[스크랩] TOC이론에 대하여

기업 경영 혁신의 Paradigm Shift: TOC를 중심으로


1980년대 세계적으로 생산시스템 운영의 원리로 JIT(Just-in-Time)방식이 주도하였다고 한다면, 1990년대 이후부터는 미국과 유럽을 중심으로 하여 TOC (Theory of Constraints, 제약이론) 경영방식이 생산시스템 관리의 새로운 파라다임으로 자리잡고 있다. TOC는 GM, Ford, AT&T, Bethlehem Steel 등 많은 미국 제조기업의 경쟁력 회복에 커다란 공헌을 한 생산/공정관리의 혁신적인 방식이다. 일본에서는 이를 "TOC혁명-미국제조업 부활의 비밀병기”라고 부르고 있으며 일본식 생산방식의 한계를 극복하기 위하여 TOC의 적용을 서두르고 있다.

TOC는 Goldratt박사에 의하여 1970년대 중반에 제창된 후 꾸준히 발전되어 왔다. TOC는 제약요소를 찾아 내고 시스템 전체의 관점에서 제약을 집중하여 극복함으로써 기업(공장)전체의 생산성을 지속적으로 개선하는 새로운 경영철학이라고 할 수 있다. TOC는 크게 두개의 요소로 구성되어 있는데 1) 생산 Scheduling을 중심으로 한 생산의 개선 방식 (Throughput 회계, DBR Scheduling, Critical Chain), 2) 개선을 위한 사고 프로세스(Thinking Process)라고 부르는 문제분석/해결의 방식이다.

본고에서는 TOC의 원리를 소개하도록 한다. TOC의 개념을 기존의 관리방식의 개념들과 대비하여 봄으로써, 기존의 많은 관리 개념들이 실제로는 기업의 생산성 향상을 오히려 방해하고 있으며, TOC가 이러한 고민에 대한 해결의 방향을 제시하고 있음을 알아 보도록 한다.



1. 序

Goldratt박사가 제조기업 생산/공정관리의 문제점과 해결과정을 소설화한 “The Goal”을 보면, 실적이 저조하여 공장이 폐쇄될 위기에 놓여있는 공장장 Alex Rogo와 그의 스승인 Jonah사이에 Rogo의 공장에서 도입한 로봇의 효용에 대하여 다음과 같은 대화가 진행되는 장면이 있다.

Jonah: “Robot들이 자네 공장에서 생산성을 실제 향상시켰는가?”

Rogo: “아 그럼요… 36%의 생산성 향상이 이루어졌습니다.”

Jonah: “뭬야?… 36%나? 그렇다면 자네 회사는 한 공정에 Robot를 설치하여 36%나 돈을 더 벌고 있다는 말인가?”

Rogo: “글쎄요… 그런 것은 아닙니다… 36%의 생산성 향상을 이룬 것은 단지 한 부문에만 해당하는 일이에요…”

Jonah: “그렇다면 자네는 실제로는 생산성을 향상시키지 못 한 것이지.”

Rogo: “???”

위의 예의 Rogo 공장장과 같이 단위 공정을 자동화하여 놓고 그것의 가치를 단위 공정 단독의 효율(efficiency)만으로 측정하려는 관리방식은 실제 산업계에서 그리 어렵지 않게 볼 수 있는 현상이다. 이러한 관리방식은 각 부문별 최적화(local optimization)를 통하여 전체를 최적화(global optimization)할 수 있다는 명제(“전체 = 부분의 합”)를 전제로 하고 있다.



제약 개념

TOC(Theory of Constraints)는 “전체 ¹ 부분의 합”이라는 시스템 이론에 입각하여 전체의 목표를 달성하는데 가장 영향이 큰 요소를 찾아내어 이 요소에 집중함으로써 전체를 개선할 수 있다는 사고에서 출발하고 있다. TOC는 시스템을 하나의 사슬(chain)에 비유하고 사슬에서 가장 약한 고리가 사슬전체의 인장력을 결정하는 것과 같이, 시스템의 경우 시스템의 성능을 결정하는 부분을 제약(constraint)이라고 부르고 제약에 집중하여 시스템의 목적을 달성하려고 한다. TOC에서는 제약이 아닌 부분을 비제약(non-constraint)이라고 부르는데, 비제약의 개선은 시스템 전체의 성능의 향상에 기여를 하지 못 하는 ‘신기루’와 같은 것이라고 보고 있다.



