리더쉽에 관한 모든 자료
◈ 지도력이란
◈ 리더다움의 원인 물질
◈ 결단력과 실무능력
◈ 의사결정. 판단력
◈ 국제 비즈니스맨의 조건
◈ 변혁을 지향하는 리더의 마음가짐
◈ 통근시간 활용법
◈ 행동력을 키우기 위한 방법
◈ 뇌의 힘을 개발하기 위한 기본방침
◈ 뇌의 힘을 높이는 방법
◈ 창조력 트레이닝
◈ 유연한 머리를 가져야 한다.
◈ 직장인의 예절 / 기본자세와 인사
◈ 직장인의 예절 / 기본자세와 근무예절
◈ 직장인의 예절 / 옷차림과 몸가짐
◈ 유능한 직장인이 되기 위해서는
◈ 직장생활의 3원칙
◈ 지시받는 요령과 보고 요령
◈ 기업인이 바라는 12가지
◈ 리더쉽 연습 5가지
◈ 리더에게 필요한 인간적인 매력
◈ 전략통일의 능력
◈ 지도력을 기르는 방법
◈ 히딩크 신드롬'에서 배울점(삼성 경제 연구소)
◈ 위대한 기업가들에게 배우는 경영 원칙(앨프레드 슬론)
◈ 세상은 이런 지도자를 원한다.(존 맥스웰)
◈ 리더는 자신을 있게 한 순간과 사람들을 기억한다(Harvard Business Review)
◈ 어떤 상사가 부하의 의욕을 죽이는가.(삼성경제연구소?리더십과 다면평가?)
◈ 좋은 리더의 특성(미 캘리포니아대의 엠 맥콜 교수)
◈ 듣기 선수가 되라
◈ 변해야 산다. 감각을 열자 !!
◈ 당신을 재부팅하라
◈ 사람 고치는 의사에서 컴퓨터 명의로, 경영인으로 거듭난 안철수 사장
?시간 정복, 원칙, 고집… 안철수의 5가지 성공 비결?(여성조선)
◈ 코카콜라의 3차원 마케팅=어떻게 24시간 3차원 마케팅을 할 것인가?
(존 스비오클라(시카고 소재의 다이아몬드 클러스터 인터내셔널社 부사장)
◈ 당신이 노는 물은 다르다(스티븐 스필버그 감독에 관한 이야기)
◈ 조 토레 vs 잭 웰치 .. 누가 최고의 경영자인가..(한국경제)
◈ 리더 어떻게 육성할 것인가(LG경제연구원)
◈ 자기 인식을 통한 지속적인 발전
◈ CEO, 3박자 갖추면 불황에 끄덕없다(중앙 일보)
◈ 피터 드러커가 제시한 프로페셔널의 20가지 조건
◈ 지식경영이란? 지식경영의 등장배경?
◈ 조직의식의 7가지 단계
◈ 직원과의 효과적인 켜뮤니케이션 20가지 방법
◈ 위기상황 리더십 4(포츈지)
◈ 새로울 게 전혀 없는 히딩크의 '리더십'=알고도 행하지 않는 우리의 몰상식이 큰 문제
◈ 히딩크의 감성을 배우자/ 김명인(문학평론가?계간 <황해문화> 주간)
◈ 히딩크를 존경할 수밖에 없는 8가지 이유(천주욱)
◈ 당신도 <아이디어 재벌>이 될 수 있다. (intranet21)
◈ 이용수 위원장이 털어놓은 '히딩크 비화'(초청강연에서 "내가 아는 히딩크의 모든것")
◈ 박종환식 축구'는 종말을 고했다. '병영문화' 허구 통렬히 깬 '히딩크 신화'(정성필 기자)
◈ 신화를 만드는 사나이(김재환 뉴스위크 한국판 기자)
◈ 히딩크 리더십의 성공요인(삼성경제연구소)
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★리더쉽 연습 5가지
성공은 그 사람
이 발휘하는 리더쉽에 달려있다. 리더쉽은 진부한 철학적인 문제가 아니다. 우리 모두에게 영향을 미치는 것이다. 여기서 성공적인 리더가 될 수 있는 방법에 대해 살펴보기로 하자. 성공적인 리더가 될 수 있는 5가지 기본적인 행동을 지적해 둔다.(관련서적 The Leadership challenge - 제임스 쿠제스, 배리프스너 공저)
과정에 대한 도전
리더쉽은 능동적인 과정이다. 하이리빙을 통해 리더로서 성공할 수 있었던 사람들은 현상유지에 만족하지 않고 필요하다면 행동하기를 주저하지 않았기 때문에 리더들은 낯선 타인에게 기꺼이 먼저 다가가는 마치 개척자 같은 사람들이다. 쿠제스와 포스너는 "리더는 혁신의 선두자라고 부르는 것이 더 정확할 것이다." 라고 했다. 우리는 틀에 박힌 직장생활에 도전한다. 이제 낡은 시스템을 벗어버리고 새로운 시스템을 채택해야 한다.
①창의성과 자발성
리더쉽은 문자 그대로 다른 사람들의 앞장에 서는 것(우리는 리더쉽을 '일을 해내는 것'으로 해석한다.)이다.리더의 자발성(그룹에 의존하지 않는 것)과 창의성(새로운 기회를 끊임없이 모색하는 것)이 매우 중요하다. 오늘날 성공한 기업으로 손꼽히고 있는 대기업들의 성공요인은 무엇보다도 개척정신이다. 은 새로운 개념의 Internet Service기법을 도입하여 누구나 자신의 자영사업을 할 수 있는 시대를 열었다.
② 배우려는 자세
배우려는 열망과 일에 대한 헌신이다. 이 두가지를 갖추고 있다면 그 나머지는 얼마든지 배워서 습득할 수 있다. 창의적이고 항상 배우려는 자세는 다른 사람에게는 매우 호감을 준다. 자연히 현 상태에 안주하지 않으려는 사람들이 당신 주위에 몰려들게 될 것이므로 언제나 자신과 다른 사람들을 이끌어나가는 일을 게을리 하지 말아야 한다. 항상 최선의 방법을 찾되 업라인의 조언을 염두에 두어야 한다. 자기 개발에 힘써야 한다. "리더는 실패도 두려워하지 말아야 한다. 누구나 처음부터 잘하는 것은 아니다. 실험과 혁신의 변화는 항상 실패의 위험을 수반하게 마련이다." 실패를 거듭하는 사람이 결국에는 훌륭한 리더가 된다.
공동의 비젼 제시
쿠제스와 포스너는 비젼에 대해 이렇게 말했다. "리더는 목표를 달성하고 난 후가 어떨지를 생각하며 자신의 미래에 대해 생각하는 시간을 많이 갖는다. 어떤 사람들은 이런 것을 바라봄의 법칙이라 부르며 또 어떤 사람들은 목표나 임무라고 부른다. 여기에는 어떤 것을 이루고 상황을 바꾸고, 아무도 한적이 없는 일을 하려는 바램이 있는 것만은 분명하다." 비젼을 제시하는 것만으로는 충분하지 않다. 더 나아가 다른 사람과 비젼을 나누어야 한다.
○ 먼저 자신의 비젼을 세운다.
○ 비젼을 활성화 시킨다.
리더란 무엇인가? 사람들이 무엇을 필요로 하는지를 이해하고 그들이 자신의 꿈을 세울 수 있도록 도와 주며, 진심으로 그들을 생각하며 알아가는 삶을 사는 사람이다. 공동의 비젼을 제시하는 것이다.
행동할 수 있는 분위기 조성
모범적인 리더는 사업이 잘 이루어 지도록 하기 위해 모든 사람들의 지지와 도움을 얻어야 했다. 어떤 면에서 그런 사람들 중에는 결과를 예상하고, 타인이 훌륭하게 일하도록 하는 사람들이 포함된다. 그들은 협동하도록 하고, 팀을 조직하며, 타인에게 힘을 준다.
○ 훌륭한 의사소통 기술을 익힌다.
○ 조율을 생각해 본다.
○ 다음은 조정이다.
○ 다른 사람들에게 당신이 무엇을 하고 싶은지를 알게하라.
솔선수범
위대한 꿈은 잘 결속이 된 팀이라 할지라도 어떤 계획을 따르지 않으면 될 수 없다. 사람들이 따르도록 하기 위해서 방법을 제시해야 한다. 당연히 이 사업에서는 업라인으로써 특히 더 높은 핀 레벨에 도달하면 당신의 위치는 일종의 권위를 갖는다. 그러나 사람들의 존경을 받는 것은 당신의 행동 때문이다.
○ 조직적인 준비를 갖춘다.
○ 당신이 부딪칠 상항에 대해 객관적이 되라.
○ 주어진 명분에 헌신적인 자세를 갖추라.
○ 약속은 지킨다.
○ 사람들을 격려한다.
격려
정상에 오르는 것은 힘들고 시간이 오래 걸린다. 사람들은 지치고 좌절하고 흥미를 잃게 된다.이때 리더들은 그들을 북돋아 주어야 한다.
○ 사람들에게 관심을 갖는다.
○ 성장할 기회를 준다.
○ 다른 사람들에게 동기를 준다.
○ 사람들이 용기를 갖게 한다.
○ 계속해서 꿈을 가꾸게 하라
잘못된 인식
리더쉽에서 생기는 문제는 결의의 부족과 자기를 파악하지 못하는 것과 관련이 있으며 말단에서 최고의 지위에 이르기까지 모든 구성원과 상관이 있다. 가장 자주 언급되는 리더쉽의 오류 6가지를 알아보자.
정상에 오르는 것은 힘들고 시간이 오래 걸린다. 사람들은 지치고 좌절하고 흥미를 잃게 된다.이때 리더들은 그들을 북돋아 주어야 한다.
○ 사람들에게 관심을 갖는다.
○ 성장할 기회를 준다.
○ 다른 사람들에게 동기를 준다.
○ 사람들이 용기를 갖게 한다.
○ 계속해서 꿈을 가꾸게 하라
잘못된 인식
리더쉽에서 생기는 문제는 결의의 부족과 자기를 파악하지 못하는 것과 관련이 있으며 말단에서 최고의 지위에 이르기까지 모든 구성원과 상관이 있다. 가장 자주 언급되는 리더쉽의 오류 6가지를 알아보자.
1) 리더는 타고나는 것이다.
2) 리더쉽은 소수의 선택된 사람들만이 누리는 재능이다.
3) 뛰어난 리더는 언제나 사람을 끌어당기는 힘과 역동적인 카리스마적인 특성을 갖고 있어야 한다.
4) 한번 리더는 영원한 리더이다.
5) 리더는 좋은 쪽으로든 나쁜 쪽으로든 힘과 막후 조정을 잘 구사할 수 있어야 한다.
6) 리더란 기능적인 역할이다. 따라서 회사의 중역이나 하이리빙 비즈니스에서는 자이언트 이상의 지위에 오른 사람에게나 해당되는 것이다.
이런 오류 6가지로 인해 그동한 잠재력을 제대로 발휘하지 못했던 사람들이 많았을 것이다. 이런 오류를 깨뜨려야만 리더가 되는 것이며 어떤 목표나 지위가 아니라 하나의 과정이라는 것을 깨달을 수 있다. 리더쉽은 정해지는 것이 아니라 자신의 재능을 각인하고 이를 개발하기 위해 꾸준히 노력하는 과정이 바로 리더쉽이다.
결론
앞으로 몇 해 동안 사업을 해나갈 때, 계속해서 스스로에게 아래와 같이 질문하라.
2) 리더쉽은 소수의 선택된 사람들만이 누리는 재능이다.
3) 뛰어난 리더는 언제나 사람을 끌어당기는 힘과 역동적인 카리스마적인 특성을 갖고 있어야 한다.
4) 한번 리더는 영원한 리더이다.
5) 리더는 좋은 쪽으로든 나쁜 쪽으로든 힘과 막후 조정을 잘 구사할 수 있어야 한다.
6) 리더란 기능적인 역할이다. 따라서 회사의 중역이나 하이리빙 비즈니스에서는 자이언트 이상의 지위에 오른 사람에게나 해당되는 것이다.
이런 오류 6가지로 인해 그동한 잠재력을 제대로 발휘하지 못했던 사람들이 많았을 것이다. 이런 오류를 깨뜨려야만 리더가 되는 것이며 어떤 목표나 지위가 아니라 하나의 과정이라는 것을 깨달을 수 있다. 리더쉽은 정해지는 것이 아니라 자신의 재능을 각인하고 이를 개발하기 위해 꾸준히 노력하는 과정이 바로 리더쉽이다.
결론
앞으로 몇 해 동안 사업을 해나갈 때, 계속해서 스스로에게 아래와 같이 질문하라.
○ 내가 이러한 과정에 도전하는 것이 얼마나 좋은가?
○ 함께 비전을 나누는 것에 나는 더 성숙해지고 있는가?
○ 나는 다른 사람들이 행동하도록 할 수 있는가?
○ 나는 사업에 있어 모범을 보이고 있는가?
○ 나는 용기를 주기 위한 방법을 끊임없이 모색하는가?
리더의 임무는 지도하는 것 이상을 의미한다. 원하는 것이 무엇인지를 결정하라. 성격이나 자질과 타인에게 어떻게 대할 것인지를 생각해 볼 필요가 있다.
귀하는 리더로써 모든 일이 어떠하기를 바라는지 먼저 정의내리고 결정해야 한다. 그리고 나서 그러한 결정을 토대로 하여 사업을 해야 한다.
-조언한마디-
몇가지 원칙들을 배우게 될 때 사람들은 이 사업에 성공한다. 첫째는 이 사업의 리더들이 가르치는 성공 시스템을 믿는 것이다. 둘째, 어떤 상황이든 그럼에도 불구하고 한번 더 하는 것이다. 꿈을 실현하도록 돕는 것이다. 셋째, 목표를 정하는 것이다. 성취할 때까지 그것에 붙어 있는 것이다.
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★리더에게 필요한 인간적인 매력
설득력이나 정보력 등 리더로서 갖추어야 할 능력에 다소 모자라는 면이 있다 하더라도 그 방면에 뛰어난 부하가 있으면 그 힘을 활용하여 리더십을 유지할 수 있다. 그러나 인간성에 대해서는 사람의 힘을 빌리 수 없다. 스스로 노력해서 인격을 연마하고 그에 이끌려서 우수한 인재가 모여들게 해야 할 것이다.
독일의 사회학자 막스 베버는 지배의 형태를 다음의 세 가지 종류로 분류하고 있다.
1) 합리적(합법적 지배)
법률 또는 규정에 따라 이루어지는 지배로서, 법률이나 규정이 유효하게 기능하고 있는 한 리더의 인간적인 부분은 지배에 그다지 영향을 미치지 않는다. 안정되어 있으나 역동성이 떨어지는 지배 관계로 보통 관청이나 기업에서 이루어지는 형태이다.
2) 전통적 지배
연배, 경험자, 부유한 사람 등에 의해 관습에 따라서 이루어지는 지배형태로 비합리적인 부분이 많다. 이는 보수적이고 발전성이 없으며 촌락공동체나 개인기업에서 많이 볼 수 있다.
3) 카리스마적 지배
카리스마란 예언이나 기적을 행하는 초능력을 말한다. 카리스마적 지배란 평범한 리더의 형태에서 벗어난 특성에 의해 이루어지는 지배로, 카리스마가 클수록 조직의 역동성이 증가한다. 반면, 불안정하고 갑자기 파국을 맞는 경우가 많은데, 나폴레옹이나 히틀러 등에 의한 지배형태에서 그 모습을 엿볼 수 있다.
우수한 리더는 많든 적든 카리스마를 가지고 있다고 말할 수 있는데, 이는 천성에 의한 부분이 많은 것으로 후천적으로 가지려고 해도 좀처럼 터득하기 어려운 것이다. 그러나 존경받을 수 있는 인격이나 사람을 끌어들이는 인간성은 노력에 의해 얻을 수 있는 가능성이 있다.
○ 함께 비전을 나누는 것에 나는 더 성숙해지고 있는가?
○ 나는 다른 사람들이 행동하도록 할 수 있는가?
○ 나는 사업에 있어 모범을 보이고 있는가?
