하다고 판단될 때에만 해야 한다는 것을 잊지 말라. 　 　 　경영은 하나의 종합예술 　 　이건희 회장은 인재를 감별할 때 직관에 의존하는 경우는 거의 없다. 수많은 자료를 토대로 종합적으로 장기간 심사숙고해서 결정한다는 것이다. 　 　사장이 무능하면 당연히 그 기업은 망한다. 그만큼 경영자의 역할은 막중하다. 하지만 경영이란 의욕과 권한만 갖고는 안된다. 전공만 갖고서도 안된다. 그렇다고 경험만 많다고 되는 것도 아니다. 창의성과 선견력이 절대적으로 필요하며, 사업의 운명과 미래를 결정할 수 있는 자질이 매우 중요하다. 　 　가령 이건희 회장 자신은, 1960년대에 당시 막 건설된 한강다리를 보면서 통일 이후로 볼 때는 폭이 너무 좁게 지어졌다고 말할 만큼 멀리 내다보았다(고교동창생 홍사덕 의원 증언). 또 1973년부터 미래 국제화시대에 대비해, 삼성에 세계 각지역 전문가가 필요하다고 역설하고 다녔다고 한다. 이것이 20년이나 지난 1990년부터 지역전문가 제도로 만들어져, 인사로 실현되었다. 이 제도로 지금까지 10년 동안 2500명 가량의 전문가를 양성하였으나, 지금에 와서보면 턱없이 부족한 실정이라고 실무자들은 말한다. 이렇게 수십년 앞을 내다본 이 회장의 식견이 놀라울 정도이다. 　 　경영에서는 종합예술가에 비유될 정도의 자질과 능력을 갖춰야만 한다는 것이 이건희 회장의 생각이다. 변화에 대한 통찰력과 미래에 대한 직관을 가지고 전략을 창조할 수 있는 사람, 혁신을 통해 항상 새로운 것에 도전하는 변화추구형, 경영자 스스로가 고부가가치 정보의 수신자 혹은 발신자 역할을 할 수 있는 사람, 이런 사람을 그는 원한다. 　 　삼성에서 가장 중요한 인재의 상이란 무엇이냐는 질문에, 삼성맨들은 하나같이 입을 모은다. 그것은 바로 창의성이라고.

삼성의 경영 노하우 따담기
　

　
　

　『이병철 경영대전』 (홍하상 지음, 바다출판사, 2004년)
　
　
　치밀한 준비와 훈련
　과감한 용기와 치밀한 사전조사는 오늘날에도 삼성그룹의 중요한 무형 자산이다. 훗날 이병철이 반도체에 뛰어들 때에도 그는 철저한 사전조사를 통해 결심에 이른다. 이병철은 그런 면에서 과학적이다. 주먹구구식이나 요행수를 절대 믿지 않는다. (P61)
　
　성공의 세 가지 요체
　성공에는 세 가지 요체가 있다. 운(運), 둔(鈍), 근(根)이 그것이다.
　능력 하나만으로 성공하는 것은 아니다. 때를 잘 만나야 하고 사람을 잘 만나야 한다. 그러나 운을 잘 타고 나가려면 역시 운이 다가오기를 기다리는 일종의 둔한 맛이 있어야 한다. 운이 트일 때까지 버텨내는 끈기와 근성이 있어야 한다. (P71)
　
　조직과 전체를 생각하는 도덕성
　한 개인이 아무리 부자가 되어도 사회 전체가 가난하다면 그 개인의 부는 보장받지 못한다. 사업가는 개인의 이익을 취하기에 앞서 사회의 이익을 먼저 생각해야 한다. (P112)
　
　삼성의 장인정신
　오늘날 삼성의 기업정신은 장인정신과 유사하다. 한 가지 일에 목숨을 걸고 그 분야에서의 최고를 이루려고 하는 것이다(P87). 일이 되고 안 되고는 능력이 모자라서가 아니라 집념이 모자라서이다. (P167)
　
　일에 임하는 자세
　마음속에 불안을 품은 채 착수하면 주저하여 전력투구를 못하게 된다. 배수진을 치고 백척간두에서 단호히 결행해도 예기치 못한 장애에 부딪히거늘, 하물며 출발부터 의심하고 망설이면 될 일도 안 되는 법이다. (P120)
　
　타인에 대한 배려(에티켓)는 일을 이루는 첫걸음
　이병철은 골프 매너도 일류였다. 그는 친지들과 골프를 칠 때면 15분 전에 미리 골프장에 와서 기다려 혹시나 남에게 피해를 주지 않을까 미리 대처하였다. 또 약속된 날짜에 비가 오더라도 이병철은 일단 골프장에 나와서 손님들을 맞이한 뒤 라운딩 여부를 결정했다. 그는 일본의 경제계나 정계인사들과도 자주 어울려 라운딩을 했는데, 그때 함께 한 일본인들도 이병철의 매너에 수차례 감탄했다고 한다. (P299~P300)
　
　전원경영
　사원교육은 회사의 힘을 기르는 것이다. 이병철 자신이 가끔 비유했던 것처럼 “세 사람이 모이면 문수보살의 지혜가 나온다”는 말에서 알 수 있듯, 이병철은 전원 경영을 중시하였다. 전원경영은 사내의 중지를 모으기 위한 것. 물건을 만들기 전에 사람을 만들어라. (P362)
　
　주변사람들의 말을 경청하고 배워라
　이병철은 본래 과묵한 성격이다. 그러나 남의 말은 신중하게 들었다. 그는 상대방의 이야기를 다 듣고 나서 나름대로 취할 장점과 단점을 면밀히 계산하였다. 특히 일본의 경영자, 대학교수, 고위 언론인 등과 많이 접촉하였다. 그들의 이야기를 경청하기를 즐겼다. 국내에서도 각계의 전문가들을 수시로 초빙, 그들의 견해를 듣고 사업을 구상하였다. (P361)

