[스크랩] (CEO에서 사원까지) 마케팅에 집중하라(上)-니르말야 쿠마르

 

니르말야 쿠마르(Lirmalya Kumar)의 "(CEO에서 사원까지) 마케팅에 집중하라"는  책의 저자인 L. Kumar의 마케팅 이론은 "가치"를 기준으로 한 새로운  내용이다.

  (CEO에서 사원까지) 마케팅에 집중하라

 

1. 혁신의 엔진, 마케팅

 

“시장은 항상 마케팅보다 빠르게 변화한다(Markets always change faster than marketing)”

 

(1)  마케팅의 위기

n       지난 20여년간 기업의 성장 엔진 역할을 했던 마케팅 기능 약화(원인)

(a)    시장의 급격한 세분화

(b)   강력한 글로벌 경쟁자의 대두

(c)   제품의 범용화(commoditization) – 제품의 품질이 평준화되어 브랜드간 차별화 정도가 미약해지는 현상, 이런 현상이 두드러진 제품을 범용상품(commodity) 라고 함

(d)   제품 수명주기의 단축

(e)   고객 기대수준의 상승

(f)     유통망의 담합과 교섭력 강화 등

 

(2)  최고경영자를 위한 마케팅

n       2002년 The conference Board(미국의 비영리 민간 경제조사기관)의 최고경영자들이 당면하고 있는 과제에 대한 설문조사

n       마케팅 문제가 가장 시급한 문제라고 인식하는 데는 일치하지만, 마케팅 담당자들이 그 과제를 해결할 수 있을 것으로 생각지는 않음 à 마케팅 기능이 기업에서 중요성을 잃었지만 경영철학으로서의 마케팅의 중요성은 여전히 건재

n       유연하고 동적인 네트워크 조직구성

(a)    기능보다 프로세스 관점에서 재구성

(b)   위계형 구조에서 팀제조직으로 변화

(c)   교차기능팀(corossfunctionality team) 구성 à 여러 부서들이 유기적으로 협력하여 과업을 수행하는 상태로 일반적으로 비용과 성과측면에서 효과가 높은 것으로 알려져 있음. 예컨대 제품을 개발할 때 연구개발팀, 시장조사팀, 생산팀, 회계팀이 교차기능적으로 협력할 경우 그렇지 않은 경우보다 비용과 시간을 절감할 수 있음은 물론이고 신제품의 성공가능성도 높일 수 있음

n       마케팅 담당자들이 변혁의 주도권을 확보하기 위해 집중해야 할 일 – 무엇보다 가치사슬(value chain) 전반을 완전히 이해해야 한다.

(a)    수익성 확보가 가능하며 고객에게 가치를 전달할 수 있는 일

(b)   높은 수준의 전문성이 요구되는 일

(c)   성공적 실행에 교차기능적인 접근이 요구되는 일

(d)   성과 지향적인 일

 

(3)    7가지 과제

   

n       전략적 세분시장 : 4P 믹스에 의한 차별화가 시도되던 기존의 시장세분화(market segmentation) 개념에서 진일보한 개념으로 4P가 아닌 가치네트워크에 의해 차별화될 수 있는 세분시장. 기존 세분시장보다 고객에게 근본적으로 접근하여 차별화를 추구한다는 점과 경쟁기업에서 모방하기 어렵다는 점에서 중요한 차이가 있음

n       솔루션 : 고객의 문제를 해결할 수 있는 새로운 개념의 상품으로 제품과 서비스가 복합된 개념을 의미함. DIY(Do It Yourself) à DIFM(Do It For Me;맞춤화)

 

(4)  기업전체를 고객에 맞춰라

기업 최고경영자나 마케팅 담당자들은 마케팅에 대한 관점의 차이로 실망할 수 밖에 없다. 그러나 기업구성원 모두가 고객 중심적인 관점을 견지하면 기업은 한 방향으로 나아갈 수 있다. 그렇다면 고객중심의 기업으로 변하기 위한 조건은 무엇인가?

