프랜차이즈의 기초

샬롬

프랜차이즈의 정리

 

1. 지금은 프랜차이즈의 시대이다.

이런 말을 들은 적이 있다. ‘우리나라 사람들은, 특히 창업을 생각하는 사람들은 프랜차이즈에 대해서 아픈 기억을 가지고 있다고’.

아마도 90년대 후반에 일었던 창업 붐과 함께, 우후죽순으로 난립했던 프랜차이즈 업계의 상황, 그 속에서 그야말로 창업에 대해 잘 모르면서 창업을 해야만 했던 예비창업자들이 프랜차이즈의 달콤한 유혹에 빠졌다가 겪었던 쓰라린 실패의 경험 때문일 것이다.

틀린 말이라고 절대 부인하지 못할 것이라고 생각한다.

지금의 프랜차이즈 업계는, 나름대로의 성공은 (물론 외형적이며, 아직도 소수라고 생각한다.) 그 시절의 아픈 경험을 토대로 이루어진 것이라는 것도 부인하기 어려울 것이다.

그러나, 여기에서 과거의 잘잘못이나 피해사례 등의 구태의연한 행태를 다시 말하고자 하는 것은 절대 아니다. 누가 뭐라고 하던 우리나라 창업시장에 있어서 프랜차이즈 산업의 확대와 성장성은 가히 폭발적이 될 것이라는 것을 부인하는 사람은 아무도 없다.

창업시장을 이끌어가는 주도적인 형태가 이미 되었으며, 최근에는 그 동안의 성장을 바탕으로 내부 시스템의 정립이라든지, 물류 유통의 혁신라든지, 기업 이미지 광고 실시라든지 예전에는 해외도입 프랜차이즈 브랜드에게서나 보았던 내용들을 지금은 토종 프랜차이즈 기업들도 실시할 수 있을 정도의 파워도 갖추어 나가고 있는 것이다.

또한 몇 몇 기업들은 국내에서의 성공을 바탕으로 적극적으로 해외시장을 개척하고자 하는 노력들을 기울이고 있는 상황이다. 굳이 큰 기업체가 아니더라고 최근에는 개인사업자 뿐만 아니라 참신한 아이디어로 무장한 청년사업가들도 원대한 꿈을 품고 프랜차이즈 사업에 관심을 기울이고 있다. 아직도 경기가 어려운 상황이다.

프랜차이즈 업계도 2000년대 들어 최근까지 극심한 어려움을 겪고 있다.

굵은 빗줄기가 내리치며 지나가면, 그 이후에는 모든 것이 깨끗해진다고 했는가.

많은 관심과 함께 힘든 시기를 지나는 시점에서 올바른 프랜차이즈 업계의 성장과 발전을 위해 몇 가지 짚어보고자 한다.

 

2. 기본에 충실하자

국내 모 기업의 프랜차이즈 사업체에서 내부 시스템의 정비에 노하우가 부족하여 제동이 걸리자 외국계 컨설팅기업에 막대한 비용을 들여 사업전략에 대한 프로젝트를 의뢰했다.

결론은 단 한 가지. ‘기본에 충실하라. Best Practice를 벤치마킹하라’였다.

이제는 프랜차이즈 시스템의 기본에 충실해야 할 때이다.

기본이라는 것은 사업을 시작할 때의 초심 (여러분의 사업 초기에 우리나라를 대표하는 프랜차이즈 대표 기업으로 회사를 육성하겠노라고 원대한 꿈을 품었을 것이기에)이며, 장기적으로 사업을 운영하면서 지속적으로 매출과 이익을 확보하기 위한 최고의 사업전략인 것이다. 우리나라는 아직 여건이 안 돼서, 예비창업자들의 마인드가 성숙되지 못해서, 작은 기업으로서 자금력이 부족하기 때문에, 등등의 이유로 점차 기본에서 멀어지며 사업을 운영한 것은 아닌가. 개설이익이 큰 상황이니 관리를 도외시하지 않았는가. 아직은 시작단계이니 내부 운영시스템은 필요 없다고 생각하였는가. 수퍼바이저는 비용만 드니 필요 없다고 생각하였는가. 전문 인력은 필요 없고 좋은 대우도 필요 없다고 생각하였는가.

 

오히려 실행할 수 있음에도 불구하고 눈앞의 단기적인 이익에 급급해 애써 외면해 온 것은 아닌가. 여기서 프랜차이즈 시스템의 정의를 굳이 말할 것은 아니다. 누구보다도 잘 알고 있을 것을 알기 때문이다. 이제는 사업의 기본을 돌이켜 보고 철저히 해야 할 때라고 생각한다. 새로운 도약과 중흥을 위해서 말이다. 사업의 기본에 충실하는 것은 오직 최고경영자만이 명확한 철학을 가지고 추진하며 유지할 수 있는 일이라고 생각한다.