○ 나는 용기를 주기 위한 방법을 끊임없이 모색하는가?
리더의 임무는 지도하는 것 이상을 의미한다. 원하는 것이 무엇인지를 결정하라. 성격이나 자질과 타인에게 어떻게 대할 것인지를 생각해 볼 필요가 있다.
귀하는 리더로써 모든 일이 어떠하기를 바라는지 먼저 정의내리고 결정해야 한다. 그리고 나서 그러한 결정을 토대로 하여 사업을 해야 한다.
-조언한마디-
몇가지 원칙들을 배우게 될 때 사람들은 이 사업에 성공한다. 첫째는 이 사업의 리더들이 가르치는 성공 시스템을 믿는 것이다. 둘째, 어떤 상황이든 그럼에도 불구하고 한번 더 하는 것이다. 꿈을 실현하도록 돕는 것이다. 셋째, 목표를 정하는 것이다. 성취할 때까지 그것에 붙어 있는 것이다.
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★리더에게 필요한 인간적인 매력
설득력이나 정보력 등 리더로서 갖추어야 할 능력에 다소 모자라는 면이 있다 하더라도 그 방면에 뛰어난 부하가 있으면 그 힘을 활용하여 리더십을 유지할 수 있다. 그러나 인간성에 대해서는 사람의 힘을 빌리 수 없다. 스스로 노력해서 인격을 연마하고 그에 이끌려서 우수한 인재가 모여들게 해야 할 것이다.
독일의 사회학자 막스 베버는 지배의 형태를 다음의 세 가지 종류로 분류하고 있다.
1) 합리적(합법적 지배)
법률 또는 규정에 따라 이루어지는 지배로서, 법률이나 규정이 유효하게 기능하고 있는 한 리더의 인간적인 부분은 지배에 그다지 영향을 미치지 않는다. 안정되어 있으나 역동성이 떨어지는 지배 관계로 보통 관청이나 기업에서 이루어지는 형태이다.
2) 전통적 지배
연배, 경험자, 부유한 사람 등에 의해 관습에 따라서 이루어지는 지배형태로 비합리적인 부분이 많다. 이는 보수적이고 발전성이 없으며 촌락공동체나 개인기업에서 많이 볼 수 있다.
3) 카리스마적 지배
카리스마란 예언이나 기적을 행하는 초능력을 말한다. 카리스마적 지배란 평범한 리더의 형태에서 벗어난 특성에 의해 이루어지는 지배로, 카리스마가 클수록 조직의 역동성이 증가한다. 반면, 불안정하고 갑자기 파국을 맞는 경우가 많은데, 나폴레옹이나 히틀러 등에 의한 지배형태에서 그 모습을 엿볼 수 있다.
우수한 리더는 많든 적든 카리스마를 가지고 있다고 말할 수 있는데, 이는 천성에 의한 부분이 많은 것으로 후천적으로 가지려고 해도 좀처럼 터득하기 어려운 것이다. 그러나 존경받을 수 있는 인격이나 사람을 끌어들이는 인간성은 노력에 의해 얻을 수 있는 가능성이 있다.
사람에게 존경을 받는다거나 사람을 매료시키는 동안에 카리스마와 비슷한 언행이 몸에 익숙해진다. 여러 가지 조직이나 집단의 리더에게는 보통 일반사람과는 다른 분위기나 관록이 있는 것이지만, 그것은 이러한 '의사적 카리스마'라고 말할 수 있을 것이다.
그러한 분위기, 즉 리더에게 어울리는 인격을 형성하는데는 다음과 같은 요소가 갖추어 지도록 평상시에 노력하는 것이 필요하다.
<인간적인 매력을 갖게 하는 요소>
1) 공평할 것.
2) 직감. 통찰력이 우수할 것.
3) 인간적. 능력적으로 향상되고자 하는 노력이 자연스럽게 이루어질 것.
4) 윗사람을 대하는 것이나 아랫사람을 대하는 태도에 차이가 없을 것.
5) 밝은 성격으로 인생을 즐길 줄 알 것.
6) 상대의 좋고 나쁨으로 판단을 번복하지 말 것.
7) 문제의 본질에 대해서는 엄격하지만, 인간에 대해서는 유연하게 대처할 것.
8) 자기 선전을 하지 말 것.
9) 유머가 있을 것.
10) 분노한 감정을 삼갈 것.
11) 다른 사람에게 친절하고 자신에게는 엄격할 것.
12) 만난 후에 상대에게 산뜻한 인상을 남길 것.
13) 안심하고 진심을 토로할 수 있는 신뢰감이 있을 것.
그러한 분위기, 즉 리더에게 어울리는 인격을 형성하는데는 다음과 같은 요소가 갖추어 지도록 평상시에 노력하는 것이 필요하다.
<인간적인 매력을 갖게 하는 요소>
1) 공평할 것.
2) 직감. 통찰력이 우수할 것.
3) 인간적. 능력적으로 향상되고자 하는 노력이 자연스럽게 이루어질 것.
4) 윗사람을 대하는 것이나 아랫사람을 대하는 태도에 차이가 없을 것.
5) 밝은 성격으로 인생을 즐길 줄 알 것.
6) 상대의 좋고 나쁨으로 판단을 번복하지 말 것.
7) 문제의 본질에 대해서는 엄격하지만, 인간에 대해서는 유연하게 대처할 것.
8) 자기 선전을 하지 말 것.
9) 유머가 있을 것.
10) 분노한 감정을 삼갈 것.
11) 다른 사람에게 친절하고 자신에게는 엄격할 것.
12) 만난 후에 상대에게 산뜻한 인상을 남길 것.
13) 안심하고 진심을 토로할 수 있는 신뢰감이 있을 것.
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★전략통일의 능력
전략통일 능력이란 목적을 달성하기 위해 사람들의 의지나 능력, 정보, 예산, 자재 등 필요한 요소를 결합시켜서 유효하게 활용하는 능력을 말한다.
그러기 위해서는 본인 스스로가 그 목적을 달성하고자 하는 의지를 확고히 갖고 사람들에게 주입시켜 가는 정열을 갖는 한편, 그 목적을 달성하기 위해서 무엇이 필요한가를 정확하게 판단하는 냉정함이 필요하다.
목적(기본전략) 제시
구성원이 그 목표를 향해서 돌진해 나갈 수 있는 목적을 제시한다.
일에 대한 가치와 만족을 주는 목적, 사회적인 의의를 찾을 수 있는 목적, 구성원에게 실리를 가져다 줄 수 있는 목적 등이 이에 해당한다.
고무, 추진
구성원의 감정을 고무시키고 흥분하게 만들어서 목적 달성을 위해 전력을 다하고 싶다는 기분이 들도록 한다. 새로운 세계가 펼쳐질 것이라는 희망을 갖게 한다.
의견통일
목적설정의 방법이나 목적 달성을 위한 전술 등에 대하여 구성원 사이의 의견이나 기분의 차이를 통일한다. 구성원의 생각이나 기분이 자연적으로 통일되어 조화를 이루도록 한다.
정보유통
목적의 설정이나 달성에 필요한 정보가 순조롭게 유통될 것. 그러기 위해서는 리더와 구성원 사이에 서로 적절한 정보를 제공하고 받는 자세가 필요하다.
권한 위임
리더가 전체를 통솔하려고 하면 구성원이 자주성을 발휘하기 어렵고 결국 목적달성에 지장을 초래하게 된다. 전략적으로는 간섭을 하고 전술적으로는 부하에게 맡기는 것이 좋다.
인재, 예산의 배치
구성원의 능력, 경우에 따라서는 희망에 알맞은 목적 달성을 할 수 있도록 하기 위해 가장 적합하다고 생각되는 부서에 배치한다. 예산에 대해서도 마찬가지로 배분한다. 일률적으로 한꺼번에 쏟아 붓는 것은 효과적이지 못하다.
의사소통
리더의 생각이나 기분이 정확하게 구성원에게 전달되도록 한다. 그러기 위해서는 리더가 애매 모호한 표현을 삼가고 단순 명쾌한 대화 방법으로 이야기할 필요가 있다.
신념, 확신
리더는 설정한 목적이 올바르다는 확신을 가질 필요가 있다. 그 신념이 강하면 강할수록 구성원을 사로잡아 목적을 향해 돌진할 수 있는 힘이 강해진다.
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★지도력을 기르는 방법
★전략통일의 능력
전략통일 능력이란 목적을 달성하기 위해 사람들의 의지나 능력, 정보, 예산, 자재 등 필요한 요소를 결합시켜서 유효하게 활용하는 능력을 말한다.
그러기 위해서는 본인 스스로가 그 목적을 달성하고자 하는 의지를 확고히 갖고 사람들에게 주입시켜 가는 정열을 갖는 한편, 그 목적을 달성하기 위해서 무엇이 필요한가를 정확하게 판단하는 냉정함이 필요하다.
목적(기본전략) 제시
구성원이 그 목표를 향해서 돌진해 나갈 수 있는 목적을 제시한다.
일에 대한 가치와 만족을 주는 목적, 사회적인 의의를 찾을 수 있는 목적, 구성원에게 실리를 가져다 줄 수 있는 목적 등이 이에 해당한다.
고무, 추진
구성원의 감정을 고무시키고 흥분하게 만들어서 목적 달성을 위해 전력을 다하고 싶다는 기분이 들도록 한다. 새로운 세계가 펼쳐질 것이라는 희망을 갖게 한다.
의견통일
목적설정의 방법이나 목적 달성을 위한 전술 등에 대하여 구성원 사이의 의견이나 기분의 차이를 통일한다. 구성원의 생각이나 기분이 자연적으로 통일되어 조화를 이루도록 한다.
정보유통
목적의 설정이나 달성에 필요한 정보가 순조롭게 유통될 것. 그러기 위해서는 리더와 구성원 사이에 서로 적절한 정보를 제공하고 받는 자세가 필요하다.
권한 위임
리더가 전체를 통솔하려고 하면 구성원이 자주성을 발휘하기 어렵고 결국 목적달성에 지장을 초래하게 된다. 전략적으로는 간섭을 하고 전술적으로는 부하에게 맡기는 것이 좋다.
인재, 예산의 배치
구성원의 능력, 경우에 따라서는 희망에 알맞은 목적 달성을 할 수 있도록 하기 위해 가장 적합하다고 생각되는 부서에 배치한다. 예산에 대해서도 마찬가지로 배분한다. 일률적으로 한꺼번에 쏟아 붓는 것은 효과적이지 못하다.
의사소통
리더의 생각이나 기분이 정확하게 구성원에게 전달되도록 한다. 그러기 위해서는 리더가 애매 모호한 표현을 삼가고 단순 명쾌한 대화 방법으로 이야기할 필요가 있다.
신념, 확신
리더는 설정한 목적이 올바르다는 확신을 가질 필요가 있다. 그 신념이 강하면 강할수록 구성원을 사로잡아 목적을 향해 돌진할 수 있는 힘이 강해진다.
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★지도력을 기르는 방법
한 사람이 세 사람 몫을 해내는 샐러리맨이라도 평균적인 영 업실력을 갖고 있는, 샐러리맨 10명을 거느리고 있는 리더에게는 당할 수가 없다.
실무 능력은 분명히 매우 중요하지만, 비즈니스 세계에서 크게 성장하기 위해서는 지도력이 필요하기 때문이다. 지도력이란 부하가 목표를 달성할 수 있도록 능력과 의욕을 이끌어 내는 힘이다.
사람을 본다.
1) 부하의 성격을 안다.
2) 부하의 희망을 안다.
3) 부하의 능력을 안다.
4) 부하의 결점을 안다.
5) 부하의 고민을 안다.
6) 부하의 가정상황을 안다.
7) 부하의 교우범위를 안다.
교육시킨다.
8) 처음에는 자신 있는 일을 시킨다.
9) 일에 익숙해지면 서서히 서툰 일도 시켜본다.
10) 작은 성공이라도 크게 칭찬해 준다.
11) 실패에 대해서도 그저 꾸짖지만 말고 어떻게 해야 할 것인지를 가르쳐준다.
12) 최소한의 것만을 가르치고 부하가 자신의 힘으로 그것을 완수했다고 생각하도록 만든다.
13) 부하가 두드러지게 평가받을 기회를 만들어준다.
14) 후배를 키우는 역할을 맡겨본다.
방향을 보여준다.
15) 그룹 업무의 기본전략 가운데서 어떤 위치를 차지하는지 명확하게 보여준다.
16) 단편적인 지식이 아니라 원리, 원칙과 그것의 적용법을 이해시킨다.
17) 강요에 의한 동기부여(motivation)가 아니라 즐거움에 의한 동기부여가 중심이 되도록 한다.
18) 일에 대한 자세를 스스로 보여준다.
19) 감정적이 아니라 논리적으로 지도한다.
◈ 지도력이란
그룹 구성원 또는 부하에 대해서 각각의 능력과 의욕을 충분히 발휘하게 만들고, 동시에 일의 방향을 정확하게 보여줌으로써 그룹의 목적을 달성하는 힘을 말한다.
사람을 다루는 데는 칭찬을 주로 하고 꾸짖는 것은 가능하면 최소한으로 제한하는 것이 요령이다. 단, 과장되게 허풍을 떨면서 칭찬하거나 일부러 칭찬하는 것은 옳지 못하다. 성공이나 노력의 정도에 알맞게 칭찬을 하도록 한다. 또한 온정주의로 나아가 꾸짖어야 할 때 꾸짖지 않으면 부하의 능력은 오히려 신장되지 않는다. 지나치게 가르치려 들어도 같은 결과를 가져올 수 있다.
중요한 것만을 가르치거나 혹은 힌트를 주고 부하가 스스로 창의적으로 궁리하여 일을 해결해 나갈 수 있도록 해야 할 것이다.
◈ 리더다움의 원인 물질
미국 캘리포니아대학에서의 한 연구에 의하면 리더와 보통사람의 차이는 혈액 중에 셀로토닌의 양이 다르기 때문이라고 한다. 셀로토닌은 신경의 신호전달 물질의 한 가지로 뇌나 신경의 움직임과 깊은 관계가 있다고 한다. 이들은 원숭이 무리의 혈액을 조사하였는데, 그 결과 원숭이 우두머리의 혈액 속에는 일반 원숭이의 2배가 되는 셀로토닌이 함유되어 있었다고 한다.
이와 같은 실험을 대학의 동아리 활동에서 리더 역할을 하고 있는 학생과 일반 학생들에 대해서도 했더니 결과는 똑 같았다고 한다. 원숭이나 사람의 경우 모두 보통사람이 리더가 되면 셀로토닌의 양이 점차로 증가하기 시작했다는 것이다.
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★결단력과 실무능력
우유부단한 리더, 작은 일에 연연해하는 리더에게는 부하가 붙어 있지 않는다. 대부분의 경우에 결단이 늦은 것은 정보량이 부족하거나 책임을 지는 것에 대한 공포가 그 원인이다.
따라서 평상시부터 정보량을 늘리는 것은 물론, 아차 하는 순간에 자신이 책임을 전부 질 각오를 하는 것이 필요하다.
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★의사결정. 판단력
1) 성공의 가능성이 60-70%에 달한다면 결단을 내린다.
2) 결단은 우물쭈물할 것이 아니라 단호하게 내린다.
3) 결단이 조직의 말단까지 신속하게 전달되도록 기획한다.
4) 어떻게 하든지 상관없는 것은 빨리 결단을 내린다.
5) 최종 결정은 반드시 리더가 내린다.
포인트
① 성공 가능성이 50% 이하일 때는 위험이 너무 크고, 80%가 될 때까지 기다리면 너무 늦다.
② 결단을 내림에 있어 애매한 말로 그것을 표명하거나 부대조건이 너무 많으면 결단 의사가 구성원에게 선명하게 전달되지 않는다.
③ 결단의 내용이나 결의의 확고함이 말단 구성원에게까지 확실하게 전달되어야 비로소 조직으로서 실행력에 힘이 생겨날 수 있다.
④ 중요하지 않은 일을 결정하는 데 시간을 소비하기보다는 실행하는 편이 나을 때가 많다.
⑤ 최종 책임은 리더가 진다는 것을 보여줄 필요가 있다.