n       상급지휘관이 아닌 야전사령관형 최고경영자로 변모하라

n       평가만을 위한 평가도구에서 벗어나라 – 실질적인 이익과는 그다지 상관없는 과거의 재무적인 성과보고서나 예산안을 검토하는 데 시간을 사용하지 말고 최고경영자는 항상 고객만족, 브랜드 자산, 고객충성도와 같은 마케팅 성과지표에 관심을 기울여야 한다.

n       고객자본 개념을 이해하라 – 기업의 목표는 고객의 창출과 유지다(Ted Levitt / 하버드 경영대학원 교수)

 

 

 

(5)    마케터에서 시장전략가로

n       사후적인 성찰(hindsight)보다는 미래에 대한 통찰력(foresight)

n       전술가(tactician)보다는 혁신가(innovator)

n       마케팅 기획자(marketing planner)보다는 시장전략가(market stragegist)

n       마켓담당자로서 변화를 맞이해야 한다 – 변혁을 위해 마케터가 잃어버릴 수 있는 것은 조직의 위계, 국가나 기능간 경계, 4P정도 밖에 없다

 

2. 전략적 시장세분화를 위한 3가지 조건

 

“사업이 망하고 나면, 아무도 당신을 찾지 않을 것이다(If you went out of business, would anyone miss you?)”

 

(1)  4P에 의한 고전적 시장세분화

n       시장세분화(segmentation) : 고객관점에서 궁극적인 세분화는 각 고객 하나하나가 세분시장이 되는 이른바 대중화(mass customization)라 할 수 있음

“1980년대에는 각 개인을 고객으로 보았습니다. 그런데 1990년대에는 고객 하나하나를 개인으로 보아야만 하는 상황에 처하게 되었습니다” (유럽의 어느 최고경영자)

시장 세분화는 고객을 바라보는 예술이자 렌즈와도 같다. 시장은 공략 가능한 세분시장이 될 때까지 끊임없이 세분화되고 또 세분화되어야 한다. 공략가능한 세분시장은 다름과 같은 3가지 특징을 가짐

(a)    차별성(distinctiveness) : 다른 시장은 마케팅 믹스에 대해 다르게 반응해야 한다.

(b)   정체성(identity) : 어느 고객이 어느 세분시장에 속하는지 합리적으로 분류할 수 있어야 한다.

(c)   적절한 규모(size) :  세분시장을 위해 마련된 마케팅 프로그램이 그 시장 내에서 경제성을 확보할 수 있어야 한다.

 

 

n       목표시장 선정과 집중(targeting) : 매출창출을 위해 기업이 적극적으로 공략해야 할 시장을 결정하는 과정. 기업은 무차별화 전략, 차별화 전략, 집중화 전략 중에서 한가지를 선택한다

(a)    무차별화 전략 : 모든 고객에게 똑 같은 마케팅 믹스로 접근하는 전략 (포드의 창업주 헨리 포드의 T 모델 자동차에 대한 발언 “어떤 색의 차라도 생산할 수 있다. 단 그 색이 검정색이라면..”) 마케팅 개념의 관점에서 어불성설이 되지만, 표준화를 통한 가치제안의 전달비용을 혁신적으로 절감할 수 있고 대규모 신규고객에게 접근할 수 있다면 강력한 위력을 발휘할 수 있는 전략

(b)   차별화 전략 : 동시에 각각의 독특한 마케팅 믹스를 이용해서 여러 개의 세분시장에 집중하는 전략

(c)   집중화 전략 : 하나의 세분시장을 선택해서 집중하는 전략

 

n       포지션닝(positioning) : 목표 세분시장에 대해 독특한 판매제안(unique selling proposition, USP)을 개발해내는 활동

독특한 판매제안 – 상품이나 서비스를 구매함으로써 얻을 수 있는 독특한 이점. 1940년대 뉴욕의 광고대행사 Ted Bates사의 Rosser Reeves에 의하면 상품이나 서비스의 독특한 판매제안이란 “상품을 구매함으로써 얻을 수 있는 특출한 이점으로서 주로 광고의 주제로 사용된다. 상품의 독특한 이점이 없다면 광고주는 포장의 간편성 등을 상품의 독특한 판매제안으로 창출해야 한다.” USP의 세가지 기본개념은

(a)    상품이나 서비스에 관한 각각의 광고는 소비자에게 그 상품의 독특한 이점을 제시해야 한다.