집중 개선의 5단계

TOC에서는 우선 시스템의 목적과 시스템 성과평가척도를 정의한 후에, 제약에 집중하여 시스템의 성과를 개선하기 위하여 다음과 같은 5단계의 과정을 반복적으로 적용한다.

–단계 1. 제약을 찾아낸다.

–단계 2. 제약을 철저히 활용한다.

–단계 3. 비제약의 활동을 제약에 종속시킨다.

–단계 4. 제약의 능력을 향상시킨다.

–단계 5. 타성이 제약화하는 것에 주의하면서 제약이 이동하였으면, 단계1로 간다.



이러한 집중개선의 5단계는 지속적 개선을 위한 TOC의 개념적 틀을 구성하는 것으로서 TOC이론의 핵심적 요소이다.





TOC의 탄생

TOC는 이스라엘 출신 Eliyahu M. Goldratt박사에 의하여 주창되었다. Goldratt 박사는 이스라엘 Bar-Ilan대학교의 물리학 박사출신으로서 1970년대 중반에 공장을 경영하는 친구의 요청에 의하여 공장관리에 대한 자문을 하게 되었는데, 제약의 개념을 적용하여 공장의 생산성을 획기적으로 개선하는 경험을 하게 되었다. 그는 이를 발전시켜 OPT (Optimized Production Technology)이라는 유한자원scheduling 소프트웨어를 개발하였고 1975년에 Creative Technology, Inc.사를 설립하여 OPT를 많이 보급하였다. 그런데, 1982년 경제불황과 함께 OPT의 보급이 급감하고 또한 당시에 유행하던 JIT에서 강조하는 재고의 중요성을 더욱 인식하여 제약이론 기반의 생산/공정관리의 개념을 정리하여 이를 소설화하였다. 이것이 유명한 “The Goal”이라는 소설이고 지금까지 전세계적으로 3백만 부 이상 팔렸다. 이 소설만을 읽고 OPT소프트웨어 없이 현장적용을 통하여 OPT도입시와 유사한 생산성향상을 얻은 기업체들도 적지 않았다. 이에 Goldratt박사는 단순한 소프트웨어를 보급하는 것보다도 제약이론의 개념을 이해하는 인력을 양성하는 것이 더 시급하고 중요하다고 보아 1986년에 AGI (Avraham Y. Golratt Institute)를 설립하여 TOC의 이론적 틀을 개발하고 교육하기 시작하였다. 1990년에 “Theory of Constraints”라는 책을 통하여 Goldratt 박사는 TOC 이론의 골격을 소개하고 그 이후 지속적으로 발전시켜 나갔다. 1991~1996년 동안이 TOC이론의 완성기라고 한다면, 그 이후는 본격적인 보급의 단계라고 할 수 있다.





TOC의 적용효과

항목
평균치

Lead time
69% 절감

Cycle time
66% 절감

납기준수율
60% 개선

재고수준
50% 절감

매출, throughput
68% 증가



TOC는 특히 미국과 유럽을 중심으로 제조기업, Supply Chain Management, 학교, 병원, 공공기관 등에 적용되어 많은 성과를 내고 있다. 특별히 AGI 홈페이지의 http://www.goldratt.com/success.htm 에는 TOC의 많은 성공사례들이 보고되어 있다. 또한 Marbin& Balderston이 문헌조사를 통하여 General Electric, GM, Harris 반도체 등 82개의 TOC의 성공사례들을 정리한 결과 TOC 적용효과의 평균치가 다음과 같다고 하였다.











2. 시스템 성과 측정

점점 경쟁이 치열하여지는 산업환경에서 기업들이 생존, 발전하려면 기업의 전체 종사자들은 기업의 목적을 올바로 이해하고 각자의 행동이 기업의 목표달성에 유효하게 기여하도록 상호 유기적인 관계하에서 이루어져야 한다. TOC에서는 기업의 경영활동에 대한 새로운 성과측정 방식을 제시하고 있으며, 모든 경영활동이 기업의 목적달성에 기여한 정도를 직접적으로 측정함으로써 각 경영활동이 전체적인 관점에서 평가될 수 있도록 하고 있다.