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★리더의 실무능력
1) 정보를 종합하고 올바른 결론을 이끌어내는 능력.
2) 구성원 또는 부하의 본심을 이끌어내는 능력.
3) 직접적인 실무 또는 현장작업에 대해서 정확한 지식을 갖고 있을 것.
4) 구성원 또는 부하의 능력에 알맞게 가장 적합한 직무에 배치하는 능력.
5) 관계자의 협력을 얻어서 조직의 힘을 결집시키는 조정 능력.
포인트
① 리더 자신이 정보분석 능력을 갖지 않으면 결단을 내릴 수 없다.
② 결정을 위해서는 구성원이나 부하의 본심을 떠 볼 필요가 있다.
③ 현실을 무시하고 결정을 하면 실행에 지장을 초래한다.
④ 인사 원칙을 알아야 한다.
⑤ 리더는 우수한 조정자 역할을 맡아야 한다.
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★국제 비즈니스맨의 조건
국제회의에 발맞추어 비즈니스맨에게도 일정한 자질이 요구되고 있다. 국제 비즈니스맨이 되기 위해서는 일반적으로 다음과 같은 자질이 필요하다.
1) 유머와 센스가 있을 것.
2) 솔직할 것.
3) 예스나 노를 명확하게 할 것.
4) 논리적으로 이야기할 것.
5) 자신의 의견을 확실하게 전달하도록 할 것.
6) 약속을 지킬 것.
7) 자기 나라의 문화나 역사를 올바르게 설명할 수 있을 것.
8) 각국의 문화, 풍속, 비즈니스 습관을 잘 알고 있을 것.
9) 어학 실력을 갖출 것.
10) 세계정세의 변화와 장애에 대해 정확하게 이해를 하고 있을 것.
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★변혁을 지향하는 리더의 마음가짐
현재 상태에 만족하고 있는 듯한 리더는 보다 크게 성장할 수 없을 뿐만 아니라, 경우에 따라서는 리더의 지위를 잃어버릴 우려도 있다. 더욱이 인격과 능력을 연마하는 동시에 자기변혁을 지속적으로 시도하는 등 장기적인 시점에서 주변의 상황을 바꾸어 나가는 노력이 필요하다.
이렇게 함으로써 보다 유능한 리더로 발돋움할 수 있을 것이다.
이 정도쯤이야!
- 변혁은 악조건 가운데서도 추진해 가는 것이다.
- 좋은 조건하에서는 변혁을 할 이유가 없다. 조건이 갖추어져 있으면 변혁은 누구라도 할 수 있다.
목적은?
- 먼저 변혁을 위한 전략을 세워라.
- 무엇을 어떻게 변화시킬 것인가를 확실하게 한다. 그렇게 변화되면 어떤 장점이 있는가를 생각한다.
부탁한다
- 중요한 요소에 자신을 이해하고 협조해 주는 동지 한 사람씩을 확보한다.
- 변혁의 폭이 크면 클수록 저항이나 마찰이 크다. 혼자서는 어렵다. 강력한 지지를 보내는 자기편이 필요하다.
끈기 있게 추진한다.
- 변혁은 시간을 요한다.
- 도중에 방침이나 전술이 엇갈려 자멸하지 않도록 한다. 잘 진척이 되지 않아도 단념하지 말고 끈기 있게 밀고 나간다.
단념하지 말라.
- 한 사람씩 접근하고 조금씩 진척시켜 나간다.
- 100만원 짜리 요리라도 한 입씩 먹을 수 밖에 없다. 커다란 변혁이라도 조금씩 접근해 갈 수밖에 없다.
나부터 먼저
- 자신이 변하지 않으면 그 누구도 변화시킬 수 없다.
- 리더 또는 지도하는 사람이 변하는 모습을 보이면 구성원들 자신도 변해야 되겠다는 생각을 하게 된다.
노(No)는 당연하다.
- 타인은 자신이 말하는 것을 듣지 않는 사람이라고 생각하라.
- 다른 사람이나 주변에서 자신이 말하는 것을 들어준다면 변혁은 간단하다. 말하는 것을 듣도록 만드는 것이 리더의 역할이다.
공격하라!
- 기다리기만 해서는 아무 것도 변화되지 않는다.
- 변혁은 자연스럽게 일어나는 것이 아니다. 공격해 보면 가능한 부분을 알 수 있다. 그곳에서부터 공격을 하도록 하자.
재미있다
- 변혁은 재미있는 것이다.
- 변혁은 고달프고 어렵다. 그러나 변혁에 의해서 새로운 세계가 펼쳐진다.
리더에도 프로젝트를 수행하기 위한 리더, 안정된 사회나 체제를 유지하기 위한 리더 등 여러 종류가 있다. 그러나 리더로서 이러한 역할을 모두 완수한다는 것은 매우 어렵다.
무엇인가를 변혁시키기 위한 리더의 역할은 특히 어렵다. 변혁이란 그 나름대로 안정되어 있는 상태에, 이른바 파도를 일으키는 것이기 때문이다.
조직의 체제를 변화시키고 사기를 진작시키며, 일의 순서를 크게 변화시키는 등 어떤 변혁에 있어서도 반드시 안팎의 저항을 받게 마련이다. 이를 극복하고 변혁을 실현하기 위해서는 위와 같은 일을 주의해서 접근해야 할 필요가 있다.
◈ 라인과 스태프
생산, 판매 등 기업의 기본적 활동을 분담하는 것이 라인(line)이고, 라인에 조언을 한다거나 라인 사이의 조정을 담당하는 것이 스태프(staff)이다. 라인의 조직은 피라미드 형태를 취하며 상부에 위치하는 사람일수록 커다란 권한이 부여된다.
라인 조직은 지령 계통이 명확하다는 장점을 가진 반면, 다른 계통에 속하는 사람들 사이의 정보 전달이 비효율적이라는 단점이 있다. 이에 스태프를 개입시켜 각 계통의 활동을 조정할 필요가 생긴다.
스태프의 힘이 너무 강하면 라인의 자주성이 침해 당하게 된다. 라인과 스태프가 조화를 잘 이루도록 하여 상호보완적인 효과를 올리도록 하는 것이 최고 경영자의 역할이다.
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★통근시간 활용법
통근시간은 아무리 짧은 사람이라도 왕복 1시간, 긴 사람이라면 왕복 3시간 이상이 소요된다. 매일 반복되는 출퇴근 시간을 잘만 활용한다면 업무 적으로나 외적으로 큰 효과를 얻을 수도 있을 것이다.
통근시간을 활용하는 방법을 알아보고 자신에게 알맞은 방법을 선택해 보자.
걷고 있을 때
1) 혼자일 때
가. 운동한다. - 걷기, 달리기 등
나. 관찰한다. - 사람들의 복장이나 자연 등의 변화
다. 기억한다. - 영어회화 문장이나 단어 등
2) 일행이 있을 때
가. 그 사람하고만 할 수 있는 이야기를 나눈다.
나. 자신의 아이디어나 의견을 말하고 반응을 살펴보거나 의견을 들어본다.
'통근시간에 무엇을 할 것인가'라고 그때마다 생각을 해도 좋지만, 미리 기본 계획을 세워두면 아주 바람직하게 활용할 수가 있다. 그 방법은 다음과 같다.
1) 통근 조건을 생각한다.
시간은 어느 정도 걸리는가, 자가용 승용차를 이용할 것인가 버스나 지하철을 이용할 것인가, 어느 정도 혼잡한가, 갈아타는 곳이 많은가, 혼자서 가는가 일행이 있는가 등을 고려한다.
2) 그 조건하에서 어떤 것이 가능할 것인가를 생각한다.
자가용 승용차로 출퇴근을 한다면 외국어 회화 테이프를 사서 공부를 한다든다, 또는 대단히 혼잡한 대중교통을 이용한다면 신문은 읽기 어렵지만 책은 읽을 수 있다.
3) 자신이 하고 싶은 것, 필요한 것을 생각한다.
어학공부를 하고 싶다든지 체력을 단련하고 싶다든지 하는 것 등을 고려한다.
4) 월간계획, 3개월 동안의 계획을 세운다.
예정대로 할 수 없는 날이 있다는 것을 고려한다.
매우 혼잡한 전철
1) 각종 트레이닝을 생각한다.
알파(alpha)파를 만드는 훈련, 바둑이나 장기의 이미지 트레이닝, 악력을 기르는 훈련 등을 고려한다.
2) 기억한다.
카드, 워크맨 등을 이용하여 영어 단어나 비즈니스 전문용어 등을 기억한다.
3) 아이디어를 만들어낸다.
전철은 단조로운 배경 소음이 있어서 오히려 집중하기 쉽다.
4) 정보를 수집한다.
걸려 있는 광고를 주의 깊게 본다든지 승객의 이야기를 듣거나 한다.
중간 정도로 혼잡한 전철
1) 새로운 지식을 습득한다.
영어회화 교재, 비즈니스 관계 잡지를 읽거나 영어회화 테이프 등을 듣는다.
2) 발상 트레이닝을 한다.
광고나 승객의 이야기에서 얻은 힌트를 짜 맞추어 기획을 한다거나 수정을 해보거나 한다.
3) 스케줄이나 작전을 확인한다.
머리 속에서 스케줄을 확인한 다음에는 포인트를 정리하여 어떠한 작전을 취할 것인가를 생각하거나 해결책을 찾아본다.
앉아 있을 수 있는 전철
1) 독서를 한다.
본격적인 전문서적, 문예대작 등을 읽는다. 계획을 세워 시리즈 물을 독파하는 것도 좋다.
2) 원고를 쓴다.
리포트 초고, 사보에 기고할 원고 등을 쓴다.
3) 서류나 수첩을 체크한다.
작성이 끝난 서류 및 수첩의 일정이나 용건 등에 문제가 없는가 검토한다.
4) 명상을 한다.
등을 똑바로 펴고 전철의 달리는 소리를 들으면서 무념무상의 경지로 들어간다.
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★행동력을 키우기 위한 방법
아무리 능력이 있어도 그것을 행동으로 나타내지 못하면 평가받지 못한다. 생각하고 있을 뿐만 아니라, 입으로 말한 것을 실행하는 등의 노력을 계속해 나가는 동안에 점차로 행동하는 것이 어려운 것만은 아니라는 것을 깨닫게 된다. 내성적인 사람일수록 적극적인 태도를 취하여 자기변혁을 꾀하도록 한다.
앞서가는 인생을 살도록 하라.
사전(事前)의 한 가지는 사후(事後)의 백 가지보다 낫다'라는 말이 있다. 나중에 그렇게 하면 좋았을걸, 이렇게 할걸 하고 후회를 하기 보다 문제의 발생을 예측했다면 먼저 손을 쓰는 습관을 들이고 문제가 이미 발생했다면 아직 크게 확대되지 않았을 때에 수습하도록 한다.
주변을 따라가기 보다 주변을 이끄는 사람이 되라.
모든 사람이 하는 것처럼 한다든지 다른 사람의 의견에 따르는 것이 아니라, 다른 사람과는 다른 행동을 하거나 자신의 의견을 주장하거나 해보자. 처음에는 저항감이 느껴질지도 모르지만 심사숙고해서 하면 다음부터는 주변에서 당신이 하는 것과 말하는 것에 주목하게 된다.
가능한 것은 그 자리에서 해버린다.
예를 들면 일에 대한 문의가 한 건으로 끝나는 것이 아니라 다음번 일정, 장소까지 결정해야 되는 경우, '그 건은 스케줄을 확인하고 나서 전화로 결정합시다'라고 말하는 것이 아니라 그 자리에서 결정해 버린다. 사정이 여의치 않으면 전화로 변경하면 되기 때문이다. 뒤로 미루면 시간이나 노력이 더 많이 걸리는 경우가 많다.
넓고 깊은 네트워크를 갖는다.
행동력이 없는 사람은 인간관계도 소극적인 사람이 많다.
가능한 한 많은 사람과 만나도록 하는 동시에 한 번 형성된 인간관계를 잘 유지하려는 노력(전화를 하거나 만나서 이야기하는 등)이 필요하다. 지인이나 친구가 늘어남에 따라 일반명사가 아닌 고유명사로 구체적인 이야기를 진척시켜 나갈 수 있게 된다.
행동일지를 만들고 기한을 설정한다.
행동일지란 무엇을 언제까지 할 것인가를 써 넣은 메모지이다.
복잡한 일은 플로우챠트(flow chart) 형태로 기록해 두는 것도 좋다. 기한을 설정함으로써 자신이 처해야 할 상황에 스스로 빠져드는 것이 이 방법의 목표이다.
수동형 인간에서 능동형 인간으로
불가사의한 일 가운데 하나가 매우 박식한 사람 중에는 행동력이 있는 사람이 적다는 것이다. 여러 가지 일을 잘 알고 있기 때문에 행동하는 것이 귀찮을 수 있기 때문이다.
지식을 흡수하는 것은 분명히 중요한 일이다. 그러나 지식은 행동으로 보여졌을 때 비로소 도움이 된다고 할 수 있다. 블랙-홀 처럼 지식을 흡수하기만 해서는 무엇을 위한 지식인지 알 수가 없다.
흡수한 지식을 행동이라는 형태로 발산해 냄으로써 자신을 위해서만이 아니라 다른 사람을 위해서도 사용할 수 있게 된다.
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★두뇌 훈련
▣ 뇌의 힘을 개발하기 위한 기본방침
우리들은 대뇌의 극히 일부분밖에 사용하지 않는다. 뇌의 힘을 개발하기 위해서는 여러 가지 훈련을 함으로써 뇌가 가지고 있는 잠재능력을 최대한으로 이끌어내는 것이 중요하다.
대뇌는 전두엽, 두정엽, 측두엽으로 나뉘어져 있고 각각 그 기능을 달리하고 있다.
그것을 알고 뇌의 힘을 개발하는 훈련에 도움이 되도록 해보자.
대뇌는 커다랗게 전두엽, 두정엽, 측두엽으로 나누어진다.
전두엽은 창조성이라든가 사고. 생활방식 등의 가장 기본적인 정신자세를 담당한다.
두정엽은 감각기관에서 얻은 정보를 처리하고 생각하는 기능을 담당하고 있다.
또한 측두엽은 주로 기억을 담당하고 있는데, 뇌의 힘을 개발한다는 것은 이들 정신작용이 충분히 발휘될 수 있도록 하는 것이다. 위의 여러 가지 지침을 실행함으로써 대뇌는 빠짐없이 모든 자극을 받아들이게 된다.
◈ 전두엽 : 정신자세을 담당한다.
1. 자신이 주체적으로 하려는 자세를 만든다. - 남에게 의지하려는 자세를 고쳐준다.
2. 언제나 진보. 발전하려는 자세를 만든다. - 현상 유지의 자세를 그만둔다.
3. 다른 사람의 이익을 생각한다. - 자신의 이익밖에 생각하지 못하는 자세를 고친다.
◈ 두정엽 : 사고를 담당한다.
1. 언제나 문제의 중심을 명확하게 파악하고 중심골조로 생각하는 습관을 들인다.
2. 언제나 양면으로 생각하고 어느 쪽이 주가 되는가를 판단하는 습관을 갖는다.
- 획일적인 사고에 빠지지 않는다.
3. 입장이나 관점을 정리하고 여러 측면에서 생각하는 습관을 들인다.
4. 확정적인 요소에서 출발하여 생각하는 습관을 들인다.
5. 행동과의 연계성을 생각하여 구체적으로 생각하는 습관을 들인다.
◈ 측두엽 : 기억을 담당한다.
1. 습득한 지식은 곧 사용하는 습관을 갖는다.
2. 가능한 한 다양한 사물과 관계를 맺는 습관을 들인다.
3. 가능한 한 여러 분야의 다양한 연령층의 사람과 접촉하는 습관을 들인다.
◈ 뇌의 힘을 높이는 방법
인간의 체세포는 포도당, 단백질, 지방이라는 3대 영양소를 에너지원으로 하고 있다. 그러나 뇌의 경우에는 그 중 포도당밖에 에너지원이 되지 않는다.
더구나 뇌는 하루에 120그램의 포도당을 소비한다. 포도당은 글리코겐 형태로 간장에 저장되지만, 이것은 하루에 60그램이 한도이다.