(b)   광고하는 상품의 USP는 경쟁사의 상품이 가지지 못하는 독특한 것이어야 한다.

(c)   광고상품의 독특한 이점은 소비자가 그 상표를 구매하고 싶어할 만큼 충분히 강력한 것이어야 한다.

 

(2)  3V에 의한 전략적 시장세분화

전략 세분시장을 공략하기 위해서는 연구개발이나 운영관리와 같은 기업기능의 정렬(alignment)이 필요하다. 정렬(alignment)이란 경영에서 상위 개념과 하위 개념의 일관성을 확보하는 활동을 의미한다. 예컨대 전사의 전략과 사업부의 전략이 일관성을 갖도록 관리하는 것을 정렬이라고 표현한다.

 

n       가치고객 : 어느 시장을 공략할 것인가

- 네덜란드 항공이나 스위스 항공(대형 항공사)의 목표고객 – 모든 사람

- 일반 국적 항공사의 목표고객 – 비즈니스 여행자

- 이지젯의 목표고객 – 자기 돈으로 여행하지 않는 비즈니스 여행자들이 아닌 자기 돈으로 여행하는 사람

 

n       가치제안 : 무엇을 제안할 것인가

“블르오션 전략”의 저자인 김위찬 교수와 마보안 교수의 4가지 프레임워크

(a)    다른 기업들이 당연한 것으로 여기는 요소들 중에서 없어도 되는 것이 있는가? (어떤 요소가 가치고객에게 가치를 창출해 주는가 성찰)

(b)   업계 평균 이하로 감소해도 되는 것은 어떤 요소인가? (과도한 서비스는?)

(c)   업계 평균이상으로 향상시켜야 하는 요소는 무엇인가?

어떤 요소를 업계 최초로 도입해야 하는가?

 

 

n       가치네트워크 : 어떻게 전달할 것인가

각 요소들을 체계적으로 재정의함으로써 가치고객에게 어떻게 전달할 것인가? 예컨대 낮은 가격이라는 가치제안을 수익면에서 효과적으로 전달하기 위해서는 정교한 수익관리 시스템(yield management system) 필요 à 수익관리 시스템이란 고객의 행동을 이해, 예측, 대응함으로써 수익을 극대화하려는 기법을 응용한 시스템. 항공사의 경우 고객의 예약 패턴과 항공료의 최적화를 통해 수익을 극대화하는 방법을 사용함. 예컨대 항공기 출발시간이 임박할수록 항공료를 인하해줌.

가치네트워크의 재정립(이지젯의 가치네트워크 설계의 5가지 비용원칙)

(a)    가능한 한 고정비를 없애라

(b)    만일 고정비가 존재한다면 그 요소를 다른 회사보다 더 잘 활용하라

(c)    여행사 수수료와 같이 업계에서 당연하게 여기는 변동비를 가능한 한 없애라

(d)    공항 이용료와 같은 변동비는 최소한으로 줄여라

(e)    기내식 대신 기내에서 스낵류를 판매하는 등 수익원으로 변화시킬 수 있는 변동비 요인이 있는지 검토하라

 

(3)    3V를 활용해 성장한 이지젯

n       가치네트워크에 기반한 차별화

   

    n       유통업체 브랜드 사업과 제조업체 브랜드 사업의 가치네트워크 비교

 

n       두 가치네트워크의 차별성을 고려해볼 때 기업이 선택할 수 있는 방안 3가지

(a)    제조업체 브랜드 사업 혹은 유통업체 브랜드 사업에 전적으로 집중하기

(b)   주로 제조업체 브랜드 사업에 집중하고 다음과 같은 일정한 요건을 충족하는 경우에 한해 유통업체 브랜드 상품 생산 è 기준수익률, 생산능력의 여유, 포장 차별화, 적용기술 차별화

(c)   두 사업을 완벽하게 분리해서 각각 최적화된 가치네트워크 구현

 

n       3V를 활용한 마케팅 혁신관리

(a)    현재 업계의 offer에 만족하지 못하고 있거나 업계가 관심을 보이지 않고 있는 고객이 있는가?