본부와 가맹점의 윈-윈 시스템이라고 하는 프랜차이즈 사업의 기본 정신으로 다시 무장할 때이다.

 

3. 수렵형이 아닌 경작형 경영을 하자

성공적인 프랜차이즈 사업을 위해서는 수렵형이 아닌 경작형 경영이어야 한다고 생각한다.

수렵형 경영이라는 것은 매일 매일 사냥총을 들고 그 날의 먹거리를 위해 산으로 사냥을 나가는 경영방식이다. 사냥터에서 사냥감이 풍부하기 때문에 처음에는 쉽게 사냥을 하게 된다. 그리고 그 날 저녁에는 포식을 하게 된다. 이렇게 처음에는 손 쉬운 방법으로 생활하지만 어느 날에는 사냥감이 씨가 마르게 된다. 그러면 사냥꾼은 어떻게 할까.

아마 사냥을 접던가 다른 사냥터를 찾아 떠나게 될 것이 틀림없다. 소위 가맹점 개설은 그동안 많이 했는데 사업이 지속적으로 이루어지지 못하게 되는 것이다. 어찌 이리 우리나라에서의 부실체인들의 행태와 똑같을 수 있단 말인가. 사업을 하면서 옮겨 다닌 사냥터가 그 동안 몇 군데이며, 사냥터를 옮길 때마다 황폐해지는 기존 사냥터는 누구의 책임이란 말인가. 여기서 ‘이 바닥이 원래 그런 바닥이야’ 하고 말하는 사람이 있다면, 제발 지구를 떠나주길 바라는 마음이다. 프랜차이즈 기업은 이제 경작형 경영을 하여야만 한다.

토지를 개간하느라, 거름을 주느라, 씨를 뿌리느라 힘이 들고 고단해도, 이 모든 노력의 결과로 언젠가는 매년 열매를 맺고 새싹을 돋게 해주는 건강한 농지와 토양을 만들게 되는 것이다. 사냥꾼과 같이 먹거리가 없으면 떠나는 자가 아니라, 자기 자신이 땀을 흘려 개간한 농지에서 영원히 수확을 하며 정착해 살아가는 자가 되는 것이다.

프랜차이즈 기업은 장기적인 사업구도와 비젼을 가져야 하며, 그를 위해서는 기본을 지키며, 경작형 경영을 추구하여야 할 것이라고 믿는다. 이것을 달성하기 위해서는 프랜차이즈의 성공 3요소라고 주장하는 브랜드 이미지, 본부 운영시스템 구축, 지속적인 지원서비스에 대해서 생각해 보아야 한다.

 

4. 브랜드 이미지가 영속적인 영업을 보장한다.

외국계 체인회사에서 근무를 할 때의 일이다.

아시아 담당 수퍼바이저가 우리나라를 방문했을 때, 이런 질문을 한 적이 있다.

우리 사업전략에 있어서 가장 중요하다고 생각하는 한 가지를 말한다면 무엇이겠냐고.

대답은 하나였다. ‘그것은 바로 브랜드 이미지이다’ 라고.

프랜차이즈 기업에 있어서 소비자에게 어필하는 브랜드 이미지야말로 시장에서 영속적으로 고객을 확보하고 유지하며, 지속적으로 매출과 이익을 확보할 수 있는 최고의 사업전략이라는 것이다. 그렇다면 우리의 모습은 어떠한가 (물론 일부의 업체이길 바란다.)

치고 빠진다. 먹고 튄다. 사기 9단이다. 우리나라는 트랜드 전략이 최고다. 다음에는 어떤 업종을 띄울까. 기업가나 업계 종사자들의 입에서 나올 수 있는 말이던가.

 

최근 프랜차이즈 기업들이 가맹점 모집 광고를 신문에 낸 광고자료를 보면-하다못해 2~3년전의 자료를 보더라도-그 당시에 막대한 비용을 들여 가맹점을 모집하며 광고하던 그 브랜드들 지금은 다 어디로 갔나. 외국계 기업들은 브랜드의 중요성을 강조하며 전 세계를 대상으로 자신들의 상표 깃발을 영속적으로 휘날리고자 하는데, 우리는 하다못해 2~3년을 지속하지 못하는 것이다. 아니, 처음부터 지속할려고 하는 의지가 없었던 것은 아닌가.(대답은 이미 알고 있는 얘기이지만)브랜드는 사라졌지만, 사업가는 아직도 또 다른 브랜드를 운영하거나 준비하는 경우가 허다하니 말이다. 우리나라 예비창업자들의 성향이 남다르다 라는 말로, 우리나라는 프랜차이즈 산업이 이제 초창기이다 라는 말로 책임을 회피하지는 말자.

