캐플란과 노튼박사의 “전략체계도” 요약
서문
(균형성과지표 : BSC)
대부분의 기업들은 전통적인 재무회계시스템을 주요 성과측정시스템으로 사용하고 있다. 그러나 전통적인 재무회계 시스템하에서는 조직구성원의 능력, 데이터베이스, 정보시스템, 고객관계, 제품 품질, 신제품, 서비스에 대한 투자 등이 “발생된 기간에 대한 비용”으로 처리되므로 무형자산의 역량증가에 의해 창출된 가치 측정 및 관리에는 아무런 토대도 제공해 주지 못했다.
결국 경영자는 단기적인 재무지표에만 지나치게 관심을 집중하여 미래의 재무적 성공의 토대가 되는 무형자산에 대한 투자나 관리에는 소홀해 지게 되었다.
따라서 이미 수행된 활동의 결과를 요약하기 위한 재무지표들을 유지하되 이러한 결과지표들을 3개의 부가적인 관점(고객관점, 내부 프로세스관점, 학습과 성장관점)에서 본 비 재무적지표들과 균형을 이루도록 하라고 제안하고 있다. 이러한 비 재무적 지표들은 미래의 재무적 성과에 대한 선행지료를 보여주게 된다. 이것이 균형성과지표의 개념이다
가치 창출과정의 본질이 유형자산에서 무형자산으로 무게중심이 옮겨지고 있고, 전에는 단순히 제품능력이나 제품특징에만 의존하여 경쟁하던 제조기업들이 이제는 성공을 위해서는 시장 및 고객에 대한 깊은 이해와 타깃 고객층에게 독특한 가치명제를 제공할 수 있는 능력이 필요하다는 것을 깨닫게 되었다.
(전략집중형조직)
필자들은 하버드대학논문에서 균형성과지표를 발표하였고, 성과향상을 위하여 조직의 자원들(경영층, 사업단위, 지원부서, 정보기술, 학습과 훈련)을 정렬시켜 전략실행에 집중할 수 있도록 두 번째 저서 “전략집중형조직”을 발표하였다. 전략집중형 조직이 되기 위해서는 아래와 같은 5원칙이 필요하다.
- 전략을 실천적 용어로 구체화하라
- 전략을 전사적으로 정렬하여 시너지를 창출하라
- 전략을 모든 조직구성원에게 일상 업무로 만들어라
- 전략을 지속적인 프로세스로 만들어라
- 최고경영진의 리더십을 통해 변화를 이끌어 내라
균형성과지표를 4가지 관점(재무적관점, 고객관점, 내부 프로세스관점, 학습과 성장관점)에서 선정할 때, 단지 그 지표들이 이미 사용되고 있거나 지속적으로 내부적 향상을 가져다 주고 있다는 사실만으로 그것들을 선정해서는 안된다는 사실을 깨달을 수 있었다. 즉 전략에 어떤 식으로 맞추어져야 한다.
‘측정’이라는 것은 강력한 동기부여 요인이 된다. 조직구성원은 지표가 무엇이건 간에 일단 그것이 선정되면 좋은 성과를 거두기 위해 혼신의 힘을 다한다.
(전략체계도)
목표에 초점을 맞춘 것은 획기적인 돌파구가 되었다. 경영자 들은 4가지 관점에서 목표를 열거하고 그 목표들을 연결하기 위하여 화살표를 그린다. 그들은 이제 자신들의 전략, 즉 어떤 특정한 직책에 있는 조직 구성원의 능력과 기술을 향상시키는 것이 어떻게 새로운 기술과 연계되어 중요한 내부 프로세스의 향상을 가져오게 되는지 확실히 알게 되었다. 이렇게 해서 향상된 프로세스는 타깃고객층에게 제공되는 가치명제를 향상시키게 될 것이고, 이는 고객만족 및 고객유지의 향상, 고객과의 비즈니스 성장 등으로 이어질 것이다. 그리고 고객결과물 지표향상은 수입의 증가로 이어질 것이다. 필자들은 기업의 전략을 4가지 관점 목표 사이의 명확한 인과관계를 근거하여 나타내었는데 이 도표를 ‘전략체계도’라고 명명했다.
성공적인 전략수행을 위해 필요한 3가지 구성요소
① 전략묘사
② 전략측정
③ 전략관리
이 3가지 구성요소의 기본개념은 간단하다. 즉 당신은 자신이 설명할 수 없는 것을 측정할 수 없다. 또한 자신이 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다.