(b)   경쟁사들에 비해 획기적으로 효용을 향상시키거나 가격을 낮추는 가치제안을 제공할 수 있는가?낮은 비용으로 가치네트워크를 재정의할 수 있는가?

 

(4)  기업을 바꾸는 3V모델

n       가치고객

(a)    누가 우리의 가치고객인가?

(b)   산업 내 다른 기업들이 충족시키지 못하는 욕구를 지닌 고객이 있는가?

(c)   우리의 상품이나 서비스가 필요하다는 점을 인식하지 못하는 고객이 있는가?

(d)   사용자, 구매자, 의사결정자, 결재권자의 주요 의사결정 기준은 무엇인가?

(e)   목표 세분시장의 규모는 충분한 매출을 보장할 수 있는가?

(f)     목표 세분시장의 성장률은 어느 정도인가?

 

n       가치제안

(a)    가치제안이 충족시키고자 하는 핵심 요구는 무엇인가?

(b)   가치제안과 가치고객의 욕구가 부합하는가?

(c)   고객이 실제로 느끼는 효용은 무엇인가?

(d)   우리의 가치제안은 경쟁자와 차별화되는 것인가?

(e)   가치제안은 상품과 서비스의 특징과 부합되고 있는가?

(f)     우리의 포지셔닝은 경쟁자의 공격에도 끄떡없는가?

(g)   우리의 포지셔닝은 현실적인가?

 

n       가치네트워크

(a)    가치고객에게 가치제안을 제공하는 일이 수익성을 확보할 수 있는가?

(b)   가치제안 전달에 필요한 역량을 확보할 수 있는가?

(c)   가치고객을 공략하는 것이 기존 고객에 대해 부정적인 결과를 가져오는가? 그렇다면 그것을 어느 정도 통제할 수 있는가?

(d)   제거, 감소, 아웃소싱이 가능한 고비용, 저부가가치 활동이 어느 정도인가?

(e)   가치네트워크에서 규모의 경제가 가능한가? 규모의 경제와 유연성은 양립 가능한가?

(f)     가치네트워크는 얼마나 차별화되어 있는가?

(g)   손익분기점은 어떻게 되는가? 가치네트워크의 변화를 통해 이를 낮출 수 있는가?

 

3. 제품을 팔지 말고, 솔루션을 제공하라

 

똑똑한 소비자들은 기업이 브랜드를 구축하고 유지하는 데 소요되는 비용인 브랜드 프리미엄을 지불하지 않으려 한다.

 

(1)  솔루션 강자가 된 IBM

‘위대한 IBM의 기술’이란 말에 익숙해 있던 임직원들에게 거스너는 “기술은 기업이 유일한 경쟁우위로 삼기에는 너무도 빠르게 변화한다…..(중요한 것은 어떻게 해서) 고객이 기술을 활용할 수 있도록 도울 것인가이다.”라고 자신의 의지를 설명함

 

(2)  솔루션 기업으로 거듭나기

 

 

3가지 유형의 솔루션을 활용한 고객가치 창조

n       솔루션을 이용해서 고객의 가치를 증대시켜라 – 가격이 높더라도 수준높은 가치를 고객에게 제공한다면 높은 가격차이는 중요하게 여기지 않을 것이다.