따라서 전날 저녁부터 12시 사이에 저장량이 바닥이 나고, 뇌는 연료부족이 되어버린다.
다시 말해 아침밥을 먹지 않으면 그날 뇌는 연료가 부족한 채로 지내게 되는 것이다.
아침식사에는 포도당이 많이 함유되어 있는 쌀밥이 좋다. 부식으로는 청국장 이나 생선구이 등이 적당하다. 청국장에는 신경전달 물질인 아세틸콜린의 윈료가 되는 레시틴이 대량으로 함유되어 있고 생선에는 뇌의 세포막의 유동성을 높이는 DHA 등의 지방산이 많이 포함되어 있다.
◈ 창조력 트레이닝
일상의 업무에서나 기획을 할 때도 창조적이고 독특한 발상을 할 수 있는 유연한 두뇌가 필요하다.
창조력은 태어나면서부터 타고나는 것은 아니다. 천재적인 창조력은 예외로 하더라도 보통 사람보다 뛰어난 창조력은 훈련에 의해서 몸에 익혀질 수 있다.
일상의 업무나 기획에 도움이 되기 위해서는 이 밖에도 논리성이나 현실성을 몸에 익히는 것이 필요하다.
◈ 유연한 머리를 가져야 한다.
무엇인가를 창조한다는 것은 그 전까지는 생각이 미치지 못했던 일이나 내용을 생각해 내는 것이다.
따라서 상식적으로 생각하여 과거의 예만 따르거나 사람의 흉내를 내기만 해서는 창조란 있을 수 없다.
상식을 부정하는 것, 보통 사람과 반대로 생각해 보는 것, 소재는 같더라도 유례가 없는 구성방식이나 사용방법을 생각해 보는 것에서 창조는 비롯된다.
직접적으로 일에는 관계를 하지 않더라도 엉뚱한 것을 생각한다거나 호기심을 갖고 사물을 관찰해 가는 동안에 창조력이 생겨나게 된다.
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★직장인의 예절 / 기본자세와 인사
*인 사*
1. 인사는 인간관계의 첫걸음.
인사는 상대방에게 마음속으로부터 우러나오는 존경심과 친절을 나타내는 형식이며 인간관계를 원활하게 하는 중요한 매너입니다.
2. 일반적인 인사요령.
. 자세를 바르게 하고 상대방의 눈을 봅니다.
. 등을 펴고 허리에서 직선으로 정중하게 머리를 숙입니다.
. 손은 양옆에 붙인 채, 몸을 자연스럽게 따라 숙입니다.
. 숙일 때 보다 조금 느린 속도로 몸을 일으켜 다시 상대방의 눈을 봅니다.
3. 남자와 여자의 인사 자세
. 남자는 차려 자세로 바로 서서 주먹안쪽을 바지 재봉선상의 중앙에 살며시 댑니다.
. 여자는 차려 자세에서 오른손의 엄지를 왼손의 엄지와 인지 사이에 끼워 하복부에 가볍게 댑니다.
4. 기본인사
. 고객을 맞이하고 보낼 때 또는 사과할 때 합니다.
. 발은 뒤꿈치를 붙이고 윗몸을 30-45도 정도 숙입니다.
. 인사말은 고개를 숙이는 동작에서 끝냅니다.
. 숙인 다음 한 호흡 쉬고 천천히 허리를 폅니다.
. 숙일 때보다 조금 느린 속도로 몸을 일으킵니다.
5. 가벼운 인사
. 15도 이내에서 기본적인 요령대로 합니다. 한 호흡 쉬고 천천히 일어납니다.
. 감사할 때, 대기 요청할 때, 대답할 때 합니다.
6. 목례
. 윗몸을 굽히지 말고 가볍게 머리만 숙입니다. 눈으로 예를 표하며 부드러운 표정을 짓습니다.
. 자주 대할 때나 복도, 실내에서 합니다.
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★직장인의 예절 / 기본자세와 근무예절
*근무 예절*
1. 인사는 직장생활의 윤활유
직장에서는 나이, 사고방식, 경험, 입장이 서로 다른 사람들이 함께 일을 합니다.
따라서 업무 능률의 신장은 인간관계가 원활하고 함께 일하는 사람들의 힘이 모아져야 이룩됩니다. 매일 매일 직장생활을 유쾌하게 보내기 위해서는 존경심과 감사한 마음이 깃든 인사가 몸에 배는 생활을 해야 합니다.
2. 내가 먼저 인사를
. 정시에 바로 업무가 시작될 수 있도록 충분한 여유를 갖고 출근합니다.
. 주위 사람들에게 밝고 친절한 인사를 먼저 합니다.
. 어떤 특정 상사나 동료에게만 하지 않도록 주의합니다.
. 즐거운 하루는 나로부터 시작됨을 명심합니다.
3. 출 퇴근 도중에도 인사를
출퇴근 도중에 상사, 선배, 동료를 만났을 때에는 인사를 할까 말까 망설이지 말고, 먼저 적극적으로 인사합니다.
4. 인사의 생활화
부탁합니다, 수고하셨습니다, 감사합니다 등 인사의 생활화를 합니다.
5. 피해를 주었을 때나 실수를 했을 때
이런 경우 인사는
. 죄송합니다, 미안합니다, 실례했습니다 등 진심이 담긴 사과의 말을 건네도록 합니다.
6. 외출, 출장갈 때도 인사를
. 다녀오겠습니다, 많은 수고 바라네...
7. 출장에서 돌아오면 격려의 인사를
. 오! 김대리 수고했어요!
. 감사합니다 염려해주셔서 쉽게 일을 마쳤습니다.
8. 휴가 때에도 정중하게 인사를
. 휴가 전에는 '잘 부탁합니다' 라는 인사를 하도록 하며
. 휴가가 끝났을 때에도 '대단히 감사합니'다 라는 인사를 하여 주위 사람들에게 감사의 말을 전합니다.
9. 결근, 지각 때는 사과의 인사를
. 늦어서 죄송합니다!
10. 통화중에는
통화중에 상사가 출근할 때나 상사가 통화중에 출근할 때는 가볍게 목례를 합니다.
11. 퇴근할 때도 인사를
. 퇴근시간이 되면 아무 말 없이 퇴근하지 않도록 합니다.
. 다른 사람보다 먼저 갈 때는 잔무를 하고있는 사람에게 '먼저 실례합니다', '먼저 가겠습니다' 라는 인사를 합니다.
. 상사에게 '수고 하십시오' 라는 말은 적합하지 않습니다.
12. 인사는 마음의 문을 여는 열쇠
. 인사는 누구에게나 합니다.
. 인사는 먼저 보는 사람이 먼저 합니다.
. 윗사람은 반드시 답례를 합니다.
. 화장실에서는 인사를 하지 않아도 됩니다.
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★직장인의 예절/기본자세와 근무자세
*근무 자세*
1. 자세는 마음의 표현
근무중의 자세가 좋은 사람에게 그것만으로도 호감을 주고 신뢰감을 줍니다.
반대로 자세가 나쁜 사람은 상대방에게 나쁜 인상을 줄 뿐 아니라 업무의 능률도 오르지 않습니다. 근무하는 동안 정확한 자세를 유지하는 것이 아름답게 보이고 업무의 능률을 올리는 지름길이 됩니다.
2. 기본 자세
. 허리와 가슴은 펴고, 머리는 곧게, 입가엔 미소를 띠웁니다.
. 다른 사람과 이야기할 때 손을 몸의 앞으로 모으면 정중한 인상을 줍니다. 조례나 식장등에서 서 있는 자세입니다.
3. 보행 자세
. 등을 곧게 세우고 어께에 힘을 뺍니다.
. 무릎을 곧게 펴고 배를 당기고 중심을 허리 높이에 둡니다.
. 턱을 당기고 눈은 자연스럽게 앞을 봅니다.
. 걷는 방향이 직선이 되도록 합니다.
. 복도나 로비에서는 통행에 방해가 되지 않도록 합니다.
4. 의자에 앉는 자세
. 되도록 의자의 왼쪽으로부터 앉습니다.
. 의자 깊숙이 허리와 가슴은 펴고 안정되게 앉습니다.
. 두 무릎은 단정히 모아 붙이고 두 손을 가볍게 무릎 위에 놓습니다.
. 여직원의 경우 무릎과 다리를 모아 붙이고 옆으로 비스듬히 뻗습니다.
. 상황과 장소, 의자의 형태에 따라 앉는 자세는 다소 변합니다.
5. 책상, 의자에 앉는 자세
. 등받이와 등 사이는 주먹 1개 정도의 간격을 두고 깊이 바로 앉습니다.
. 책상과 윗몸사이는 적당히 띄우고 등받이에 기대지 않습니다.
6. 근무 중 피해야 할 행동
. 의자에 기댄 채 몸을 흔든다.
. 기지개를 켜거나 하품을 한다.
. 손님을 앞에 두고 옆 직원과 잡담을 한다.
. 책상이나 서류함에 걸터 앉는다.
. 책상의자에 다리를 꼬고 앉아 신발은 반만 걸치고 흔든다.
. 양손을 주머니에 넣은 채 걷는다.
. 책상의자에 비스듬히 앉아 일한다.
. 담배를 피우면서 일한다.
. 이쑤시개를 입에 넣은 채 걷는다.
. 남이 보는 데서 화장을 고치거나 무릎을 벌리고 앉는다.
. 사적인 통화가 잦고 길다.
. 귀를 후비거나 손톱을 깎는다.
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★직장인의 예절 / 옷차림과 몸가짐
*옷차림과 몸가짐*
바른 몸가짐은 모든 행동의 기본이며 교양의 척도입니다. 단정하고 우아한 몸가짐을 한 사람은 인품이 더욱 돋보입니다. 몸가짐이 바르면 어떠한 상황에서도 여유가 있습니다. 청결한 몸가짐으로 모든 사람으로부터 호감을 받도록 합니다.
1. 옷차림
(남자 직원)
- 양 복
. 유행에 민감하고 야한 디자인은 피합니다.
. 감색이나 회색을 기본으로 하고 화려한 원색은 피합니다.
. 바지는 줄이 잘 서 있어야 합니다.
. 바지의 길이는 구두위에 가볍게 닿을 정도로 합니다.
. 거래처의 방문이나 고객의 응대시에는 와이셔츠 차림은 피합니다.
. 명찰, 휘장은 정 위치에 부착합니다.
- 와이셔츠
. 백색이 원칙입니다.
. 손목은 양복 소매로부터 1센티미터 정도 보이게 합니다.
. 손목은 깨끗이 유지 합니다.
- 넥타이
. 양복과 잘 어울리는 것으로 합니다.
. 때, 얼룩, 구겨짐이 없도록 합니다.
. 혁대에 닿게 맞춰서 정당한 길이로 바르게 맵니다.
- 구두
. 흑색이나 짙은 갈색이 좋습니다.
. 케주얼화는 피합니다.
. 매일 닦아 윤기가 나도록 합니다.
- 혁대
. 흑색이나 짙은 갈색이 원칙입니다.
. 요란한 무늬가 있는 것은 피합니다.
(여자 직원)
- 근무복
. 항상 청결하며 단정하게 입습니다.
. 소매는 깨끗이 유지합니다.
. 소매를 걷어 붙이는 것은 피합니다.
. 명찰은 정 위치에 부착합니다.
- 블라우스
. 속이 들여다 보이지 않게 합니다.
. 속옷이 밖으로 나오지 않게 합니다.
- 스타킹
. 피부색에 가까운 것으로 합니다.
. 원색이나 무늬가 있는 것은 피합니다.
. 올이 빠지거나 늘어지는 것에 주의합니다.
- 양말
. 착용하지 않는 것이 원칙입니다.
- 구두
. 흑색이나 갈색이 좋습니다.
. 슬리퍼, 운동화, 케주얼화는 피합니다.
. 굽이 낮고 활동하기 편한 것으로 합니다.
2. 용모
(남자 직원)
- 머리
. 앞머리는 이마를 가리지 않도록 합니다.
. 옆머리는 귀를 덮지 않도록 합니다.
. 뒷머리는 와이셔츠 깃을 덮지 않도록 합니다.
. 자주 빗질하여 단정한 머리모양을 유지합니다.
- 얼굴
. 수염이 길어서는 안되며 매일 면도를 하도록 합니다.
. 항상 청결을 유지합니다.
. 미소 띤 밝은 얼굴을 합니다.
(여자 직원)
- 머리
. 앞머리는 눈을 가리지 않도록 합니다.
. 자주 세발하여 윤기있는 아름다운 머리를 유지 합니다.
. 리본 등 화려한 머리장식은 피합니다.
. 지나친 파머나 요란한 머리모양은 피합니다.
. 긴 머리는 묶어서 활동하기 편하게 합니다.
- 액세서리
. 요란한 것은 피합니다
. 근무중에는 가급적 하지 않는 것이 원칙입니다.
. 귀걸이는 귀에 붙는 간결한 것으로 합니다.
- 얼굴
. 얼굴색은 밝고 건강하게 보이도록 합니다.
. 화장은 밝고 청결한 느낌을 주도록 합니다.
. 눈화장은 엷게 합니다.
. 아이 세도우(eye shadow)나 속눈썹은 하지 않습니다.
. 미소 띤 밝은 얼굴을 합니다.
- 손톱
. 항시 짧고 청결하게 합니다.
. 매니큐어는 투명하거나 엷은 것으로 합니다.
. 매니큐어는 벗겨지지 않게 주의합니다.
3. 상대방에게 불쾌감을 주는 몸가짐
(남자 직원)
. 충혈된 눈
. 잠잔 흔적이 남는 머리
. 덥수룩한 수염
. 길게 자란 코털
. 지저분한 손톱
. 비뚤어진 넥타이
(여자 직원)
. 요란한 머리 모양
. 야하고 화려한 화장
. 눈을 가리는 긴 머리
. 화려한 액세서리
. 긴 손톱, 빨간 매니큐어
. 검은색 또는 무늬 있는 스타킹
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★기업인이 바라는 12가지
1. 윗사람과 아랫사람을 대하는 태도에 차이가 없을 것.
2. 유머가 있을 것.
3. 타인에겐 친절, 자신에겐 엄격할 것.
4. 진심으로 대하고 신뢰감을 쌓을 것.
5. 분노한 감정을 삼갈 것.
6. 타인의 좋고 나쁨으로 판단에 영향을 미치지 말 것.
7. 밝고 명랑한 성격으로 인생을 즐길 줄 알 것.
8. 자기 선전을 하지 말 것.
9. 통찰력과 직감이 우수할 것.
10. 노력이 자연스럽게 이루어질 것.
11. 산뜻한 느낌을 줄 것.
12. 본질에 대해서는 엄격하되, 인간관계는 유연하게 대처할 것.
*바람직한 인재상(설문조사) 응답자
신입사원
중견간부
경영자
1위
끈임 없이 노력하는 자(신입사원)
끈임 없이 노력하는 자(중견간부)
끈임 없이 노력하는 자(경영자)
2위
자기 계발(신입사원)
기업가의 리더쉽(중견간부)
자기 계발(경영자)
3위
생각의 표현이 명확(신입사원)
생각의 표현이 명확(중견간부)
기업가의 리더쉽(경영자)
4위
기업가의 리더쉽(신입사원)
자기 계발(중견간부)
생각의 표현이 명확(경영자)
*진실된 인간성은 사람들을 이끈다.
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★유능한 직장인이 되기 위해서는
◈ 첫인상이 중요합니다.
첫인상은 기억에 오래 남아 있으므로 좋지 않은 인상을 남겨 놓으면 그것을 지우기는 참으로 어렵습니다.
◈ 회사의 모든 사람은 한가족입니다.
회사 정문의 경비원이나 청소원에게도 좋은 인상을 심어주도록 합시다.
◈ 회사가 사원에게 일방적으로 일을 시킨다는 생각을 버려야합니다.
일은 스스로를 위해서, 나아가 회사를 위해서라는 긍지를 가져야 하겠습니다.
◈ 용모는 단정히 하며 마음자세 또한 바르게 되어 있는지, 스스로에게 물어 봅니다.
◈ 선배사원이 적당히 일을 처리한다고, 나도 덩달아 적당히 시간을 때우려는 생각은 버려야 합니다.