제1부 전략체계도란
제1장 기업전략
지금 세계는 ‘제품주도적인 경제’로부터 무형자산에 근거한 ‘지식과 서비스의 경제’로 전이하는 추세가 최근 몇십년간 계속되고 있다. 20년전인 1982년에는 기업의 무형자산가치가 35%에 불가했지만 2002년에는 기업의 재무시스템에 의해 측정될 수 없는 무형자산이 그 기업가치의 75%이상을 차지하고 있는 것이다. 이것은 기업뿐 아니라 국가에도 적용된다. 사우디아라비아는 풍부한 물질자원을 가지고 있지만 싱가포르 보다 1인당 생산성이 훨씬 낮다. 천연자원은 적지만 인전자산,정보자산, 효과적인 내부시스템 등을 위해 많은 투자를 한 국가는 높은 경제 성장률과 생활수준을 누릴수 있다. 무형자산은 장기적인 가치 창출의 원동력이 되는 것이다.
전략
조직의 무형자산이 그 기업가치의 75%이상을 나타낸다면 당연히 전략의 수행에 있어서 무형자산의 활용과 정력이라는 문제가 먼저 다루어져야 한다.
측정시스템은 모든 사람의 관심을 집중시킨다. 최대의 효과를 위해 측정시스템은 조직체의 전략, 즉 그것이 어떻게 미래의 지속적인 가치를 창출 할 것인가에 집중해야 한다.
전략을 바라보는 기업의 시각은 각기 다르다. 매출이나 순이익 성장을 위한 재무 계획을 통해 전략을 묘사하는 기업도 있고, 제품 및 서비스를 통해서나 타깃 고객층을 통해서 전략을 묘사하는 기업도 있었으며, 품질 및 프로세스 지향적관점, 혹은 인적자원이나 학습관점에서 전략을 묘사하는 기업도 있다.
필자들이 본 연구를 수행하면서 전략에 관한 많은 이론을 보았지만 전략묘사를 위한 방식이라고 볼수 있는 그 어떤 방식도 지금까지 존재하지 않았던 것을 확인할 수 있었다.
전략의 묘사
어떤 이론이든 용어나 개념에 대한 동의가 이루어진 다음에야 비로서 동일한 관점에서 서로 공유할 수 있다. 전략에 대한 4가지 관점은 다음과 같이 정리한다.
① 재무성과는 조직의 성공에 대한 궁극적인 정의를 제공한다
② 타깃 고객층에 대한 성공은 재무성과 향상을 위한 주된 구성요소이다
③ 내부 프로세스는 고객을 위한 가치명제를 창출한다
④ 무형자산은 지속적인 가치 창출을 위한 궁극적인 소스가 된다.
전략체계도는 전략의 체계화와 전략의 실행 사이에 연결이 끊어진 곳을 이어 주는 역할을 한다. 전략체계도에서 한가지 요소라도 빠진다면 그 전략은 결함이 있다고 보아야 한다.
전략체계도는 다음과 같은 몇가지 기본 원칙에 근거한다.
① 전략은 상반되는 힘 사이의 균형을 잡아준다.
장기적인 매출성장을 위한 무형자산에의 투자는 보통 단기적 재무성과를 위한 비용절감과 충돌하게된다.
② 전략은 차별화된 고객 가치명제에 근거한다
고객만족은 지속적인 가치 창출의 근원이다
③ 가치는 내부 프로세스를 통해 창출된다.
- 운영관리프로세스 : 구매, 생산, 물류, 리스크관리
- 고객관리프로세스 : 선정, 획득, 유지, 성장
- 혁신 프로세스 : 기회포착, R&D, 설계개발, 시장출시
- 규제와 사회적책임 프로세스 : 환경, 안전, 지역사회
전략을 실행하는 경영자들은 차별화된 고객가치명제를 창출하여 제공하기 위해 가장 중요한 몇가지 핵심적 프로세스들을 파악해 내야 한다. 필자들은 이러한 핵심프로세스를 “전략적 주제”라고 명명했다.
④ 전략은 동시적이고 상호 보완적인 주제로 구성된다.
운영프로세스의 개선은 비용절감 및 품질강화를 통해 단기적성과를 거둘수 있다. 고객관계 강화에서 비롯된 이익은 최소 6개월이 지난후에 나타나게 된다. 혁신프로세스가 매출향상으로 이어지기 위해서는 이보다 더 많은 시간이 소요된다. 또한 규제와 사회적 책임으로부터 얻어지는 이익은 먼 훗날 발생하게 된다.