단순한 공급업자에서 종합 서비스 제공자로의 변신

n       솔루션을 이용해서 고객의 위험을 감소시켜라

n       솔루션을 이용해서 고객의 비용을 절감시켜라

 

 

 

(3)  효과적인 솔루션 판매를 위한 요건

n       고객을 먼저 생각하는 조직문화 만들기

n       전체 대고객 프로세스 검토하기

n       고객이 소비하는 총 비용 파악하기

n       전체 비용을 고객에게 논리적으로 설명하기

n       지식은행 개발하기

 

(4)  솔루션 조직으로의 변화

n       취약지대 찾아내기 – 기존 조직의 제품 책임자와 담판을 지을 수 있는 자질과 역량을 갖추어야 함

n       비즈니스 모델 관리하기

 

(5)  솔루션을 제공하는 자가 성공한다

GE의 잭 웰치는 “고객의 관점에서 솔루션을 제공하는 자가 승자가 될 것이다. 마케팅의 주 임무는 바로 이것이다.”라고 하였다. 고객 솔루션의 개발은 고객의 활동주기 및 비용구조에 대한 완전한 이해 필요 –-> 다양한 세팅 능력, 고객성과에 대한 책임, 유연한 조직구조와 운영체계, 다양한 공급자, 경쟁자와의 파트너십 관리능력이 필요

 

4. 성장을 향한 유통망 혁신

 

“자기시장 잠식현상을 두려워하지 말고 적극적으로 활용하라(Let up keep the cannibals in the family)”

 

(1)  유통경로의 구조조정 전략

새로운 유통경로가 등장 시, 관리자들은 두 가지 핵심적인 질문에 답을 해야 한다. 이에 대한 해답을 제공할 수 있을 때 관리자들은 필요한 유통경로 구조변경 전략이 무엇인지 규명할 수 있고, 기업 내부에서의 저항수준을 가늠하고, 기존 유통경로에서의 갈등수준을 예상, 유통경로의 구조변경 과정에 대한 통찰력을 제공할 수 있다.

n       새로운 유통경로가 기존 유통경로를 어느 정도까지 보완 또는 대체하는가?

n       새로운 유통경로가 기존 역량과 가치네트워크를 어느 정도까지 강화 또는 약화시키는가?

 

 

 

 

(2)  성공적인 유통경로 구조변경을 위한 4단계 전략

1단계 : 기존 유통경로의 전략을 평가하라

n       효과적으로 활용할 수 있는 유통전략에 대한 평가도구를 만들어라

n       평가도구를 완벽하게 활용하기 위해서는 ABC(activity-based costing) 원가계산을 필요로 한다

 

 

2단계 : 유통경로 구조변경을 위한 전략적 논리 도출

n       신규유통망이 무엇을 제공할 수 있는지에 대한 6가지 평가

(a)    신규 유통경로가 자사의 목표 세분시장에 제공해주는 가치제안이 얼마나 매력적인가?

(b)   신규 유통경로를 구축하고자 하는 자사의 목표 세분시장의 규모가 충분히 큰가?

(c)   신규 유통경로를 통해 고객들에게 소구할 때 자사는 차별화된 가치제안이나 운영상의 우위 요소를 보유하고 있는가?

(d)   자사의 비용구조와 가치네트워트가 신규 유통경로를 통해 고객들에게 소구할 수 있도록 최적화되어 있는가?

(e)   신규 유통에 대해 경쟁자는 어떻게 대응할 것인가?

(f)     신규 유통경로가 소비자들의 경로 선호도와 기존 경로 구성원들의 전략을 어떻게 변화시킬 것인가?

 

n       네트워크 효과가 존재하는 상황에서 온라인 유통망 활용

네트워크 효과 – 어느 특정 상품에 대한 수요가 다른 사람들에게 영향을 주는 효과를 말한다. 사람들이 네트워크를 형성해 다른 사람의 수요에 영향을 준다는 뜻에서 붙여진 경제현상으로, 1950년에 미국의 Harvy Leibenstein(1922~1994)이 이론의 기초를 세웠다. 네트워크 외부성이라고도 하며, 악대차 효과와 속물 효과의 두 종류가 있다. 악대차 효과는 어떤 사람들이 유행을 이끌면 다른 사람들이 그에 따라가는 현상을 말한다. 미국 서부 개척시대에 악대를 끌고 다니던 포장마차에서 유래한 것으로, 악대가 소비심리를 충동하여 상품을 판매하는 것을 말한다. Bandwagon effect 또는 편승효과라고도 한다. 한편 속물효과는 값이 비싸고 희소성이 있는 상품에 집착하는 사람의 속물적인 마음에서 붙여진 용어이다. 다수의 소비자가 구매하는 제품을 꺼리는 구매심리를 뜻한다. 소비자가 제품을 구매할 때 자신은 남과 다르다는 생각을 갖는 현상으로, 뭔가 고상한 듯 보이는 백로 같다고 하여 백로 효과 또는 snob effect라고도 한다.