기업의 목표

TOC에서는 기업의 목표를 “현재와 미래에도, 더 많은 돈을 버는 것”이라고 정의한다. 그 밖의 다른 motto들, 예를 들면 “고객 만족”, “품질제일주의”, “종업원 복지 최고”, “세계제일의 기술” 등은 기업의 목표를 달성하는데 필요한 필요조건(necessary conditions)이지 목적 자체일수는 없다.

기업의 목표달성의 정도를 측정하기 위하여 세가지 측정치를 생각할 수 있는데, 곧 순이익(net profit), 투자수익률(return on investment), 현금흐름(cash flow)이다. 순이익은 절대액수의 개념인 반면, 투자수익률은 순이익의 투자금액과의 비율을 의미하는 상대적 수치 개념이다. “돈을 번다”는 것은 순이익과 투자수익률이 좋아야 함을 의미하고 또한 현금흐름도 건전하여 소위 흑자도산과 같이 과도한 외상매출이나 재고에 현금이 잠김으로 현금유동성 면에서도 문제가 되지 않아야 함을 의미한다. 그런데 이러한 평가측정지표는 기업전체의 목표달성의 정도를 평가하는 데에는 효과적이지만, 경영의 일상적 활동의 성과를 평가하는 데에는 보다 직접적인 평가척도가 필요하다. Throughput, 재고, 운영비용은 각 경영활동이 기업의 목표를 얼마나 달성하였는가를 측정하기 위한 세부적 평가지표이다.


Throughput: “기업이 판매에 의하여 자금을 외부로부터 벌어 들이는 금액 (\/기간).”

Throughput는 매출액애서 원자재비등 vendor에게 지급한 금액을 뺀 것으로 측정한다.

재고 (Inventory): “기업이 판매하기 위한 품목에 구입하는 데 쓴 금액”

재고라는 용어대신 광의적인 개념으로 투자액(investment)이 사용되기도 한다. 여기에는 각종 재고와 설비 등 고정자산이 포함된다. TOC에서 특이한 점은 재고의 평가시에 재고구입에 지불된 금액 주로 원자재 금액만을 인정한다. 재공품 재고의 가치에는 공정진행에 따른 공정의 노무비를 원칙적으로 포함시키지 않는다.

운영비용 (Operating Expense): “재고를 Throughput으로 변환시키는데 기업이 소모한 금액”. 여기에는 직접노무비, 작업반장, 판매원, 사무직, 경비원 들의 급여, 감가상각비, … 등이 포함된다.





각 경영활동에서 throughput는 늘리고, 재고와 운영비용은 감소시킴으로써 순이익과 투자수익률, 현금흐름을 좋게 할 수 있고 이를 통하여 기업의 목표 즉 “돈을 버는 것”에 기여를 할 수 있다. 전통적인 관리방식에서는 운영비용 절감을 우선시 하였으나 TOC에서는 throughput 증대를 가장 우선시 하고, 그 다음은 재고의 감축, 마지막으로 운영비용의 절감을 중요시하고 있다.



전통적 회계의 문제점과 TOC의 접근법

1) 간접비 배부의 문제점:

전통적 회계에서는 제품원가를 구하기 위하여 간접비를 여러 가지 배부기준(예: 직접작업시간)에 따라 제품별로 배부한다. 그런데 배부기준의 자의성이 문제가 되고 또한 산업자동화가 많이 추진되다 보니 간접비가 제품별 생산량의 수준에 따라 변동하는 것이 아니라 고정적 지출의 성격이 강하여진 관계로, 간접비 배부를 통하여 구하여진 제품원가가 이익공헌도를 제대로 반영하지 못 하고 있다. 그 결과 제품mix결정, 판매가격결정, make/buy결정 등 많은 의사결정에서 오류를 유발시킨다.