◈ 여러 상사들의 이름을 한 두번 들어서 외우기 쉽지 않지만 필히 노력해서 알아두어야 합니다.
상사의 이름을 몰라서 낭패 당하는 일이 없도록 합니다.
◈ 지시 사항을 정확히 파악하여 일을 처리합니다.
혼자 적당히 판단하여 일을 처리하는 것은 엉뚱한 결과를 초래할 수도 있습니다.
◈ 의문 나는 것은 그때그때 질문합니다.
모르는 것을 숨기다가는 그것이 쌓이면 자기발전에 크나큰 저해 요소가 될 수 있습니다.
◈ 결과보고는 정확하게 합니다. 미비한 점을 감추려다가 더 큰 화를 당하게 될 수도 있습니다.
◈ 처음 대면할 경우 서로 경계심을 갖게 됩니다.
그런 분위기를 해소하기 위해서는 웃음 띤 표정이 사람의 긴장된 마음을 풀어줍니다.
◈ 지시사항에는 확실한 발음으로 복창해서 믿음을 주어야합니다.
◈ 우물쭈물하다 보면 신임을 얻을 수가 없습니다.
◈ 자신의 행동에 책임을 질 수 있는 직장인이어야 합니다.
그렇지 못하면 불신을 받게 되고 인정받는 직장인에 되기 힘듭니다.
◈ 상사로부터 일이 맡겨질 때는 고맙게 받아들이고 최선을 다하면, 누구에게나 인정받는 직장인으로서 성장하게 됩니다.
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★직장생활의 3원칙
1. 상대방의 입장은 존중한다.
나보다는 상대방의 입장을 더 존중하고 이해하며, 주위사람들에게 폐가 되지 않도록 행동하는 직장생활의 에티켓 제1원칙입니다.
2. 약속은 반드시 시킨다.
회사에 채용되어 근무하는 것은 일종의 계약이므로, 회사의 규칙을 지키는 것도 '약속'입니다.
아무리 사소한 일이라도'약속'을 했다면 그것은 바로 '중요한 일'인 것입니다. 뭐든지"염려 마세요"또는 잘 알겠어요"하며 큰소리 치지 말고 그 약속을 지킬 수 있는가를 미리 생각해야 됩니다.
'약속한 것은 실행하는 태도' 이것이 바로 에티켓인 것입니다.
3. 능률을 생각한다.
직장은 능률적인 생산을 따지는 사회입니다.
아무리 일이 어렵다든지 일에 꼼꼼하다고 해도 하루종일 꿈지럭거려 하나도 제대로 매듭을 짓지 못한다면 직장인으로서는 부적격한 것입니다.
회사는 '할 수 없는 일 '을 당신에게 요구하지 않으며, 그 일에 소요되는 시간쯤은 미리 계산하고 있는 것입니다.
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★지시받는 요령과 보고 요령
1. 지시 받을 때의 요령
상사가 이름을 부르면 바로 똑똑하게 대답합니다.
만약 전화를 받고 있을 때 같으면 '네, 죄송합니다. 잠시만 기다려 주십시오'
반드시 메모하는 것을 습관화합니다.
메모는 6하 원칙에 따라 기록합니다.
지시 사항에 대한 반응을 보이며 끝까지 듣습니다.
지시 내용이 애매할 때는 그 자리에서 물어서 확인을 합니다.
지시를 다 받았으면 메모한 것을 요약하여 확인, 복창합니다.
2. 보고할 때의 요령
지시를 받은 후 실행했으면 반드시 보고를 합니다.
지시를 받았을 때 그것을 동료에게 미루어서도 안되고 그 결과도 지신이 직접 보고합니다.
결론부터 말하고 과정은 나중에 말합니다.
보고하려고 할 때 지시한 사람이 자리에 없을 때에는 반드시 메모하여 테이블에 놓고 나옵니다.
다른 직원이 알아서는 안될 보고라면 직접 말로 하지 말고 메모하여 전하는 것이 윗사람에 대한 에티켓입니다.
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★히딩크 신드롬'에서 배울점
지난 주는 48년 한국 월드컵 역사상 최초로 16강 진출이 확정된 역사적인 주간이었습니다. 온 국민을 하나로 묶은 16강 진출의 배후에는 히딩크 감독이 자리하고 있습니다. 사실, 1년 반 전의 한국 팀과 오늘의 한국팀에서 외견상 달라진 것은 감독 한 사람에 불과합니다.
이 점이 바로 목회현장에서 건강한 리더십을 발휘해야할 목회자들이 '히딩크 신드롬'을 한번 쯤 생각해보아야 할 충분한 이유를 제공해준다고 생각합니다. 삼성경제연구소에서 정리한 "히딩크 리더십의 교훈"에서는 히딩크 리더십의 성공요인을 『HI-FIVE』라는 6가지의 요소로 분석하고 있습니다.
1. 꿋꿋함과 소신(Hardiness)
히딩크는 훈련 결과가 상당기간 동안 성적으로 가시화되지 않았음에도 불구하고 자신의 축구철학을 확신하고서 '흔들림 없이 중심 잡힌 상태'를 유지했습니다. 이런 소신은 그의 경력과 승리 경험, 정확한 판단에 근거한 것이었습니다.
2. 공정성(Impartiality)
히딩크는 선수 선발에 관한 전권을 위임받는다는 확약을 받고 대표팀을 맡았습니다. 그는 외국인 감독이기 때문에 학맥, 인맥 등과 무관하게 실력위주로 선수를 선발할 수 있었으며, 이 때문에 선수들은 더 열심히 능력을 인정받으려 했습니다.
3. 기본의 강조(Fundamentals)
히딩크는 자율적인 분위기를 강조하면서도 엄격한 원칙을 고수했습니다. 뿐만 아니라 여러 가지 전술을 체계화하여 실전에서는 스스로 가장 적절한 판단을 신속히 내릴 수 있도록 했으며, 체계적인 체력강화 프로그램을 통해 기본을 튼튼히 해왔습니다.
4. 혁신의 축구(Innovation)
히딩크는 틀에 박힌 포메이션의 파괴, 멀티 플레이어의 육성 등을 통해 끊임없이 변형이 일어나는 창의적인 축구를 추구해왔습니다.
5. 가치의 공유(Value Sharing)
히딩크는 취임 초기부터 자신이 추구하는 축구의 스타일을 명확히 제시하였고 모든 선수가 이를 이해하고 공유하도록 유도했습니다.
6. 전문지식 활용(Expertise)
히딩크는 자신이 유럽에서 풍부한 경험을 쌓은 전문가로서, 글로벌 스탠더드를 도입하여 한국 축구의 눈높이를 한 차원 높였습니다. 이를 위해 전문화된 스태프를 효과적으로 이용하여 역할을 분담하고 시너지를 발휘하게 했습니다.
슬럼프에 빠진 한국 축구의 구조조정은 리더십을 포함한 모든 것을 원점에서 재점검함으로써 비로소 가능했습니다. 위기를 벗어나는 것은 일시적인 미봉책으로 해결할 수 없습니다. 근본적인 변화가 전제되어야합니다. 그리고 그 변화의 중심에는 언제나 준비된 리더가 존재합니다.
이번 월드컵에서 몇 명의 스타 플레이어에 의존한 팀들이 모두 탈락한 사실 만 보아도 탁월한 팀워크를 형성해낼 줄 아는 지도자의 중요성은 분명해집니다. 이번 주간은 목회현장에서 건강한 리더십을 발휘해야할 당신의 리더십 스타일을 『HI-FIVE』로 점검해보십시오.
월드컵이 가져다준 또 하나의 열매를 맞보실 수 있을 것입니다.
===삼성 경제 연구소==
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★위대한 기업가들에게 배우는 경영 원칙
1. 모험을 선택하라
위대한 기업가들은 모험을 스스로 선택한 자들이다. 그들은 모든 것을 스스로 해결해 나갔다. 그리고 그렇게 해결한 것이 또 다른 문제를 만들어내면, 다시 새로운 방법을 모색했다. 그 결과 그들은 변화에 익숙하게 대응할 줄 알게 되었다. 적어도 변화에 저항하는 것은 변화를 끌어안는 것보다 더 위험한 일이라는 것을 터득하게 된 것이다.
"안정성이라는 것은 시냇물에 떠내려가는 죽은 물고기와 같다. 이 나라에서 우리가 아는 유일한 안정성은 변화뿐이다." ― 헨리 포드
2. 경쟁을 두려워하지 마라
모험 정신으로 새로운 길을 개척한 산업시대의 기업가들이 '도적 갑부(Robber Barons)'라는 호칭을 얻게 된 이유는 무엇일까? 위대한 기업가들은 대부분 냉혹하리만큼 가차없는 태도로 경쟁을 펼쳤기 때문이다. 그들은 전 시대의 작고 정체된 세계를 완전히 뒤엎어버리고 그 자리에 치열한 교환과 전투로 이루어진 전혀 다른 기업 환경을 창조하며 처절하게 경쟁했다. 그러나 최고의 역량을 갖춘 자들은 스스로 감지한 기회를 놓치지 않고 그 위에 새로운 종류의 사업을 구축하여 시장을 지배했다.
"우리는 돌과 바위투성이인 곳에서 우리가 갈 길을 새로이 만들어 나가야 했다. 우리에겐 사업을 지탱할 경험도 없었다. 자본을 얻기는 매우 어려웠고, 신용이란 신비 그 자체였다." ― 존 D. 록펠러
3. 관리가 경쟁력이다
시장에서의 치열한 싸움에서 살아남은 후에 위대한 기업가들이 직면한 가장 큰 숙제는, 거대한 시스템 속에서 사업을 유지하기 위해 능숙하고 노련한 관리 기술을 발휘하는 것이었다. 하지만 기업을 세우는 것과 그것을 유지하는 것은 완전히 별개의 문제이다. 그들에게는 지침이 될 만한 관례가 없었고, 경영이론도 없었으며, 경험 또한 빈약했다. 그들은 현대적 경영이론을 스스로 만들어내야 했다.
"나는 우리의 이 비견할 데 없는 조직이 가진 가치는 공장의 가치 이상이라는 사실을 빈번히 상기시켰다. 내가 자본이라고는 한 푼도 없는 나의 협력자들과 공장 중 한쪽을 선택해야 하는 상황에 놓인다면, 나는 기꺼이 누구에게도 뒤지지 않는 우리 노동자들에게 갈 것이다." ― 앤드루 카네기
4. 리더십이 시대를 만든다
사업이 성장해 갈수록 재정의 확보보다 더 어려운 것은 인간 방정식을 푸는 문제였다. 좀더 정확히 말하자면 인간 방정식이 내포하는 본질 속에 무언가를 파악하는 일이었다. 산업시대의 기업가들에게 리더십은 이제 성공하기 위한 필수적인 요소였다. 그들은 전 세계에 걸쳐 흩어진 방대한 규모의 사업을 통합하고 육성하기 위해 리더십을 발휘했다. 조직이나 관리 문제뿐만 아니라 기업 활동에 참가하는 여러 다양한 사람들에게 통일된 비전, 상호 신뢰, 공통의 기업 정신을 불어넣기 위해 노력했다. 위대한 기업가들은 기업을 시작할 때 단지 사업가일 뿐이었지만 마지막 순간에는 시대의 리더로 남았다.
"모든 기업 활동 가운데 99퍼센트는 일상 업무가 차지한다. 총체적 100퍼센트는 그 나머지 1퍼센트를 어떻게 경영하느냐에 따라 결정된다." ― 앨프레드 슬론
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★세상은 이런 지도자를 원한다.-존 맥스웰
-인재를 계발하고 성장시키는 일은 리더쉽의 가장 중요한 요소이다.
-지도자의 가장 가까이에 있는 사람들이 그 지도자의 성공 여부를 결정한다.
-많은 사람들이 성공하기를 기대하는 사람이 대부분 성공한다.
-승리를 위해서 하는 게임과 지지 않기위해 하는 게임 사이에는 탁월과 평범이라는 차이가 있다.
-계속적인 성공은 계속적인 진보를 통해서만 이룰 수 있다.
1. 꼭 필요한 때에 적절한 방법으로 영향력을 발휘하는 지도자.
2. 비난은 자기에게 , 칭찬은 남에게 돌리는 지도자.
3. 사람들을 인도하기 이전에 자신을 바로 인도할 수 있는 지도자
4. 늘 엇비슷한 대답이 아닌 최상의 해답을 찾아내는 지도자,
5. 자기 자신보다는 조직과 사람들에게 더 큰 의미와 가치를 부여하는 지도자,
6. 자기 유익보다 다른 이들의 유익 위해 희생하는 지도자,
7. 자신을 다루는데 는 머리를.... 다른 사람을 다루는데는 가슴을 사용하는 지도자
8. 바른 길을 알고 그 길을 가며 그 길을 보여 줄 수 있는 지도자.
9. 사람들을 위협, 이용하지 않고, 그들에게 영감을 주고, 가슴에 동기를 심어주는 지도자.
10. 사람들의 문제를 알고 그들과 함께 살며 그들의 문제를 해결하기 위해 하나님 앞에
나아가는 지도자.
11. 자신의 인격을 자신의 지위보다 더 중요하게 인식하는 지도자.
12. 여론의 물결을 따라가기보다는 바른 여론을 형성해 가는 지도자.
13. 직관이 인격의 반영임을 이해하는 지도자.
14.특별한 수행을 하는 경우 외는 자신을 다른 사람 위에 두지 않는 지도자.
15. 큰일뿐만 아니라. 작은 일에도 정직한 지도자.
16. 먼저 자신을 다스림으로 다른 사람의 다스림 받지 않는 지도자.
17. 실패를 재기의 기회로 삼는 지도자.
18. 유행에 상관없이 언제나 올바른 방향(원칙 중심)을 제시하는 도덕적 나침반을 가진 지도자.
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★리더는 자신을 있게 한 순간과 사람들을 기억한다
Harvard Business Review/Special Issue
리더쉽은 부하직원들의 안위(comfort)가 아니라 복리(well-being)를 극대화하는 데 있으며, 자기 자신과 자신이 갖고 있는 맹점(blind spots)을 아는 일로부터 시작한다.
하지만 저의 직장생활 중 그때가 가장 동기부여를 받으면서 열심히 일했고, 만족할 만한 성과도 내놓았던 시절이었다고 생각됩니다.
여러분은 여러분의 부하직원들에게 무엇을 요구하고 있으며, 어떠한 동기부여를 지속적으로 하고 계십니까?
언젠가 훗날 여러분들의 부하직원들이 여러분들을 생각할 때, 훌륭하고 존경받을 만한 선배였다는 기억으로 떠올릴 수 있게 되신다면, 여러분은 훌륭한 리더였으며 성공한 샐러리맨이었다고 자부해도 좋으실 것입니다.
아테네의 철학자 소크라테스는 다른 아테네의 현자들보다 자신이 더 지혜로운 것에 대해 자신이 무엇을 모르고 있는 지를 알고 있지만,
다른 현자들은 자신이 무엇을 모르고 있는 지를 모르고 있다는 사실에서 찾았습니다.
있는 사실 그대로의 자신을 바로 알고 행동한다는 것, 자신의 무지를 인정할 줄 아는 솔직담백함은 정말 정말 인간다운 신뢰의 리더쉽의 첫걸음일 것입니다.
신속하고 정확한 의사결정능력은 리더의 중요한 요소이며, 그와 같은 능력을 위하여는 훌륭한 사람들을 여러분 주위에 보다 많이 두어야 한다.
옛날 동양 군주들을 보면, 책사(策士)들이 군왕들의 곁에 항상 있었음을 알 수 있습니다.
中農 출신의 유방이 항우를 제치고 중국천하의 왕이 된 것도, 유방에게는 최전선의 전투에 있어서는 한신(韓信), 전략과 전술에 있어서는 장량(張良), 민심수렴과 병참에는 소하(蕭何)라는 명신들이 있었고, 유방은 자신의 부족함을 이들을 통하여 채울 줄 알았으며 적재적소에 인재를 활용하였다는 점에서 찾을 수 있을 것입니다. 반면, 楚의 명문 출신이었던 항우는 독선에 빠져 선대(先代)를 이은 범증이라는 책사를 점점 멀리하더니 결국에는 천하를 빼앗끼고 최후를 맞은 것을 역사는 기록하고 있습니다.