이제부터는 말이다. 사업을 운영하는 개인만이 돈을 버는 것이 아닌, 기업과 가맹점이 같이 공생할 수 있는 길은 바로 브랜드 이미지의 확보 및 유지라는 점을 명심해야 한다.

 

5. 본부의 독자적인 운영시스템을 구축하자

본부의 운영시스템 확립이라는 것은 개점 후에 본부에서 영업활동을 위하여 운영하는 영업시스템이 얼마만큼 잘 구축되어 있는가에 대한 문제라고 할 수 있다.

가맹점주의 영업을 활성화하기 위한 본부의 전반적인 운영시스템이 체계적으로 구축된 체인본부가 가맹점주의 지원 면에서도 우수하다는 것은 틀림없는 사실이다.

물론 필요없다고 하거나 또는 나중에 만들 일이라고 생각하는 사람이 많지만 말이다.

하지만 언제까지 나중에, 나중에만 되풀이 할 것인가.

나중에 돈 벌면 돈 빌려 줄께 라는 말만큼 무책임한 말은 없다. 누구나 할 수 있기 때문이다. 프랜차이즈 기업을 운영하기 위해 중요한 것은 매뉴얼의 내용이다.

굳이 제목을 말한다면 ‘꼬마 손님 이름외우기 교육’이라고 할 수 있다. 점장이 신입직원에게 교육하여야 할 내용 중에 한 부분으로서 3주간에 걸쳐 꼬마 손님들의 이름을 외우게 만드는 교육내용이었는데, 10여 페이지에 걸쳐 그 방법과 절차가 세세히 기록되어 있었다.

‘사람의 심리상태를 움직이는 것까지도 매뉴얼로 만드는구나’. 그 때부터 나는 이 업계에 투신하리라 마음먹은 것이다. 매뉴얼이라고 해서 거창한 것은 아니다. 하지만 간단하게 만들어버리는 것도 절대 아니다. 우리나라의 본부들은 가맹점주에게 제공하는 운영매뉴얼, 소위 점 운영편람만을 만드는 것에 집착하는 것 같다. 물론 중요하고 필요하다. 하지만 운영매뉴얼 정도는 본부의 운영시스템이라고 하기에는 너무도 초보적이다. 그나마도 준비되지 않은 본부들이 많으니 더욱 문제인 것이다. 이제는 그 동안의 사업으로 얻은 경험을 독자적인 운영시스템으로 매뉴얼화 해야 할 시점이다. 출점성공률의 제고에 대해서, 마케팅 강화를 대해서, 점포 운영 능력 강화에 대해서, 가맹 구조 개선에 대해서, 교육시스템 구축에 대해서, 지속적인 프로그램 업 데이트 시스템에 대해서, 커뮤니케이션 강화에 대해서 각 항목마다 수 십 에서 수 백 가지의 세부 매뉴얼이 만들어 질 수 있을 것이다. 외국계 기업은 심지어는 가맹점이 가장 피해를 줄이고 안전하게 사업을 접는 것을 지원하기 위한 매뉴얼도 가지고 있다. 이제는 갖추어야 한다. 왜냐하면 거대한 해외시장이 우리를 기다리고 있기 때문이다. 이러한 내부 운영시스템을 구축해야만 해외진출도 가능해진다. 뭘 줄게 있어야 라이센스 수출도 하는 게 아닌가. 국내에서의 주먹구구식의 접근방식은 절대 안 된다. 수 백권의 매뉴얼과 경영기법이 움직이는 사업임을 명심해야 한다.

이제는 갖추어야 한다. 서비스산업의 수출역군이 되기 위해서이다.

 

 

수퍼바이저는 비용을 쓰는 사람이 아닌, 지속적인 매출과 이익을 가져다주는 인력이다.