TOC에서는 배부와 제품원가 자체를 인정하지 않고 있으며, 제품의 이익공헌도를 (제품 한 개의 throughput) ¸ (제약공정에서의 제품 한 개의 공정시간)으로써 측정한다. 전통적방식에서는 제품원가를 구하기 위하여 많은 비용data를 수집하여야 하므로 data system이 복잡하고 계산의 과정에 많은 시간을 소요하나, TOC방식은 throughput계산이 쉽고, 제약공정에서의 data의 정확성을 확보하면 되므로 상대적으로 간편하고 신속한 정보제공이 가능하다. 무엇보다도 의미있는 것은, TOC방식에 의한 의사결정이 기업의 목표달성에 충실한 정보를 제공하고 있다는 점이다.

2) 재고의 가치 평가상의 문제점:

전통적 회계에서는 재고의 가치를 원재료 구입비용에다 공정이 진행됨에 따라 발생하는 소위 ‘부가가치’인 노무비, 경비를 포함하여 구한다. 그러나 TOC에서는 재고의 가치로 순수변동비(totally variable cost)만을 인정하는데, 순수변동비는 제품을 1단위 추가생산하면 변동하는 원가를 말하는데 재료비가 주요 요소이다. 그런데, 노무비와 경비는 생산량에 관계없이 고정비의 성격을 띠는 경향이 많으므로 순수변동비에서 제외되어 재고의 가치에 포함되지 않고 발생한 기간의 운영비용으로 처리된다. TOC에서 노무비, 경비를 공정별 생산시점에서 인정하지 않는 이유 중 하나는 부가가치라는 것은 제품이 고객에게 최종적으로 판매될 때에 발생하는 것으로 보기 때문이다.

전통적 방식에서는 TOC와 비교하여 재고의 가치를 더 크게 인정하여 주므로, 재공품 또는 완제품 재고 증가의 한 유인으로 작용하고 있으며 기업의 이익 계산시에 왜곡현상을 유발한다.



3) 제약, 비제약 구별 무시의 문제점

전통적 회계에서는 공정이 제약인지 비제약인지를 구별하고 있지 않다. 제약공정에서의 작업시간 1시간의 손실과 비제약공정의 1시간의 손실사이의 차이점을 무시하고 있다. 대표적인 예로 경제적 생산량(economic batch size)모형을 들 수 있는데 제약공정이나 비제약공정의 setup 비용은 setup시간동안의 setup인건비, 생산량손실의 기회비용으로 계산함으로써, 제약공정과 비제약공정의 작업자의 임금이 같고 setup시간이 같으면 제약공정과 비제약공정의 setup비용이 같게 된다. 그러나 TOC에서는 비제약공정에서는 여유시간이 있으므로 이기간을 활용하여 setup을 하면 되므로 setup 비용이 없거나 아주 작으며, 반면에 제약공정에서는 제약공정에서의 시간손실은 공장전체의 시간손실과 같으므로 setup비용이 아주 큰 값으로 인정한다. 결국 전통적 방식에서 구한 경제적 생산량은 잘못된 비용data에 의하여 구하게 된다.



4) 국지적 시각의 문제점

전통적방식의 관점에서는 단위작업장 효율의 최대화를 강조하고 있다. 예로서 단위 작업장의 가동률 또는 노동생산성을 들 수 있는데, 이러한 기준들로써 업적을 평가하다 보면 비제약공정의 경우 가동율을 높이기 위하여 필요하지 않은 재공품을 만들게 되고 제조 leadtime도 증가하게 된다. 실제로 중요한 것은 단위작업장의 효율이 아니라 전체 공장의 생산성에 어떠한 기여를 하고 있는가를 평가하는 것이다. TOC에서는 비제약자원의 가동율은 비제약자원 자신의 능력에 의하여 결정되어서는 안되고 제약자원의 생산속도에 맞출 수 있는 정도로만 유지되어야 한다고 보고 있다. TOC에서는 비제약자원에서의 기존의 여러 생산성지표는 그야말로 ‘수학적 유령’(mathematical phantom)이라고 하고 있다. 이러한 수학적 유령들은 생산성향상에 역행하기도 하고, 또한 개선의 노력을 제약중심으로 집중하지 않고 모든 공정을 대상으로 진행하게끔 하여 개선노력의 효과도 흔적이 없게 되는 고질적인 상황에 빠지게 한다.