 

n       비용과 경쟁사의 예상 조치를 고려

신규 유통경로에 대한 전략을 개발할 때 중요한 고려요인 중 하나는 경쟁의 역할이다. 제조업체는 온라인을 온라인을 통한 매출 및 마진의 잠재력과 기존 유통망의 동요로 인해 발생하는 위험 사이에 균형을 맞추어야 한다.

최적의 접근법은 다음 두 가지 요소에 따라 좌우된다. (a) 주요 경쟁업체가 온라인 판매에 대처할 것이라는 관리자들의 기대수준 (b) 예상되는 온라인 매출이다. 이 두 가지 요소는 정확한 판단이 필요하다.

인터넷과 같은 유통망의 혁신은 소비자의 쇼핑 패턴을 변화시킨다. 소비자들이 유통경로로부터 요구하는 이상적인 서비스 산출물은 시간이 지남에 따라 진화한다. 관리자들은 정기적으로 다음과 같은 질문을 던져보아야 한다.

(a)    기존 유통경로가 기존 고객 세분시장의 욕구를 얼마나 잘 충족시키고 있는가?

(b)   소비자들은 유통경로의 변화를 얼마나 선호하는가?

(c)   모든 경로 구성원과 경쟁업체의 전략이 어떻게 변화할 것인가?

(d)   자사의 가치네트워크를 강화하기 위해 유통경로 전략을 어떻게 변화시켜야 하는가?

 

3단계 : 유통경로 구조변경을 위한 실행계획 수립

신규 유통망을 성공적으로 구축하기 위해서는 정교한 실행계획이 필요하다. 그러한 실행계획을 세울 때 다음과 같은 5가지 질문을 던져 보아야 한다.

(a)    문제점과 기회에 대해 이해를 공유하고 있는가?

(b)    최고경영자가 변화를 요구하고 있는가?

(c)    조직 하위계층이 관심을 보이는가?

(d)    명확한 시간계획이 있는가?

(e)    그 동안 변화에 대한 인간적인 문제점들을 고려해왔는가?

기업이 특정 유통경로를 빠져 나오거나 새로운 유통경로에 진입하려는 의사결정을 내렸다면 관리자들은 세부 실행계획을 세워 기업 하부계층에서 공감대를 이끌어내야 한다. 유통경로의 구조변경은 수년이 소요되는 일이다. 관리자들은 정확한 일정표와 목표를 정해서 시간이 경과함에 따라 다양한 유통경로에 물량을 어떻게 분배할지 결정하고, 추진과정에서 발생하는 문제점을 그때그때 수정해야 한다.

 

4단계 : 유통경로 갈등 관리

유통경로를 구조변경하는 동안이나 이후에 파괴적인 유통경로 갈등을 피할 수 있는 몇 가지 관리전략이 있다.

n       세분시장별로 유통경로를 배치하라 – 각기 다른 유통경로의 가치곡선 검토

n       특정 유통경로 전용상품 또는 브랜드를 제공하라

n       판매가 증가할 때 유통경로도 확장하라 – 새로운 히트 상품을 보유하면 유통경로의 구조변경을 촉진하는 데 도움이 된다.

n       이원적 보상체계를 구축하라 – 유통경로 갈등을 완화시키기 위해 제조업체는 신규 유통망을 통한 매출에 비례해 기존 유통업체에 보상하는 방안 강구

n       과잉 유통을 피하라

n       유통망을 공정하게 대하라

 

(3)  고객들이 사고 싶어하는 곳에서 팔아라

유통경로의 구조변화는 고객들의 쇼핑패턴의 변화와 유통경로 선호도의 변화에 따라 더욱 가속화 될 것이다. 최고경영자는 이러한 변화가 자연스럽게 유발될 수 있도록 도움을 주어야 한다. 한 최고경영자의 말이다. “우리는 우리가 판매하고 싶은 곳에서의 판매를 중단하고, 고객들이 구매하고 싶어하는 곳에서 판매를 시작했습니다.”