여러분 주위에는 어떤 유형의 사람들이 모여 있습니까?
리더쉽은 대부분 위기 속(in a crisis)에서 드러난다.
옥중에서 풀려나 임진왜란을 승리로 이끈 이순신 장군의 리더쉽과 용병술에서 이를 충분히 알 수 있을 것입니다.
또한 빚덩이의 회사요 악성 노사분규로 존망의 기로에 서 있던 한국전기초자를 회생시킨 서두칠 CEO도 같은 반열에 설 수 있을 것입니다.
위기관리를 위한 귀사의, 자신의 대응책은 무엇입니까?
마틴 루터킹의 영감(inspiration)과 명확하고 깨끗한 도덕적 비전(clear moral vision)은 전문가로서의 평생에 있어서 깊음과 피상적인 것(depth & superficiality), 중요한 것은 사소한 것(the import!!!!!!!ant & the trivial)의 차이를 알게 해 주었다.
영감과 정렬(inspiration & passion), 맑고 깨끗한 영혼과 정신, 그리고 인내와 파트너쉽(persistence & partnership)은 리더에게 요구되는 일종의 덕목이라고 할 수 있을 것입니다.
진리는 영원하되, 편법과 권모술수는 잠시 동안 승리한 듯 하나 결국에는 패망의 선봉임을, 우리는 의미도 모호한 각종 게이트 사건을 통하여 그 교훈을 얻을 수 있을 것입니다.
여러분 회사의 임직원들은 어떠한 일에 열정을 가지고 몰입되어 있습니까?
원칙과 규칙이 무시되고, 경쟁에서 오직 승리만을 위하여 도덕성은 팽개친 채 앞만 보고 달려가고 있지는 않습니까?
잭 웰치는 어머니를 자신의 리더쉽 교사라고 하면서, 어머니의 이웃에 대한 조건없는 사랑과 매우 엄격한 성취에 대한 기준(My mother did run the neighborhood…taught me about unconditional love and …set very tough standards for achievement.)을 가지고 자신을 가르쳤다고 했습니다. 그리하여 그는 혼자로서는 사업에서 절대 성공할 수 없으며, 자신보다 뛰어난 사람들을 발굴하고, 최고의 사람들(best people)과 함께 일하는 데서 승리를 얻을 수 있다는 교훈을 얻었다고 합니다.
여러분들은 자신보다 뛰어난 조직구성원들을 진정으로 존경하고 있습니까?
여러분들은 자신보다 뛰어난 사람들을 발굴하고 채용하고 육성하기 위하여 어떠한 노력을 하고 있습니까?
여러분들은 최고의 인재들과 팀을 이루어 최고의 성과를 창출하고 계십니까?
오늘의 결론도, 경쟁력의 궁극적 원천은 바로 인적자원이라는 사실입니다……
---------------------------------------------------------<<휴넷에서 펌>>
진정한 리더란 무엇일까요?
진정한 리더십은 또 무엇인지...??
최근에는 이런 말들이 많이 들린다.
틀린것이 아니라 다르다고..
그렇담 리더와 리더십에 대한 저마다의 의견 또한 다르지 않으까요?
파워의 의식에 대해 떠 오르네요.
진정한 파워 의식은 또 무엇일까요?
유답여행을 떠나신 분들이라면 파워가 뜻하는것이 뭘지 아실꺼라 생각합니다.
리더. 리더십. 파워..
같이 붙여서 생각해 보면 어떨까요?
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★어떤 상사가 부하의 의욕을 죽이는가.
삼성경제연구소는 최근 ?리더십과 다면평가?(張相秀 상무) 보고서를 통해 부하의 근무의욕을 죽이는 상사를 예시했다.
부하의 의욕을 죽이는 가장 대표적인 상사로 ①?부하의 의견을 듣지 않는 사람?이 꼽혔다. 예를 들어 부하의 의견을 제대로 들어주지도 않거나, 부하가 말하기 전에 상사가 먼저 자기 의견을 말하는 사람. 더 나쁜 경우는 ②토론을 통해 함께 결정한 것을 아무런 설명없이 실행 직전에 바꿔버리는 상사.앞으로는 함께 논의하기가 싫어진다.
③결정하거나 행동하지 않고 ?시간벌기?만 하는 사람도 기피대상. ④?뭐든지 하라?고는 하지만 초점이 없는 상사도 마찬가지다. 우선 순위가 없고 숲 대신 나무만 보기 때문. ⑤뭐든지 100%완벽주의 태도도 지적됐다. 돌다리 두드리기만 하다보니 타이밍에서 매번 뒤지는 것.⑥업적부진자나 팀웍파괴자,무기력자에게 아무런 조치도 취하지 않는 경우도 대표적인 불량 상사로 지목됐다.
업무스타일 뿐 아니라 인간관계가 좋지 않은 경우도 많다. ⑦모두가 있는데서 꾸짖는 상사가 대표적인 예. ⑧안보이는데서 험담하는 상사도 비슷한 경우. ⑨불공평하고 편애하는 상사도 기피대상이다. 가장 나쁜 상사에는 ⑩?정보를 왜곡하고 거짓말하는 사람?이 꼽혔다.
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보고서는 또 미 캘리포니아대의 엠 맥콜 교수를 인용해 ?좋은 리더의 특성?도 함께 제시했다.
좋은 상사에게는 △사람의 가장 우수한 부분을 이끌어낸다△새로운 관점에서 사물을 생각하는 통찰력이 있다△변화를 초래하는 것에 적극 참여한다△위험을 감수하는 용기를 가진다△ 실패로부터 학습한다△비판에 귀를 귀울인다△학습기회를 추구한다△문화의 차이를 받아들인다△광범위한 사업지식을 추구한다△성실하게 행동한다는 등의 특성이 있다는 것.
맥콜 교수는 ?이같은 리더십은 개발이 가능하지만 개발속도에는 개인차가 있다?며 ?조직의 지속적인 발전을 위해서는 성장속도가 빠른 사람을 조기에 발굴하는 선발과정이 중요하다?고 말했다.
위에 예시된 상사의 여러가지 모습 중 당신은 어떤 유형에 속하는가?
2001.12.18 동아일보
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★듣기 선수가 되라
우리에게 있어서 감각이라 함은 오감의 부분이 먼저 떠 오를것이다.
물론 유답에서 다루는 감각은 거기에 하나를 더하는 거죠.
이번에는 평소에 많은 사람들을 대하는 사회속의 사람으로써...
듣는것에 대한 이야기를 하고 싶다.
모든 일이 이뤄지기 위해서는 자신의 상품이나 자신을 PR하는 것도 중요하겠으나. 그 전에 듣는것 또한 잘 해야만 한다.
또하나의 감각인 듣기의 자세에 대해 5가지 정도로 나눠 알아보자.
이 세상에는 잘 듣기것으로 먹고사는 이가 있다. 그 사람은 누구일까?
--> 정신과 전문의다.
정신과 의사들은 듣는데 탁월한 선수다. 환자가 찾아오면 처음부터 환자 이야기만 듣는다. 그렇다보나 환자는 자신의 속내를 거리낌없이 쏟아 놓는다. 환자가 말하는 내용을 통해 정신과 의사는 환자를 진찰하고 병적 원인을 찾아내고 처방을 한다.
모든 대인 관계는 대화로 시작한다고 한다. 그러나 보통 대화를 하면 남의 이야기를 듣기보다는 자신의 이야기를 하는 데 주력하다보니 대화가 될 리가 없다. 그래서 효과적인 대화를 하려면 우선 잘 들어주는 즉 경청하는 자세가 매우 중요하다. 상대의 이야기를 잘 들어주는 사람은 주변으로부터 신뢰를 받는다. 뿐만 아니라 말은 1분 동안 125단어를 이야기할 수 있으나 반면에 500단어를 들을 수 있어 효과적이기도 하다. 남의 이야기를 듣는 자세에는 다음과 같이 다섯 가지가 있다.
첫째, <무시하기>다.
이는 가정에서 아버지들이 자주 취하는 듣기 자세다. 아이들이 호기심을 갖고 아버지에게 말을 걸면서 무엇인가 물어보면 대체로 무시하고 듣지 않는다. 남이 이야기하는 것을 전혀 듣지 않는 것이다.
둘째, <듣는 척하기>다.
상대방을 인정하고 마치 듣는 것처럼 행동하는 것이다. 상대가 말하는 내용 중 10% 정도를 듣는 단계다. 부부간의 대화에서 남편이 종종 취하는 단계다. 부인이 수다를 떨면서 대화를 건네면 마치 듣는 것처럼 행동하지만 거의 안 듣는 단계다. 이는 조직에서도 흔히 볼 수 있는 모습이다.
셋째, <선택적 듣기>다.
이는 상사가 부하의 말을 들을 때 취하는 자세로 어떤 것은 듣고 어떤 것은 안 듣는 자세다. 민주적 리더십보다는 전제적인 리더십을 발휘하는 사람일수록 이런 경향이 강하다. 상대가 말하는 내용 중 30%정도를 듣는 셈이다. 조직의 CEO에게 브리핑을 할 때 CEO가 취하는 모습에서 볼 수 있는 자세다.
넷째, <적극적 듣기>다.
이는 흔히 말하는 'Active Listening' 으로 그나마 바람직한 자세라고 할 수 있다. 상대가 말을 하면 손짓발짓해가며 맞장구를 쳐주고 적극적으로 들어주는 자세다. 그러나 남의 이야기를 주의 깊게 듣지만 귀로만 듣기 때문에 상대가 말한 내용 중 70% 정도밖에 듣는데 그친다고 한다. 마음으로는 듣지 않는 단계이다.
다섯째, <공감적 듣기>다.
귀와 눈 그리고 온 가슴으로 듣는 가장 바람직한 자세다. 상대의 말을 거의 90%이상 듣는 자세다. 연애를 할 때 생각을 해보아라. 이땐 상대가 말하는 내용을 그야말로 자신의 이야기처럼 맘을 활짝 열고 듣는다.
이런 말이 있다. '말을 배우는 데 2년이, 침묵을 배우는 데 60년이 걸린다.' 상대가 누구든지 대화에서 가장 중요한 것은 유창한 '말하기 선수'보다는 '듣기 선수'가 되어야 한다.
한자 '聽' 자를 보자. 이 '聽' 자를 분석해보면 재미있다. 바로 <耳 + 王 + 十 +目 + 一 + 心 >으로 구성되어 있음을 알 수 있다. 이 한자를 경청이라는 관점에서 헤아려 나름대로 의미를 주어 보면 이렇다. "왕(王)처럼 큰 귀(耳)로, 그리고 열 개(十)의 눈(目)으로 즉 진지한 눈빛으로, 하나(一)된 마음(心)으로 그러니까 진심으로 들어주어라."
성공적인 인간관계를 하려면 바로 대화에 있어 '癌적인' 요소라고 할 수 있는 말하기를 경계해야 한다. 올 가을이 가기 전에 당신이 성공이란 걸 낚아 보려면 무엇보다 잘 들어주는 '듣기 선수 체질'을 다듬어 보아라. 잘 들어주는 이에겐 항상 사람이 모이기 마련이다
당신은 성공을 원하십니까///!!
그럼 지금부터라도 듣는 연습을 해 보심이 어떨까요 ^^*
< 참고 : 인트라넷21 >
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★변해야 산다. 감각을 열자 !!
너무나 많은 정보들이 내 주위를 넘쳐 흐르고 있다. 그것들 중에 선택은 하는 것은 누구의 몫인가!!
바로 나 자신이다. 변해가는 이 세상의 수 많은 정보들 가운데 무엇을 기준으로 선택할 것인가.
우선은 내가 원하는 것이 무엇인지에 대한 생각이 필요하다.
여기선 그 원하는 바가 있다는 가정하에서 볼 필요가 있다.
내가 원하는 것이 있고, 내가 선택할 기준은...
우리는 power라는 단어를 자주 떠 올리게 된다.
power라...force와 같은 힘을 의미하지만 그 내면의 시작점은 차이가 있다. 그럼 power를 기준으로 잡았다고 가정하자.
내가 원하는 바가 있고, 그 기준이 있고.
이제는 감각을 살려서 내가 필요한 것이 무엇인지 잘 살펴보자.
먹힐 것인가? 먹을 것인가?
(제공 : intrsnet21)
경제가 더더욱 어려워진다고 한다. 이곳저곳 들리는 소리는 한숨뿐이다. 그래서 모두들 ?변해야 산다?고 이구동성이다. 그만큼 세상살이에 있어 변화 지수가 그만큼 높아졌다는 얘기다. 더군다나 시절이 하수상하니 시대적으로 경영혁신이니 자기 개혁의 바람이 거세게 부는 때다.
그런데도 비즈니스맨들은 자기 개혁의 한계에 부딪히는 게 다반사다. 원래 변화란 놈이 ?변화된 생각과 행동?에서 나오는 것이기에 더욱 그렇다. 비즈니스맨들은 당신이 좋았던 시절이나 그때 함께 했던 사람, 조직이나 문화 등에 익숙하다. 그렇기에 당신을 변화시키는 작업에 어려움은 한 겹 더해진다.
이제는 세월가면 승진하고 봉급도 올라가는 탄탄대로는 없다. 앞서가는 사람 뒷다리 잡는 식으로는 살아남을 수 없는 시대라는 뜻이다. 개인이든 기업이든 철저한 자기 변신이 없고서는 어디서고 버림받는 세상, 약육강식 무한경쟁의 시대임을 뼈에 새겨야 할 것이다.
그렇다면 변신을 위해 어떤 것들이 필요할까?
우선, 변화를 즐길 줄 아는 유연한 마음자세가 필요하다. 작고 사소한 변화일지라도, 그것이 외적인 것이든 내적인 것이든 자기 것이 되기까지는 불편한 게 당연하다. 그리고 새로운 것에 호기심을 갖고 즐길 줄 아는 자세가 중요하다. 자기 주변에서 일어나는 변화, 자기에게 일어나고 가해지는 변화들을 빨리 받아들이는 유연함이 있을수록 자신에겐 도움이 됨을 명심해야 한다.
당신이 가지고 있는 척도 안에서 모든 것을 해결하고 그만큼만 받아들이려 하는 것은 이제 ?고집?에 지나지 않는다. 시대가 변화하면서 서로 간의 커뮤니케이션이나 자기 표현 방식이 변화했다. 작은 그릇으로 모든 걸 받아들이려 했다간 굶어죽기 십상이다.
변화에는 저항이 따르기 마련이다. 사람이든 조직이든 본질 자체가 변화에 적응하는 속성을 지니고 있다. 담배나 술을 좋아하는 사람이라면 이 말을 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 끊어야지, 끊어야지 하면서도 백해무익하다는 걸 알면서도 맘처럼 안 되지 않던가? 건강상의 이유든 무슨 이유든 도저히 끊지 않고는 어떻게 할 수 없는 지경에 이르러서야 결단을 내리는 것이다. 변화 역시 그렇다. 변화하지 않으면 안 되는 궁지에 몰려서야 스스로 변신을 시도하는 것이다.
성공한 사람들은 변신의 시점을 적절히 잘 수용한 사람들이다. 과감한 자기 개혁을 행동으로 옮겼기에 그들 몫으로 성공을 얻게 된 것이다. 이제 남은 건 이것뿐이다. ?고통이 없으면 얻는 것도 없다(No pain, No gain)?라는 평범한 세상살이의 지혜로 당신의 과감한 리스트럭처링(restructuring)에 들어 가는 일 말이다.
데이비드 맥널리는 ?지금은 제 아무리 독수리라 해도 날개를 힘차게 젖지 않고는 살아남기 어려운 변화의 시대?라고 말한다. 변화는 누구에게나 공평하다. 당신이 대기업의 비즈니스맨이든 중소기업의 비즈니스맨이든 자영업을 하든 무슨 일을 하든 받아들이지 않는 자에겐 용서가 없다.