또한 전통적 관점에서는 재고감축이나 품질개선의 효과를 ‘비용절감’이라는 면에 국한하여 생각하는 경향이 있는데, 비용절감의 측면만으로 보면 어느 한계이상의 재고감축이나 품질개선을 기대하기 어렵다. TOC에서는 어느 개선 프로젝트의 평가를 프로젝트 수행시 현재와 미래의 throughput 증가를 포함하여 기업의 이익 창출에 기여하는 정도를 평가하는 전체적인 시각을 견지함으로써 지속적 개선을 유도한다.



3. DBR (Drum-Buffer-Rope) Scheduling

재공품

원재료

완제품

Goldratt박사는 기계고장, 작업시간의 변동, 자재공급변동, 주문변동, 작업자문제 등 많은 혼란요인이 산재하여 있는 공장에서 재고보유는 최소화하면서 반면에 생산 흐름의 속도는 빠르게 할 수 있는 생산/공정관리의 방식을 소개하기 위하여 그의 소설”The Goal”에서 소년단 대원들의 산행 대열의 상황을 들었다. “어떻게 하면 행군의 총간격(맨앞 사람과 마지막 사람의 간격)은 벌어지지 않게 하면서 행군속도를 빠르게 할 수 있을 것인가?” 이 문제를 공장관리에 유추하여 보면 각 사람은 공정에 해당하고 각 사람이 밟아나가는 땅은 그 공정을 마친 재공품이 되며 마지막 사람이 지나간 후의 땅은 완제품라고 할 수 있다. 따라서 전체 재공품 재고는 행군의 총간격이고 throughput는 행군의 속도라고 말할 수 있을 것이다. 전체대열의 행군속도는 가장 느린 사람의 속도보다 클 수는 없으니, 전체 행군의 계획은 가장 느린 사람의 속도를 기준으로 작성하여야 하며(“Drum”), 행군의 속도를 최대한 빠르게 하기 위하여서는 가장 느린 사람이 최대 속도를 낼 수 있도록 하여야 보호하여 하고(“Buffer”), 행군의 폭이 벌어지는 것을 방지하기 위하여 맨앞 사람의 행군 속도를 가장 느린 사람의 상황을 고려하여 제어(“Rope”)하여야 할 것이다.



DBR Scheduling
위의 개념을 공장의 상황에서 설명하기 위하여 간단한 예를 들어본다. 5개의 공정 A,B,C,D,E가 있는데 공정C가 공정능력이 가장 낮다고 하자. 이를 능력제약자원(CCR, Capacity Constraint Resource)이라고 부른다. 전체 throughput을 높이기 위하여서는 CCR인 공정C의 가동에 지장을 초래해서는 아니 되므로 공정C앞에 재공 buffer(Time Buffer라고 부름)를 설치한다. 전체공정의 생산일정의 계획작성은 CCR인 공정C의 능력과 상황에 맞추어 작성하며 (Drum), 첫 공정(gating operation)인 공정A에서 자재의 투입은 CCR앞의 time buffer의 크기에 따라 조절하여(Rope) 동기화 생산(synchronized manufacturing)이 되도록 한다. 또한 공장 전체의 throughput을 높이기 위하여서는 CCR공정을 통과하는 부품의 첫공정 앞에 원재료 buffer를 두어 조달변동으로부터 CCR을 보호하고 또한 완제품 buffer를 두어 시장수요변동에 의하여 throughtput가 제약당하는 것을 방지한다. 이러한 개념은 chain형태의 라인생산형태 뿐만이 아니라 network형태의 일반적인 생산조직에서도 적용이 된다.

DBR schedule은 기본적으로 다음과 같은 단계를 통하여 작성된다.

1. 생산order의 납기를 확인한다.

2. 시스템의 CCR을 찾아낸다.

3. Time buffer의 위치와 크기를 결정한다.

4. CCR의 활용을 극대화하는 Drum(주일정계획)을 작성한다.

5. 첫공정들의 Rope를 설정한다. 즉 원자재의 투입시기 ‘계획’을 작성한다.



기본적으로 DBR scheduling은 제약을 인정하고, 시스템 전체의 목표를 최대로 달성하기 위하여 제약의 활용을 극대화하며 비제약자원의 가동율을 제약자원에 종속시키는 TOC기반의 생산/공정관리 방식이다.