 

5. 공룡 유통업체와의 파트너십

 

“어떤 기업도 혼자서는 비즈니스를 할 수 없다(No company is an island)”

지난 20여 년에 걸쳐 유통경로에서의 주도권은 공급기업에서 유통업체나 소매업체로 이동하였다. 유통업체들이 점차 공급업체보다 더 강력한 힘을 소유하게 된 것은 구매협력을 위한 수평적 제휴의 증가, 카테고리 킬러나 슈퍼스토어와 같은 막강한 구매력을 지닌 신업태의 등장, 인수 및 합병을 통해 구매력 증가에서 기인한다.

 

(1)  강력한 글로벌 소매업체의 등장

n       제조업체에 대한 소매업체의 도전 – 광범위한 유통 커버리지, 빠른 거래, 일관된 고품질 서비스, 제조업체의 특별 배려

n       제조업체 – 단일 접점 서비스, 균일한 거래조건, 전 세계적으로 표준화된 상품 및 서비스 제공

n       소매업체가 풀어야 할 시급한 문제 – 글로벌 통합

 

(2)  브랜드 불도저에서 전략적 파트너로

 

 

n       신뢰는 높이고 두려움은 없애라 – 유통경로에서 힘의 행사는 장기적인 처방이 아닌 극히 단기적인 효과만 일으킨다. 그 이유는

(a)    그 거래관계에서 힘을 이용하여 불공정하게 양보를 받아낸 경우, 시간이 지나 힘의 지위가 바뀌면 해당 기업은 반대로 그에 대한 큰 부담을 짊어지게 된다.

(b)   특정기업이 자사의 우월한 위치를 교묘하게 활용할 경우, 피해를 본 상대 기업은 그러한 힘을 상쇄시킬 수 있는 무언가를 개발함으로써 저항을 한다.

(c)   제조업체와 유통업체가 상호 신뢰를 구축하고 밀접하게 협력했을 때문이 최종 소비자에게 더 큰 가치를 제공해줄 수 있다. 신뢰는 의존 가능성(dependability)과 신실함(faith)이라는 개념을 모두 포함하고 있다.

신뢰는 유통관계에서 많은 이점을 제공해주기 때문에, 유명 브랜드를 가지고 유통업체를 밀어붙이기만 했던 공급업체, 즉 브랜드 불도저처럼 행동해왔던 업체들 또한 유통업체와의 신뢰관계를 구축하기 위해 노력해야 한다.

 

n       거래를 할 때는 공정성의 원칙을 지켜라

(a)    분배적 공정성(distributive justice) – pie sharing(파이의 공유)

(b)   절차적 공정성(procedural justice) – ‘적당한 프로세스’ 6가지 원칙

①      양방향 커뮤니케이션(bilateral communication)

②      일관성(impartiality)

③      반박 가능성(refutability)

④      설명(explanation)

⑤      친숙성(familiarity)

⑥      공손함(courtesy)

 

n       효율적 소비자 대응(effective customer response, ECR)을 우선적으로 수행하라

ECR을 신속대응 시스템(quick response), 연속적 제품보충(continuous replenishment) 시스템, 크로스도킹(cross-docking) 시스템, 전자문서 교환(electronic data interchange, EDI) 시스템, 벤더 재고관리(vendor managed inventory) 시스템을 포괄

 