지속적인 지원서비스라는 것은 가맹점에 대한 본부의 영업지원이 창업 초기에만 이루어지고 일정기간이 지난 후에는 가맹점의 영업상태에는 관심을 기울이지 않고 수금에만 신경을 쓰는지, 아니면 수퍼바이저라는 전문지도요원들을 통하여 지속적인 영업지원을 해주는 지에 대한 문제이다. 초기 대부분의 회사에서는 모든 노력을 출점전략에 맞추는 것이 일반적이다. 소위 개설이익금이라는 것을 확보해야만 회사 운영이 가능해지기 때문이다. 그렇다보니 ‘전담 수퍼바이저에 의한 철저한 경영자문’이라는 문구는 가맹모집 광고에나 쓰는 말로 전락해 버린다. 출점점포수가 누적적으로 증가함에 따라 본부의 수익도 누적적으로 증가되는 수익구조를 만들지 못하는 경우에는 수퍼바이저라는 존재는 그야말로 비용만을 쓰는 존재로 치부되게 된다. 수퍼바이저는 비용만을 쓰는 인력이 아니라 오히려 지속적인 매출과 이익을 가져다 주는 인력으로 보아야 한다. 개설이익금만을 챙기고 또 다른 사냥을 나간다면 점포의 숫자는 아무런 의미도 가지지 못한다. 설령 물류 공급으로 마진을 확보한다고 하더라고 수퍼바이징이라는 업무영역이 없다면 가맹점은 금방 이탈할 가능성이 높게 된다. 본부와의 커뮤니케이션 채널이 없기 때문이다. 따라서, 초기 개설 이후에 100을 팔 것을, 전담 수퍼바이저에 의해, 본부의 영업시스템에 의해, 브랜드 이미지의 제고에 의해 150을 팔 수 있도록 지원하고, 그 중에 15라는 로열티를 받을 수 있는 구조를 만들어야 한다고 생각한다.

혹자는 우리나라에서는 국민성 때문에 로열티구조가 어렵다고도 하지만, 시스템 프랜차이즈의 경우에는 로열티 구조는 필수적이라고 생각한다. 근래는 어느 업체나 똑같은 말을 한다. 전담 수퍼바이저 체제를 운영한다고. 배송차가 일주일에 2-3회 방문하는 것이 어찌 수퍼바이징이라고 할 수 있나, 6개월 동안 한 번 직원 얼굴을 본 가맹점이 수퍼바이징을 받고 있다고 어찌 생각할 수 있겠나. 물류 공급만 받는다면 도매업체와 거래해도 충분한 것 아닌가. 그렇다 보니 처음에는 몰라서 프랜차이즈 계약을 했지만 몇 개월만 지나면 독자적으로 운영할려고 하는 이탈현상이 나오는 것 아닌가. 창업자들의 마인드를 뭐라 할 것이 아니라 오히려 본사에서 방조하고 조장하는 것이 아닌가. 그럴 바에는 도매업자라고 칭하지, 프랜차이즈 시스템을 가지고 있는 기업이라고 내세우는가.

회사 규모가 작다면 사장이하 임직원 모두가 모든 점포를 순회하여야 한다. 그 정도도 자신을 챙겨주고 있다고 느끼며 고마워하는 사람들이 바로 우리네들인 것이다. 화려한 문구로 치장할 필요는 없다. 우리나라에서의 수퍼바이징은 인간적인 관심이 가장 중요한 포인트라고 생각한다. 그마저도 말만 했지 실행하지 않으니 문제인 것이다. 물론 사냥하기에 바뻐서 일 것이다.수퍼바이징 체제를 갖추어야만 진정한 프랜차이즈 기업으로 성장할 수 있을 것이다.

 

6. 이제는 시스템이다. 그것도 한국형이어야 한다.

우리나라 프랜차이즈 역사 아직 30년이 채 안된다. 아직은 초기단계일 수도 있고, 미숙할 수도 있다. 하지만 이제는 달라져야 한다. 달라지려는 노력도 여러 곳에서 보이니 매우 고무적이다. 외국의 우수 시스템을 벤치마킹하는 것도 좋지만, 장기적으로는 한국형 프랜차이즈 시스템을 개발할 필요가 있다. 이것은 어느 한 기업의 노력만으로 되는 것이 아니며, 어느 한 컨설턴트가 할 수 있는 것도 아니다.

본부는 독자적인 운영시스템의 구축을 위해 컨설턴트의 노하우를 활용할 필요가 있으며, 컨설턴트는 본부의 경험과 노하우를 한국형인 것으로 발전시킬 수 있도록 노력해야만 한다.

 

본부는 컨설턴트를 가맹영업 홍보사 정도로 생각하는 것이 아닌, 컨설턴트는 본부를 가맹점 하나 소개해주면 얼마 정도 주는 영업처 정도로 생각하는 것이 아닌, 프랜차이즈 산업 발전을 위한 진정한 동반자로서의 역할 정립이 필요한 것이다.

그것이 바로 해외 시장에 태극기를 휘날릴 수 있는 한국형 프랜차이즈 시스템 개발의 밑거름이 될 것이기 때문이다.