　『이건희』 그의 시선은 10년후를 향하고 있다
　
　(홍하상 지음, 한국경제신문, 2003년)
　
　이건희
　이건희는 어딘가 어눌해보이고, 말도 걸음걸이도 느리다. 표정에도 변화가 없다. 게다가 사람 이름을 못 외는데는 천재적이다. 모습을 잘 드러내지 않고 과묵하며 사색을 즐긴다. (P3)
　
　이건희 골프철학
　“골프는 자신과의 싸움이다”라는데 생각이 미친다. 골프는 자신의 뜻대로 공이 잘 맞아주지 않는 운동이다. 즉 자신을 엄격하게 조절해야만 공이 생각한 대로 맞아준다. 기업도 마찬가지다 이익을 내는 것이 목표이지만, 이익을 내기 위해서는 인재가 필요하고 기술이 필요하고 공장을 만들어야 하고 제품이 생산되고 나서도 수많은 변수와 싸워야 한다. (P63)
　
　항상 일류(완벽)를 지향한다
　일류란 자신이나 일에 대해 철저한 사람들이고, 인간미가 넘치며 (P66~P67) 그들은 에디슨처럼 지금까지 아무도 해보지 않은 일에 도전함으로써 인류역사상 존재하지 않았던 새로운 기술을 창조해낸다. 그것이 판을 새로 짤 수 있는 능력이다. (P75~P76)
　이병철 회장과 이건희는 모두 어떤 사안에 대해 대충대충 하는 것을 아주 싫어했다. 파고들었다 하면 아주 끝장을 낼 정도로 집요했다.
　
　기업이념이 아니라 경영이념
　조직이 작을 때는 기업이념만을 가지고도 경영이 가능하지만, 조직이 커지면 기업이념이 아니라 경영이념이 도입되어야 한다. (P131)
　
　나 자신이 변하면 가능하다
　나부터 변하자. 모든 변화의 시발점은 바로 자기 자신이다. 스스로 변하려거든 남들은 하지 않더라도 한번 해보겠다는 배짱이 있어야 한다. 고객만족은 ‘하면 되는 것’이 아니라 ‘안하면 망하는 것’이다. 특히 까다로운 고객은 우리가 무엇을 모르고 있는지 가르쳐주는 고마운 스승이다(P220). 나 자신이 안 변하면 아무것도 안 변한다는 것이다. 변하는 것이 일류로 가는 기초다. (P203)
　
　현장에서 문제를 확인하고 해결한다
　이건희는 현장의 중요성을 강조했다. 회장 자신이 미국의 가전제품매장, 일본 도쿄의 가전제품 판매현장을 둘러보듯이 간부들도 현장의 실상을 직접 가서 살펴보라는 지시였다. 임원들은 오전에는 사무실에서 근무하고, 오후에는 현장에 나가 직접 눈으로 확인하고 그 문제점을 개선하는데 앞장서라는 뜻이었다. (P210)
　
　준비경영론
　글로벌 리딩 컴퍼니가 되기 위해서는 어떤 변화가 필요한가.
　“준비하지 않는 기업에는 기회가 와도 소용이 없다.” 이것이 이른바 준비경영론이다. (P255)
　
　
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　『삼성처럼 회의하라』
　
　(김영한 김영안 지음, 청년정신, 2004년)
　
　삼성의 신(新)경영은 회의로부터 시작되었다. 이건희 회장은 1993년 3월 LA-프랑크푸르트-오사카-도쿄-런던으로 이어지는 4개월에 걸친 대장정의 신경영 회의를 통해 1800여명의 임직원을 해외로 불러놓고 장장 500여 시간 토의를 했다. 이때부터 삼성의 회의는 시작하면 그저 시간만 때우는 것이 아니고, 목표한 대로 끝을 보는 회의로 변화하였다.
　
　
　
　삼성 회의의 특징: 3·3·7운동
　
　세 가지 사고 즉흥적 회의 피하기, 간소하게 하기, 회의 말고 다른 방법 모색하기
　
　세 가지 원칙 회의 없는 날 운영, 회의시간은 1시간, 회의 기록은 1장으로 정리하기
　
　일곱 가지 지침 시간엄수, 비용명시, 참석자 제한, 회의목적 준수, 자료 사전배포, 전원발언, 결정사항만 기록
　
　
　경영학의 대가인 피터 드러커는 회의에 대해 다음과 같이 언급한 적이 있다. “조직이 잘못 짜여 있으면 회의에 그대로 나타난다. 목표를 달성하는 경영자들은 ‘우리가 회의를 개최하는 이유가 무엇인가?’‘무슨 결정을 내리려고 하는가?’를 정확하게 알고 이해시켜야 한다.
　
　회의문화를 보면 그 회사의 체질을 알 수 있다. 회의를 하는 방식과 수준에는 그 회사의 모든 것이 녹아 있다. 회의는 바로 기업 문화의 결정체이며, 강력한 경쟁 무기가 되기 때문이다. 잘하면 지렛대가 되고 잘못하면 걸림돌이 되는 것이 바로 회의이다.
　
　회의라는 것은 의견과 정보를 교환하여 최선의 방법을 찾는 과정이며, 의견발표나 상사의 명령, 훈계, 정보전달을 목적으로 하지 않는다.
　
　활발한 대화야말로 회의에 가장 필요한 요인이다. 회의는 적극적인 참여를 유도하기 위한 수단이 되어야 한다.

출처 : 가을하늘의 자그마한 보금자리

글쓴이 : 가을하늘 원글보기

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