(3)  글로벌 주요고객관리를 위한 고객중심조직으로의 변화

n       전략에서의 변화

(a)    공동정책

(b)   브랜드 포트폴리오 합리화

(c)   최소 재고단위 단품의 합리화

(d)   투명한 가격전략

①      수량할인 : 구입량 기준

②      로지스틱스 할인 : 소매업체가 트럭 선적, 팔레트, 케이스 등을 주문에 포함하는지 여부가 기준

③      다양한 행동할인 : 소매업체의 EDI 활용, 현금지급, 지속적 재고보충

④      마케팅 공제 : 승인된 촉진활동 및 합작 또는 ‘협력’ 마케팅 활동에 대해

⑤      성과기반 인센티브 : 소매업체가 특정 상품 카테고리 내에서 제조업자가 설정한 시장점유율 목표를 달성한 경우

(e)   경쟁력 있는 글로벌 공급망 구축

 

n       조직구조의 변환

(a)    글로벌 주요 고객들에 대응하기 위한 3가지 조직구조

①      일부 기업은 국가별 조직구조에 우선권을 둔다

②      현지 주요고객관리자(local account manager)가 현지 국가관리자(local country manager)와 주요 글로벌 고객관리자(global account manager)에 보고하는 균형적 접근법 – 가장 많이 활용

③      기업이 여러 강력한 글로벌 고객을 보유하고 있는 경우에 현지 판매가 아닌 주요 글로벌 고객관리자에게 힘을 부여하는 형태 – 최근의 구조

(b)   글로벌 사업단위

(c)   국가별 조직구조

(d)   고객 비즈니스 개발팀

(e)   공동계획의 프로세스

 

n       정보 시스템의 변환

 

n       인적 자원의 변환

고객 비즈니스 개발팀이 글로벌 고객 전담과 관련된 4가지 이슈

(a)    협력(coordination)

(b)   공동근무(co-location)

(c)   인력구성(composition)

(d)   보상(compensation)

 

(4)  최고고객관리자가 곧 최고경영자다

▪ 고객 : 우리는 글로벌 기준으로 가장 가치 있는 고객이 누구인가를 규명해 왔는가?

▪ 전략 : 우리에게는 글로벌 고객에게 적용할 수 있는 명확한 전략이 있는가?

▪ 조직구조 : 우리의 조직구조는 국경과 기능을 초월하여 글로벌 고객들과 협력할 수 있도록 구성되어 있는가?

▪ 관계 : 글로벌 고객을 위한 단일 접촉 창구가 있는가?

▪ 문화 : 우리는 글로벌 고객관리자가 글로벌 고객의 옹호자라는 사실을 인정할 수 있나?

▪ 인센티브 시스템 : 우리의 보상 시스템은 글로벌 고객을 제대로 응대할 수 있도록 마련되어 있는가?

▪ 재능 : 우리는 글로벌 고객팀에서 근무할 수 있는 충분한 인력을 보유하고 있는가?

▪ 프로세스 : 우리의 프로세스는 글로벌 고객 프로세스와 일치하는가?

▪ 핵심 역량 : 여러 국가에 퍼져 있는 우리의 모든 조직은 글로벌 서비스를 제공하고 있는가?

▪ 공급망 : 우리는 글로벌 효율성을 달성하기 위해 공급망을 최적화해왔는가?

▪ 마케팅 : 우리는 성공적으로 브랜드 및 최소 재고단위 단품의 합리화를 성공적으로 실행해왔는가?

▪ 가격 : 우리는 가격과 가격구조를 일치시켜왔는가?

▪ 회계시스템 : 우리는 표준비용 할당 방법에 의해 비용을 산출하지 않고 개별 고객 수준에서 전 세계적인 손익계산서를 작성하고 있는가?

▪ IT 시스템 : 우리의 IT 시스템은 글로벌 고객에 대한 필수자료를 창출하는가?

▪ 지식관리 : 우리는 신제품을 개발하고 기존 제품의 입지를 강화하기 위해 글로벌 고객 자료를 효과적으로 활용하고 있는가?

 

출처 : 백동열경영지도사

글쓴이 : 백동열 원글보기

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