기존의 많은 MRP 또는 ERP 시스템에서는 제약, 비제약 사이의 구분이 없이 모든 공정 전체를 대상으로 일정계획을 일시에 작성하며 모든 공정의 운영을 일일이 제어하려는 것과 비교하여, TOC방식은 제약 중심으로 계획을 함으로써 상대적으로 신속하게 일정을 작성할 수 있으며 제어 대상 공정의 개수는 훨씬 적다. 또한 혼란요인의 발생에 따른 계획을 수정하는 경우에도 기존의 방식(“re-run from scratch”) 하에서는 조그만 혼란요인에 대하여서도 일정이 많이 바뀌는 현상이 있는데 반하여, TOC방식은 제약 중심의 분석을 하기 때문에 시스템의 안정적 운영이 훨씬 쉽게 된다.



DBR Scheduling 원리

앞에서 설명한 DBR scheduling은 TOC의 시스템 개념에 근거한 것으로 DBR scheduling을 지탱해주는 원리를 열거하면 다음과 같다.

q 비제약 공정의 가동률은 제약공정에 의하여 결정된다.

q 공정의 가동(utilization)과 활성화(activation)는 동일하지 않다.

q 제약 공정에서의 1시간 손실 = 공장 전체의 1시간 손실

q 비제약 공정에서의 1시간 절약 = 신기루

q 제약공정이 throughput과 재고수준을 결정한다.

q 이동 batch의 크기와 공정batch의 크기는 동일하지 않다.

q 공정 batch의 크기는 변수이지 고정된 값이 아니다.

q 일정은 모든 제약을 동시에 고려하여 결정하여야 한다. Leadtime은 일정결정의 결과이다.

q 흐름을 평준화하지 공정능력을 평준화하지 않는다.





Buffer 관리와 지속적 개선

DBR scheduling에서 Time Buffer는 매우 중요한 역할을 수행한다. 우선 Buffer는 각종 혼란요인으로부터 CCR을 보호하는 목적을 갖고 있다. Rope는 Buffer내 재고수준과 재고내역을 monitoring하면서 원자재 투입의 최적시기를 결정한다. Buffer의 운영을 통하여 원래 계획하였던 일정이 준수되도록 하여 throughput계획의 달성도를 높일 수 있다.

DBR scheduling에서 Buffer의 또 다른 중요한 역할은 지속적 개선(Continuous Improvement, CI)에 효과적으로 이용될 수 있다는 점이다. 어느 특정 시점에서 Buffer 계획과 실제와 차이는 Buffer에 이미 도착해 있어야 하나 아직 도착하지 못 한 부품을 의미한다. 계획 Buffer와 실제 Buffer와의 차이 현상은 CCR 이전 공정(vendor포함)에서 어떠한 혼란요인이 발생하였기 때문이다. 미도착 부품들의 현재 위치와 계획차질의 정도를 파악하여 집계함으로써 개선의 필요성이 있는 비제약 공정의 우선순위를 결정할 수 있다. 가장 개선이 필요한 비제약 공정에 개선활동을 집중함으로써 계획Buffer와 실제Buffer의 차이를 줄여 나간다. 개선활동의 결과 계획과 실제 Buffer의 차이가 지속적으로 감소하였다고 한다면 Time Buffer의 크기를 줄일 수 있을 것이다. Time Buffer의 감축은 재공품 재고의 감소를, 이는 Leadtime, 운영비용, 재고금액의 감소를 의미하며, 결국 품질향상, 납기서비스 개선 등을 통하여 매출의 증대 즉 Throughput의 증대를 가져 오게 된다.



4. 사고 프로세스 (Thinking Process, TP)

집중 개선 과정을 지속적으로 적용하면 공장내부의 기계 능력, 작업자의 문제, 원자재의 품질 문제 등 물리적 제약(physical constraint)이 해소되어 시장의 수요가 제약화하는 경향이 있다. 그런데 시장 수요의 창출을 위해서는 기업내 의사결정의 절차, 부서간의 이해관계, 타성에 의한 관행 등 방침 제약(policy constraint)을 극복하여야 한다. 사고 프로세스(TP)는 물리적 제약 뿐만 아니라 특별히 방침 제약을 해소하기 위한 논리적인 사고의 과정으로서 Goldratt박사가 장기간에 걸쳐서 개발한 것이다. 사고프로세스는 문제점들의 근원원인을 찾아 이를 타개할 수 있는 혁신적인 해결 방안과 실천 계획을 도출하여 낼 수 있는 일련의 ‘사고’과정으로 구성되어 있다.