이젠 ?변화?는 필수 과목이다. 아직도 피부로 느끼지 못한 사람이라면 당신의 ?성공 인생?을 만드는 작업은 시작 하나마나다. 변화가 빠진 성공 인생작업은 뭐 없는 찐빵에 지나지 않는다. 이 세상에 적을 두고 살고 있는 이상, 변화는 몸을 실을 수밖에 없는 세상의 흐름이 되어 버린 것이다.
아마 당신은 알을 깨고 새가 나오는 모습을 한 번쯤은 봤을 것이다. 알은 하나의 세계다. 새에게 있어 알은 태어나기 위해 파괴하지 않으면 안 되는 벽인 셈이다. 이제는 알을 깨는 작업을 운명으로 받아들이는 새가 되자. 자신 앞의 변화를 온전히 받아들여 자기의 것으로 승화시킬 줄 아는 사람 말이다. 이제 당신을 이렇게 설득하라. 나! 아무개는 일상의 변화를 먹고살아야 한다고. 그리고 다음 질문에 스스로 답해 보라.
?잡힐 것인가, 잡을 것인가? ?
?먹힐 것인가, 먹을 것인가??
이젠 호박에 줄만 그어서는 안될 일이다.
자! 이제 기지개를 펴고 powr의 날래를 달고, 자신의 비전을 향해 달려나가 보자.
아하..비전이라는건 좀 더 구체적으로 조금더 자세히...
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★당신을 재부팅하라
민족성을 그릇에 비교한 이야기가 있다.
중국인은 돌 솥 같다고 한다. 달구기가 여간 어려운게 아니지만 일단 뜨거워 진 다음엔 좀처럼 식지 않는게 이들이다. 그래서 식은 줄 알고 잘못 손 대었다간 혼쭐나기가 십상이라고 한다.
영국인은 잘 그을린 놋그릇 같다고 한다. 화끈 달아 오지도 않고 언뜻 보아선 얼마나 뜨거운지 모른다.
일본인은 은그릇 같다고 한다. 조금만 힘을 주어도 잘 찌그러지지만 쉽게 펼 수 있다.
이들에 반해 한국인은 양철냄비 같다고 한다. 그래서 쉽게 달아오르고 쉽게 식는다. 그러면서도 소리만 요란하다고 한다. 비즈니스 맨으로서 당신을 보자면 당신은 어떤 유형인가? 리뷰(Review)해 보아라.
프로는 교육, 훈련보다는 자기학습에 대한 열정으로 탄생한다고 한다. 사람은 자기 자신이 필요를 느낄 때 강한 학습 욕구가 나타난다. 진정한 프로가 되기를 원하는 사람은 배우려는 자세를 가져야 한다.
다시 당신의 성공무대인 일터로 되돌아 왔다. 올해도 80여일밖에 남질 않았다. 우선 흩어진 당신의 마음부터 가다듬고 학습 마인드를 챙겨라. 그리고 다음의 ?자기학습 7계명?으로 당신을 재부팅(Re-Booting) 하는 데 적극 나서라.
첫째, 당신의 직업 마인드를 명확히 해라.
둘째, 발 빠른 학습자가 되라.
셋째, 빈 머리를 채워라.
넷째, 학습 매니아가 되라.
다섯째, 90년대 지식은 버려라.
여섯째, 자기 학습의 행복감을 즐겨라.
일곱째, 하기 싫은 일부터 하라.
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★사람 고치는 의사에서 컴퓨터 명의로,
경영인으로 거듭난 안철수 사장
?시간 정복, 원칙, 고집… 안철수의 5가지 성공 비결?
서울 의대 시절 자신의 컴퓨터에 침입한 바이러스를 고치려다 백신을 개발해 '컴퓨터 의사'로 전업(?)한 안철수 씨. 95년 '안철수연구소'의 사장으로 다시 변신, 올해 코스닥 등록 후 황제주로 떠오르고 있다. 이제 또 글로벌 통합보안회사로 막 발돋움하고 있는 안철수연구소의 안철수 사장. 그의 성공 비결은?
안철수 사장(39)은 한국에서 가장 바쁜 사람이다.
컴퓨터에 대해 무지하더라도 그의 이름 '안철수'를 모르는 사람은 없을 것이다. 그의 유명세는 바이러스 잡는 백신을 개발해 무료 배포한 때부터 시작됐지만 워낙 독특한 삶과 철학으로 그는 더 유명해졌다. 간단한 이력을 살펴보면 이렇다.
1962년 부산에서 태어나 부산고를 거쳐 서울대 의대에 진학한다. 대학 시절 우연히 친구의 하숙방에 들렀다가 컴퓨터에 매력을 느낀 후 바이러스가 기승을 부리던 89년 마침 자신의 컴퓨터가 바이러스에 감염되자 본격적인 백신 개발에 나선다. 그 유명한 V3를 비롯한 백신 프로그램을 속속 개발하다가 95년 비로소 주식회사 형태의 '안철수컴퓨터바이러스연구소'를 설립한다. 변신에 변신을 거듭, 현재 '안철수연구소'가 탄생되었고 지난 9월 코스닥 등록에 이르러, 주가가 연일 치솟고 있다.
안철수의 성공 비결은?
안철수 사장을 처음 만난 사람은 누구나 '아니 저렇게 수줍음 많고 내성적인 사람이 어떻게 사업을 성공적으로 할 수 있었을까' 하는 의문을 가지게 된다. 도무지 호방한 사업가의 이미지라고는 찾아볼 수 없는 그의 성공 비결은 무엇일까. 그만의 독특한 인생 철학을 들어본다.
그는 시간을 정복한다
그의 시간 활용은 가히 초인적일 정도다. 의대 재학 시절 자신의 컴퓨터에 침입한 바이러스를 잡기 위해 백신 개발에 도전한 이후, 그는 '의대 공부와 컴퓨터'란 두 마리 토끼를 잡는 전략을 짠다.
?전공 공부에서 뒤진다는 말을 듣기가 싫어서 남들 공부하는 새벽 3시까지는 의학 공부를 하고 그 이후 3시부터 6시까지 컴퓨터와 씨름했습니다. ?7년 동안 하루 3시간씩밖에 안 잔 것이죠.?
그 결과 박사 학위도 따고 백신 개발에도 성공했다.
?회사를 설립한 후에 유학을 가서는 회사 경영과 공부를 병행하느라 이틀에 한 번밖에 못 잤어요.?
그는 결코 자투리 시간도 놓치는 법이 없다. 엘리베이터 기다리는 시간도 그에게는 소중한 재산이다.
?우리 회사 건물 엘리베이터는 10분 이상 기다려야 탈 수 있거든요. 그 시간에만 책을 읽어도 한 달에 두 권은 읽어요.?
그는 원칙과 약속을 지킨다
안철수 사장은 원칙과 약속을 잘 지키기로 소문이 나 있다. 사실 기자가 이메일로 인터뷰를 하겠다는 안 사장의 제안에도 마음을 푹 놓고 있었던 것은 그런 그의 철칙을 믿었기 때문이다. 일단 약속한 이상 소홀히 할 리가 없으므로. 지금까지 40년 동안 살면서 단 한번도 원칙을 안 지키거나 못 지킨 적이 없냐는 질문에 그는 딱 잘라 말했다. ?없어요.?
반드시 약속을 지키는 데 대해서 한 가지 원칙이 있다. '절대로 다른 사람에게 피해는 주지 않겠다'는 것. 애써 개발한 백신을 7년 동안 무료 보급한 것도, 직원들에게 무상으로 개인 주식을 나눠준 것도 '좋은 회사를 만들어 사회에 공헌하겠다는 원칙'에 입각한 행동이었다. 지난 97년 맥아피(현 NAI)사의 인수 제의를 단호히 거절한 것도 역시 이 같은 원칙 때문이었다.
그는 고집스럽다
?맥아피 사에서 회사를 넘기라면서 내놓은 돈이 천만 불이었어요. 그 돈이면 평생을 펑펑 쓰면서 휴양지에서 보낼 수 있는 액수죠.?
그런데 거절했다? 남들 보기에 이상하리 만큼 안 사장은 '거꾸로' 길을 걸어왔다. 서울 의대만 졸업하면 보장되는 탄탄한 의사의 길을 마다하고 컴퓨터에 뛰어든 것부터 그랬다. Y2K 바이러스로 세상이 겁먹고 있을 때 'Y2K는 없다!'고 외쳤으며 99년 코스닥 열풍이 불 때 '거품론'을 주장하며 요지부동했고 주식이 폭락하고 있는 이때 코스닥 등록을 감행했다. 결과적으로 그의 예상은 적중했다. ?옳다? 싶은 생각은 끝까지 밀고 나가는 소신이 오늘날 그를 있게 했다.
그는 독서광에 메모광이다
안 사장은 술, 담배는 전혀 못하고 노래방이나 비디오방에 가본 적도 없다. 운동도 잘하지 못한다. 시간적인 여유가 없어 여행도 하지 못한다. 오로지 취미라고는 '독서'뿐이다. 그는 어린 시절부터 책만 읽었다고 해도 과언이 아니다. 학교 도서관에 있는 책을 섭렵했고 걸어다니면서도 책을 읽었다. 중학교 1학년 때 토인비를 보고, 고등학교 때는 삼중당 문고를 모조리 섭렵했다. 대학교 때는 추리소설을 즐기기도 했다.
한때 바둑을 배우고 싶어 바둑 관련 서적 50권을 독파했다는 일화는 유명하다. 장르를 가리지 않고 글자란 글자는 모두 읽는 습관이 수십 년에 걸쳐 안 사장의 몸에 배어 있다. 엘리베이터 기다리는 시간까지 책을 읽는 것은 당연한 습관이다. 메모는 독서에 자연스럽게 따라온 습관이다. 사무실이든 가방 속이든 책 아니면 메모지뿐이다. 안 사장은 ?정보를 얻을 때만큼 행복한 순간도 없다?고 말했다. 요즘에는 주로 경영 노하우를 배우려고 경영학 관련 서적을 주로 읽고 있다.
업무 시간 외에는 가족에게 충실
많은 사람의 생각과 거꾸로 가는 것이 또 하나 있다. 안철수 사장은 결코 자신이 성공했다고 생각하지 않는다.
?혹시 '버티컬 리미트'란 영화 보셨나요? 저는 마치 제가 벼랑을 오르고 있는 것 같아요. 한참 올라가다 아래쪽을 내려다보면 까마득하고, 손을 놓으면 떨어져 죽을 것 같고, 앞은 구름에 가려 정상이 있는지조차 모르겠어요. 꼭 그런 심정이에요.?
안철수 사장에게는 같은 의대 출신인 아내와 초등학교 6학년인 딸 설희 양이 있다. 가정에서는 어떤 모습일까.
?업무 시간 외에는 가족에게 충실하려고 노력합니다.?
이 말이 원칙인 이상 안 사장은 100% 가족에 충실한 가장일 것이다. 하지만 스스로에게 매기는 점수는 70점 정도로 야박하다. 그에게 아내와 딸은 정신적인 지주이다.
?아내는 삶과 세상을 보는 가치관이 저와 너무나 일치합니다. 의사의 길을 접었을 때뿐 아니라 회사 설립 같은 제 인생의 굵직굵직한 변화가 있을 때마다 아내가 묵묵히 지원해주었죠. 아내가 없었다면 지금의 제가 없었을 겁니다.?
딸의 교육 방침은 ?남을 배려할 줄 아는 사람이 될 것?. 그런데 요즘 그는 은근히 걱정스럽다.
?한없이 착하다보니 친구들한테 너무 많은 손해를 당하고 와요. 남을 배려하라고 했는데 계속 당하라고만 할 수도 없고 그냥 보고 있자니 마음이 상하고….?
안 사장 가족의 컴퓨터 실력은 어느 정도일까? 아내는 업무에 지장이 없을 정도, 설희 양은 꽤 잘해서 프로그래밍에 관심을 보이고 있어 틈 나는 대로 가르쳐주고 있다고 한다.
기자는 끝으로 다소 엉뚱한 질문을 던졌다. 이번 미국 테러 사건에 대해서 어떤 생각을 갖고 있는가, 하고.
?고3때 박정희 대통령 시해사건 이후 가장 놀랐던 사건이었어요. 거시적인 시간에서 보면, 강경 대응의 목소리가 우세한데 감정적 보복보다 무고한 민중이 다치지 않도록 하는 게 우선이라고 봅니다. 경영자의 시각에서 보면, 이 사건을 계기로 전 세계 경기는 더 침체에 빠질 게 분명하죠. 장기적으로는 전 세계적으로 사이버 테러를 포함한 전 분야에 걸쳐 '보안'에 대한 관심이 커질 겁니다.?
-제공 : 여성조선-
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★코카콜라의 3차원 마케팅
어떻게 24시간 3차원 마케팅을 할 것인가?
존 스비오클라(시카고 소재의 컨설팅 업체인 다이아몬드 클러스터
인터내셔널社 부사장. 그는 3차원 마케팅을 하고 있다.)
고객은 자신들이 비즈니스를 하려 할 때 그 때가 몇 시인지를 신경쓰지 않는다. 대신 기업이 고객을 위해 신경을 써야만 한다. 고객을 영구적으로 잡아두려면, 기업은 고객이 원하는 시간과 장소에 언제라도 그곳에 있어야 한다.
고동색의 거품나는 설탕물, 다시 말해 코카콜라를 글로벌 현금인쇄기로 만든 로버트 우드러프는 유명한 말을 했다. ?나는 코크를 팔만 뻗으면 마실 수 있게 만들고 싶다.? 이런 단순한 목표를 가지고, 그는 코카콜라를 세계 최초의 글로벌 제품으로 만드는 일을 시작했다.
현재 코카콜라는 내가 3차원 마케팅이라고 부르는 개념의 가장 좋은 사례다.
그 3차원이란 누가, 언제, 어디서의 3가지다.
코카콜라는, 자판기와 놀라운 유통망을 통해, 누가 코크를 사는지를 파악하고, 고객이 언제, 그리고 어디서나 마실 수 있도록 하는 일을 잘 해내고 있다.
인터넷이 도래할 때까지, 이 ?모든 곳? 전략은 코카콜라와 같은 몇몇 극소수의 마케팅 능력을 가진 회사만을 위한 것처럼 보였다.
그러나 현재 모든 기업에 허용된 저가의 보편적인 기술로 인해, 이제 기업들은 분명한 고객 지식과 타게팅에 기반해 언제 어디서의 3차원 마케팅 리더가 되려는 시도를 하지 못할 이유가 없다.
우리는 이미 아메리칸 온라인(AOL)과 피델리티 등 마케팅 리더들이 코카콜라의 뒤를 따르고 있음을 목격하고 있다. 고객은 현재 인터넷 서비스 제공업체, 웹, TV, 휴대폰, PDA 등을 통해 AOL에 접속할 수 있다. 그리고 AOL은 학교, 자동현금입출금기, 각종 체인점 등 물리적 장소에도 자사의 존재를 드러낼 계획을 갖고 있다.
(유답지기도 AOL메신저를 쓰고 있써유...^^)
한편 피델리티는 모든 형태의 무선기기를 통해 고객이 자사의 주식거래 및 금융 정보를 이용할 수 있게 만든 최초의 회사중 한 곳이다. 그리고 최근 이 회사는 GM과 손잡고 모든 GM 차량에서 피델리티 계좌에 접속할 수 있게 해 주는 프로젝트를 진행중이다.
AOL과 피델리티가 이 방향으로 적극 나서고 있는 이유는?
모든 사람이 인터넷과 핸드폰을 통해 모든 장소에서 항상 연결될 가능성이 있다면, 기업은 그들이 항상 자사의 제품이나 서비스를 이용할 수 있기를 바라기 때문이다.
금융 거래 등 가치있는 제품이나 서비스를 언제 어디서나 이용할 수 있는데 따른 파워를 생각해 봐라. 고객은 자신이 가장 관심이 있는 순간에 그 제품이나 서비스를 이용할 수 있을 뿐만 아니라, 그것들을 더 많이 사거나 이용할 가능성이 있다.
제품이나 서비스 보편성은 1위가 된다는 것이 모든 것을 의미하는 일종의 경주다. 언제 어디서나 접근한다는 측면에서 최대의 경쟁사보다 한 발 앞설 경우, 그 회사는 실질적으로 난공불락의 시장점유율을 확보할 것이다.