⑤ 전략적 정렬은 무형자산의 가치를 결정짓는다.
- 인적자산: 조직구성원의 기술, 재능, 지식
- 정보자산: 데이터베이스, 정보시스템, 네트워크, 기술인프라
- 조직자산: 문화, 리더십, 조직구성원의 정렬, 팀워크, 지식관리
이러한 무형자산의 가치는 독립적으로 분리되어 측정될 수 없다. 조사결과 많은 기업의 2/3는 전략과 인적자원 및 IT프로그램사이에 정렬을 이루지 못한 것으로 나타났다.
필자는 무형자산을 전략에 정렬시킬 수 있는 다음과 같은 3가지 접근법을 발견했다.
- 인적자산을 전략적 주제에 정렬시킬 ‘전략적 직무군’
- 정보자산을 전략적 주제에 정렬시킬 ‘전략적 IT포트폴리오’
- 전략적 주제상의 지속적인 학습 및 개선을 위해 조직자산을 통합, 정렬 시킬 ‘조직변화과제’
학습과 성장관점 상의 3가지 구성요소(인전자산, 정보자산,조직자산)모두가 전략과 정렬되었을때, 조직은 전략적 준비도를 갖추게 된다. 전략적 준비도는 다음과 같은 경우에 완성도가 높다고 볼 수 있다.
- 전략적 직무군의 인적자산역량이 전략적 주제에 밀착,정렬되어 있다
- 인적자산을 지원해 주는 핵심인프라 및 전략적 IT애플리케이션을 제공한다
- 기업문화,팀워크,리더십 등이 전략실행에 필요한 조직문화의 변화를 강화시킨다.
(사례연구1)
일본기업들은 전략이 명확하지 않은 상황에서도 성공적인 기업운영을 하는 것으로 유명하다. 그들의 비즈니스는 이른바 이심전심에 의해 이루어져 왔으며, 최근까지만 해도 종신고용제가 유지되는 가운데 여전히 성과보다는 연공서열을 더 중시하고 있었다. 그러나 장기 불황을 겪으면서 전통적인 관행이 점차 예전의 빛을 잃어 가고 있다는 것을 발견하였다. 도쿄미쓰비시은행은 전략체계도가 도입되어 큰 성공을 거둔 사례로 확인되었다.
제2장 전략체계도
무형자산으로부터의 가치 창출은 다음과 같은 몇가지 유형적 재무자산관리를 통한 가치 창출과 중요한 차이가 있다.
- 가치창출이 간접적이다
무형자산이 매출증가, 비용감소, 이익증가와 같은 재무적인 결과에 직접적으로 영향을 미치는 경우는 드물다.
- 가치는 잠재적이다.
무형자산의 잠재적 가치를 유형자산으로 전환시키는 것은 디자인, 생산,배송,고객서비스 등과 같은 내부 프로세스의 몫인 것이다.
- 다른 자산과 결합되었을 때 가치가 발생한다.
다른 유형,무형자산들과 효과적으로 결합되는 경우에만 무형자산으로부터 가치가 창출된다.
재무적관점
재무적 관점에서의 전략은 간단하다. 더 많이 팔고 더 적게 쓰는 것이다. 따라서 매출성장과 생산성이라는 2가지 기본적 접근법에 의해 수행되게 된다.
- 매출성장: 신규제품, 신규시장, 기존고객들에 대한 수익성 제고
- 생산성향상: 지출을 줄임, 자산을 더 효율적으로 사용하여 현재 수준의 비즈니스를 지원하기 위해 필요한 운전자본 및 고정자산을 감소시킬수 있다. 예를 들면 JIT접근법을 통해 적은 재고물량으로도 현재 수준과 동일한 판매량을 지원할수 있으며, 사고에 의한 장비중단시간을 감소시킴으로서 공장이나 장비에 대한 투자를 늘리지 않고도 생산량을 늘리는 것이다.
고객관점
전략은 차별화된 가치명제에 근거한다. 고객관점상의 구체적 가치명제가 필요하다. 관리자는 사업단위가 경쟁하고 있는 타깃 세분 고객층을 규명해야 한다. 이 타깃 고객층에 대한 사업단위의 고객성과지표가 필요하다. 고객관점에서 일반적 지표는 다음과 같다.