개선을 위하여 기본적으로 다음의 세가지 질문에 대한 사고가 필요하다. 즉, “무엇을 바꿀 것인가? (WHAT to change?)”, “무엇으로 바꿀 것인가? (What to change TO?)”, “어떻게 바꿀 것인가? (HOW to change?)”. 사고프로세스는 이 세가지 질문에 대한 해답을 체계적으로 할 수 있도록 하는 정형화된 분석 도구인 5가지 Logic Tree를 제공하고 있다.




1) 현재상황tree (Current Reality Tree): 현재의 상황에 나타나는 여러 문제점(Undesirable Effect, UDE)들의 인과관계를 분석하여 근원적 문제점(Core Problem)들을 찾아낸다..

2) 갈등해소그림(Conflict Resolution Diagram): 근원적 문제점들의 반대조건들을 목표로 설정하고 이 목표달성을 방해하는 상호 상충되는 전제조건들의 가정을 철저히 따져서 이 가정들을 ‘깨부실 수 있는 방안(Injection)’을 찾아낸다. (혁신적인 아이디어가 여기에서 많이 도출되므로 사고프로세스에서 가장 효과적인 도구라고 알려져 있다.)

3) 미래상황tree (Future Reality Tree): 현재상황tree의 문제점의 반대상황을 목표로 하여 갈등해소그림의 방안이 부작용(Negative Branch)을 유발하지 않으며 이러한 목표들을 달성할 수 있는지를 파악한다. 필요하다면 새로운 방안을 추가한다.

4) 선행조건tree (Prerequisite Tree): 방안 달성을 위하여 필요하면 중간 목표를 도출하고 방안과 중간 목표 달성시 방해가 되는 장애요인(Obstacle)을 찾아내어 이를 극복하는 방법을 강구한다.

5) 실행계획tree (Transition Tree): 방안을 달성하기 위한 단계적 실행계획을 작성한다.





사고프로세스는 공장에서의 문제 뿐만 아니라 은행, 유통기관, 자동차 딜러, 정부, 학교, 군대와 같은 서비스부문 및 공공부문의 경영프로세스를 개혁하는 데에도 적용이 많이 되고 있는 일반적(generic) 해결 접근법이다.



5. 결론

산업자동화와 정보화가 심화됨으로 인하여 산업생산의 방식이 과거의 Taylorism과 Fordism에서 Post-Fordism으로 전환되고 있다.. 이러한 변화는 단지 제조 과정의 외형적인 전환만이 아니라 생산시스템 전체를 경영하는 사고의 틀의 변화를 요구하고 있다. 앞에서 생산/공정관리의 경영철학으로서 새로운 역할을 할 제약이론(TOC)의 기본적 개념을 소개하였다. TOC의 관점에서 볼 때에 자동화나 정보화의 신기술의 도입은 그 자체가 생산성 향상을 의미하는 것이 아니라, 신기술이 시스템의 제약을 극복하는 데에 기여할 때에 한하여 효용이 있다. TOC는 “전체 ¹ 부분의 합”이라는 시스템 이론에 입각하여 전체의 목표를 달성하는데 가장 영향이 큰 요소를 찾아내어 이 요소에 집중함으로써 전체를 개선할 수 있다는 사고에서 출발하고 있다. 시스템 목표의 달성도를 제대로 반영하는 시스템 성과의 측정방식으로의 전환과, 생산/공정관리에 제약중심의 집중화된 관리와, 지속적 개선을 위한 사고프로세스의 도입은 산업생산 방식의 변화에 따라 점점 더 시급하다고 판단된다. 국내의 경우 TOC경영의 보급이 막 시작한 단계라고 볼 수 있는데, 앞으로 본격적인 활용을 위한 시도와 연구가 있어야 하겠다.

출처 : 경영지도사.기술지도사 모임

글쓴이 : 복돌이최완욱 원글보기

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