- 고객만족도
- 고객유지율
- 신규고객확보율
- 고객수익성
- 시장점유율
단순히 고객을 만족시키고 유지하는 것이 곧 전략이라고 볼 수는 없다. 그것이 전략이 되기 위해서는 그 기업이 성장 및 수익성을 위해 타깃고객층으로 삼고 있는 구체적 세분 고객층을 파악해 내야 한다. 가격에 민감한 저소득 고객들은 명품백화점에서의 쇼핑경험을 그리 만족스러워 하지 않을 것이다. 타깃고객층이 누구인지 알게 되면 기업은 고객의 가치에 대한 목표 및 지표를 파악해 낼 수 있다. 예를 들면 델컴퓨터, 월마트, 맥도날드, 도요타 등은 고객에게 ‘최고의 구매’, 즉 그 분야 최저원가를 제공함으로서 눈부신 성공을 거두고 있다.
저원가 가치명제는 다음과 같은 것들을 강조해야 한다. 즉, 제품속성에 비해 매력적인 가격, 탁월하고 일관된 품질, 훌륭한 구색의 제품 라인업, 짧은 제작시간, 구매의 편리성이 그것이다.
소니, 벤츠, 인텔과 같은 기업이 추구하는 가치명제는 제품혁신과 리더십이다. 자기산업의 평균수준을 웃도는 높은 가격대를 형성하고 있다. 이들의 가치명제는 높은 수준의 고객들이 높게 평가하고 또 이를 위해 기꺼이 지불할 가치가 있는 제품의 특징과 기능을 강조하고 있다. 이러한 목표는 속도, 정확성, 사이즈, 전력소비량 등에 있어서 경쟁제품들의 성능을 앞서고 신 제품을 가장 먼저 시장에 출하하여 업계최초가 되는 것이다.
세 번째 가치명제는 완벽한 고객 솔루션제공이다. 가장 성공적인 예로서 골드만삭스와 IBM을 들수 있다. 이들의 가치명제는 고객들로 하여금 이기업이 그들을 가장 잘 이해하고 있고 그들의 니즈에 따른 맞춤식 제품과 서비스를 제공할 능력이 있다고 느끼게 하는 것이다. IBM의 전략은 저원가제품도 아니며 제품혁신도 아니었다. 그들은 타깃고객층인 정보기술 관리자들에게 그들 조직의 필요성에 맞춘 완벽한 솔루션(하드웨어, 소프트웨어, 설치, 유지보수서비스, 교육훈련, 상담)을 제공했다.
네 번째 가치명제는 ‘시스템폐쇄전략’이다. 특정한 컴퓨터의 운영체계나 그 산업계의 표준이 된 독점적 제품은 이를 교체하기 위하여 많은 교체비용과 손실을 입게된다. 대표적인 기업이 마이크로소프트사의 Windows운영체계와 인터넷 익스플로러이다.
내부프로세스관점
운영관리프로세스
- 공급자로부터 원자재 구입
- 원자재를 완제품으로 전환
- 완제품을 고객에게 유통
- 리스크 관리
고객관리프로세스
- 타깃고객층 선정
- 타깃고객층 획득
- 고객유지
- 고객과의 비즈니스성장
혁신프로세스
- 새로운 제품,서비스에 대한 기회파악
- 연구조사 및 개발 포트폴리오 관리
- 새로운 제품,서비스의 설계 및 개발
- 새로운 제품,서비스의, 시장출시
규제 및 사회적 책임 프로세스관점
기업은 다음과 같은 몇 가지 핵심적 차원에 입각하여 규제와 사회적 책임성과를 관리,보고한다.
- 환경
- 안전 및 보건
- 고용활동
- 지역사회 투자
환경, 안전, 건강, 고용활동, 지역사회개발 등에 대한 투자가 다른 사람들에게만 이익이 되는 것은 아니다.
① 규제와 사회적 책임 차원의 성과로 좋은 평판을 얻게 되면 기업은 능력있는 인재들을 영입,유지해 나갈 수 있게 된다. 이로 인해 인전자산프로세스를 더욱효과적이고 효율적으로 운영할 수 있게 된다.
② 환경사건을 줄이고 조직구성원의 건강과 안전을 증진하는 것은 생산성을 향상시키고 운영비를 절감시킨다.
③ 뛰어난 평판을 통해 기업은 고객과 사회적으로 지각 있는 투자자들에게 이미지를 강화시킬 수 있다.
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