펩시는 80년이나 코카콜라를 추격하고 있지만, 아직도 코카콜라의 시장점유율에 큰 영향을 미치지 못하고 있다.
마찬가지로 피델리티와 경쟁하려고 하는 금융 서비스 회사들은 피델리티가 이런 보편성을 획득할 경우 추격자의 위치를 벗어나기 힘들 것이다.
장소와 시간의 제약 속에서 고객을 이해하면, 이런 보편적인 가용성은 절대 획득될 수 없다. 그러나 고객들로 하여금 그들이 원하는 시간과 장소에서 비즈니스를 할 수 있게 만들면, 기업은 고객들의 자연스런 구매 패턴, 다시 말해 그들의 진짜 욕망을 이해할 수 있게 된다. 하지만 제품이나 상품을 24시간 연중무휴로 제공하지 않고는, 기업은 이렇게 할 수 없다.
은행은 이런 24시간 연중무휴의 강력한 효과에 대해 어렴풋이 감지하고 있다. 온라인 고객이 거래은행을 변경하는 일은 오프라인 고객에 비해 50%나 낮으며, 여기에 전자적으로 공과금을 내는 고객은 더욱 그렇다.
오늘날 누가-언제-어디서의 3차원 가운데 한 두 개를 잘 이용하는 기업은 몇 개가 있지만, 세 개를 모두 잘 하는 기업은 없다.
랜즈 엔드社 같은 다이렉트 마케팅 회사는 누가 어디에서 자사의 카탈로그를 읽고 있는지를 알고 있다. 이 회사들은 ?누가?를 분석해 새로운 제품을 제공하고 기존 고객들로부터 더 많은 구매를 이끌어 낸다. 또 그들은 누가 어디에 살고 있는지를 알고 있다. 그러나 그들은 누가 어디에 쇼핑을 가며, 어디에서 물건을 사는지는 알지 못한다.
누가, 언제, 어디서의 3차원
장소(어디에)도 큰 비즈니스가 될 수 있다. 다시 말해 대형 소매회사들은 장소 파악을 과학의 수준으로 끌어올려 이용하고 있다.
샘 왈튼이 새로운 월마트 소매점을 지을 장소를 찾기 위해 미국의 주요 지역들을 소형 프로펠러 비행기로 날아다니기 시작한 이래, 월마트와 맥도날드 같은 회사는 장소의 문제를 고도의 과학으로 발전시켰다.
그리고 이들이 찾은 장소는 엄청난 부를 가져다주고 있다. 이들의 유명한 장소 선정 능력으로, 맥도날드는 매일 4,500만명 이상의 고객을, 월마트는 매주 9천 만명 이상의 고객을 유치하고 있다. 그럼에도 양사는 그들의 개별 고객에 대해서는 실질적으로 아무 것도 모른다.
각 고객에 대한 개인적 프로필은 없으며, 단지 어떤 종류의 고객이 방문하고 그 장소는 어디인가를 예측하는 집합적인 통계만이 있을 뿐이다. 맥도날드는 이런 개인이 누구이며 어떻게 그들과 효과적으로 접촉하는가에 대해 알지 못하기 때문에, 고객의 구매 결정에 영향을 끼쳐 특별한 날에 버거킹에 가는 대신 자사 매장을 찾도록 만들 수 없다.
당연히 시간(언제)은 가장 오해받고 있으며 가장 추구되지 않고 있는 마케팅 차원이다. 대부분의 기업은 전통적인 쇼핑과 근무 시간의 유산이 갖고 있는 잠재성을 무시해 오고 있다.
그럼에도 누가, 언제 구매할 기분인가를 이해하는 것보다 매출과 시장점유율에 더 중요한 것은 없다.
일부 대기업은 고객의 욕망의 시점을 파악하기 위한 노력을 다소 조악한 형태로나마 기울이고 있다.
일례로 일본의 세븐-일레븐社는 아침, 점심, 방과 후, 저녁, 저녁 후 등 고객의 수요 시점에 맞춰 하루에 5번 매장의 물품을 다시 채운다. 이를 통해 고객의 마음에 신뢰가 구축되고 있는데, 세븐-일레븐은 고객이 필요로 하는 것을, 고객이 필요로 할 때, 갖고 있을 것이란 점을 그들은 믿을 수 있기 때문이다. 이런 초기 형태의 노력중 또 다른 형태는 누군가 야후에서 자동차 항목을 검색하고 있을 때 그에 맞춰 자동차 광고 배너를 띄우는 등의 일이다.
3차원 전략을 구사하려 할 때, 기업은 확실한 평가방법도 마련해야 한다. 기업은 이런 마케팅 효과에 대한 분명한 평가를 통해 더 많은 고객을 더 많은 수익성 있는 제품에 더 효과적으로 유인할 수 있음을 보여줄 필요가 있다.
이런 누구-언제-어디서 마케팅 능력의 핵심은 기술이다.
그리고 3차원 전략을 기술 전략과 통합하는데는 3단계의 과정이 있다.
첫 번째, CIO는 만들어 내는 각각의 새 인터페이스가 새로운 도전이자 기회란 점을 인식해야 한다. CIO는 고객에 대한 자사의 단일성을 보여주는 일을 도와줄 수 있는 기술 아키텍처를 갖고 있어야만 한다. 일례로 인터페이스는 매번 새롭거나 달라서는 안된다. 코카콜라를 매번 살 때마다 병 크기와 색깔이 다르다고 한번 생각해 봐라. 그랬다면 현재 우리가 알고 있는 그런 코카콜라 이미지는 없었을 것이다. 이것은 CIO가 각종 메뉴, 음성 메일, 이메일, 웹 인터페이스 등을 통해 고객을 유인하려 할 때 명심해야만 하는 사항이다.
두 번째, CIO는 이런 인터페이스 아키텍처를 고객 가치 관리 접근법과 확실하게 연결해야만 한다. 각각의 인터페이스 접촉점은 끼워팔기, 품질, 서비스를 위한 컨트롤 접촉점이 될 가능성이 있기 때문이다.
세 번째, CIO는 이런 정보 시스템들이 회사의 경영 시스템들이 할 수 있는 사항들을 컨트롤하거나 최소한 영향을 미친다는 것을 보여줘야 한다. 다시 말해 CIO는 회사가 적어도 고객의 구매 사이클만큼이나 빠르고 유연한 경영 시스템들을 창조할 수 있도록 항상 도와주기 위해 노력해야 한다. 시스코는 매일 결산을 할 수 있다. 그만큼 시스코의 비즈니스 사이클을 빠르다. 귀사는 어떤가?
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누가 cio가 뭐죠...?
*CIO, 정보서비스 담당 중역, CFO, 기술담당 중역, 관리 및 기획중역들이 CIO 역할을 행합니다.
*이러한 중역들은 기업전반에 걸쳐 향상된 제품과 서비스로 최고의 가치를 제공하는데 주력하고 있습니다.
*또한 기업의 정보기술 전개방향과 사내표준을 결정함으로써 기업조직이나 외부 고객들이 보유한 가치를 최대한 증대 시키도록 노력합니다.
*무엇보다 CIO는 정보기술 조직이 비즈니스를 효과적으로 이끌도록 하는 주된 변화를 선도하고 있습니다.
*CIO들은 신기술을 껴안는 옹호자로서 활동합니다. 그들은 기업에 절대적으로 필요한 지식(knowledge)을 공유할 수 있게 합니다.
*CIO는 고객과 긴밀한 관계를 형성하는데 실패했다면 경쟁자들로 인해 커다란 불이익을 겪게 된다는 것은 잘 알고 있습니다.
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★당신이 노는 물은 다르다
우리 시대의 대표적인 골드 칼라인 스티븐 스필버그 감독에 관한 이야기다. 그가 헐리우드의 명감독이 되기까지는 실패에 좌절하지 않고 재도전하려는 불굴의 의지가 토대가 되었다고 한다.
스필버그는 어려서부터 영화에 관심이 많았다. 그러나 10대 시절에는 촬영현장에서 쫓겨나기를 밥 먹는 듯했으며, 영화에 대한 관심과 애정이 가장 컸던 17세 때는 부모가 이혼하는 터에 혼자서 16mm 카메라로 실력을 쌓아야만 했다.
그후 스필버그는 유니버설 스튜디오에 매일 아침 정장 차림으로 출근하면서 어렵게 영화계에 입문했으나 촬영에 지나치게 간섭한다는 이유로 쫓겨나는 수모를 당하기도 했다.
그러나 스필버그는 좌절하지 않았다. 그는 다시 헐리우드를 떠돌다가 제작자 데니스 호프만에게 발탁되어 단편영화 '앰브린' 제작을 맡아 감독으로 인정받게 되었고, 이어 '조스'가 대성공을 거두자 일약 스타덤에 오른다.
그러자 스필버그는 자신의 대성공에 도취된 나머지 안하무인격으로 교만을 부리기 시작했다. 할리우드는 그의 재능과 능력은 인정하지만 지나친 교만과 허세는 받아들이지 않았다. 물론 헐리우드는 다시 스필버그를 추방했다.
이렇게 추방당한 스필버그는 마침내 작은 성공에 들떠 교만과 아집으로 똘똘 뭉친 자신의 모습을 발견하게 되고 냉정하게 자신을 돌아보면서 잘못을 뉘우치게 된다. 스필버그는 이것을 계기로 재기에 나섰다. 그래서 'ET' 라는 최고의 히트작을 세상에 내놓으면서 정상 우뚝 서게 된다.
추후 스필버그는 이렇게 말했다. "내가 헐리우드에서 쫓겨나지 않았다면 아울러 추방당한 이후로 스스로 반성하지 않았다면 'ET'를 만들 수 없었을 것이다"
이처럼 누구에게나 위기와 곤경은 닥쳐온다. 혹시 당신이 딜레마에 빠져 있다면 이 사람을 생각해보아라. 그는 초등학교를 중퇴했다. 시골에서 구멍가게를 경영했으나 곧 파산울 하고 만다. 그 빚을 갚는 데 15년이나 걸렸다. 결혼을 했지만 불행한 결혼이었다. 하원에 입후보했다. 2번이나 낙선했다. 다음엔 상원에 입후보했지만 역시 2번 낙선했다.
그는 역사에 남을 연설을 했지만 청중은 외면을 했다. 신문에서 매일 얻어맞고 반 이상의 국민들로부터 배척을 당했다. 바로 링컨 대통령의 과거사다.
남아프리카에 두 명의 세일즈맨이 시장 개척을 위해 파견되었다. 얼마 후 이 두 사람으로부터 각기 다른 내용의 전보가 날라 왔다. 한 사람은 "아프리카 사람들을 관찰한 결과 구두를 신은 사람이 단 한 명도 없음. 그들은 구두에 대해 아는 바가 없어 구두를 팔 수 있는 가능성은 제로!" 또 다른 한 사람은 "아프리카 사람들을 세심히 관찰한 결과 구두 신은 사람은 한 사람도 없음. 그러므로 구두를 팔 수 있는 가능성은 무궁무진!!!"
똑같은 상황을 놓고 한 사람은 부정적인 시각을 보았으며, 반면에 다른 한사람은 긍정적인 시각으로 본 것이다. 단순한 차이지만 결과는 큰 차이가 날 수 밖에 없었다. 위기도 보기 다름이다. 성공하는 사람은 아무 쓸모 없는 바닷물에서 소금을 만들어 낸다. 바닷물에는 2%에 달하는 물이 있다고 한다. 당신이 처해 있는 위기는 바로 가능성이 있는 성공의 바닷물이다.
자긍심을 잃지 마라. 당신이 노는 물은 남들과 다르다. 비록 지금 위기에 처해 있지만 당신은 성공을 위한 2%를 보고 뛰기 때문이다.
Never! Never!! Never!!! Give Up! 당신이 노는 물은 정말 다르다.
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★조 토레 vs 잭 웰치 .. 누가 최고의 경영자인가..
미국 프로야구 월드시리즈 3연패의 위업을 달성한 명감독 vs 현존하는 최고의 경영자로 불리는 기업인.
조직을 관리하는 전문경영인으로서 과연 어느 쪽이 더 훌륭할까.
미 경영전문지 포천은 은근히 '명감독'의 손을 들어줬다.
이 잡지는 뉴욕 양키스를 3년 연속 월드시리즈 우승팀으로 이끈 조 토레(60) 감독과 불세출의 경영자로 통하는 제너럴일렉트릭(GE)의 잭 웰치(65) 회장을 놓고 서로의 경영능력을 비교?분석하는 색다른 접근을 시도했다.
그 결과 토레 감독이 야구팀이 아니라 기업체를 운영하는 인물이었다면 웰치 회장에 맞먹거나 그를 능가하는 걸출한 경영자였을 게 틀림없다는 결론을 내렸다.
'부하직원의 잠재된 역량을 최대한 끌어내는 동시에 상사를 만족시키는 전천후 일꾼,게다가 경쟁에 나서면 십중팔구 승리로 이끈다…'
이 잡지는 토레 감독을 이렇게 묘사하며 아마도 이런 자질을 갖춘 전문경영인이 있다면 기업으로선 더 이상 바랄 나위가 없을 것이라고 거듭 강조했다.
물론 웰치 회장이 결코 이런 덕목에서 뒤처지는 인물은 아니다.
하지만 토레 감독이 가지고 있는 특유의 강점이 그를 '둘도 없는 경영자'로 꼽도록 주저하지 않게끔 한다고 이 잡지는 지적했다.
대개 경영자들에게선 찾기 힘든 그의 장점은 다름아닌
'감성지능'(emotional intelligence).
미국의 유명 심리학자 대니얼 골먼이 주창한 이 감성지능은 기술혁명이 진전되고 경쟁이 치열해질수록 타인을 배려할 줄 아는 따뜻한 인간형이 제값을 받게 된다는 논리와 연결된다.
즉 협력과 팀워크가 한층 중시되기 때문에 감성 경쟁력을 가진 지도자가 절실하다는 것.
포천은 토레 감독이야말로 전문성과 감성을 겸비한 이른바 '신감성형 리더'라며 그가 지휘봉을 이어받으면서 시작된 양키스의 부활을 근거로 들었다.
전설의 홈런왕 베이브 루스가 속했던 야구팀으로도 유명한 양키스는 호화 멤버를 자랑하면서도 1980년대와 1990년대 중반까지 단 한차례의 우승도 일궈내지 못한 '모래알 군단'이었다.
그런데 토레가 1996년 사령탑으로 등극한 후 상황은 달라졌다.
지금까지 5년동안 월드시리즈에서 4차례 우승,3년 연속 승리를 기록하며 다시 최강팀으로 발돋움한 것.
그의 성공 전략은 선수들을 대상으로 한 철저한 1 대 1 '감성마케팅'.
선수 개개인을 인간적으로 대하며 동기부여를 유도,내재한 가능성보다도 더 큰 힘을 발휘토록 한 게 주효했다.
토레는 '상사'와의 관계에도 결코 소홀히 하지 않았다.
양키스 구단주인 조지 스타인브레너가 토레 감독을 자신과 "가장 좋은 관계를 맺은 감독"이며 "혀를 내두르게 할 정도로 뛰어난 경영자"라고 입에 침이 마르도록 칭찬하는 것도 무리가 아니다.
이러한 감성을 내세우는 전략이 자칫 역효과를 일으킬 수도 있지 않느냐고 반문하는 일부 사람들에게 양키스 팀 멤버들은 이구동성으로 말한다.
토레 감독이 '너무나도 인간적'인 것은 사실이지만 결코 자제력과 판단력을 잃는 모습을 본 적이 없다고.
출처 :한국경제
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★리더 어떻게 육성할 것인가
유능한 리더가 최고의 경쟁우위 원천으로 작용함에 따라 이러한 리더를 육성하기 위한 리더십 역량의 개발이 기업의 성공을 좌우하는 전략적 이슈로 부각되고 있다.
지난해 11월 GE는 잭 웰치의 후계자로 3명의 후보(제임스 맥너니, 제프리 임멜트, 로버트 나델리) 중 40대의 젊은 임멜트를 임명하여 세계의 이목을 집중시켰다. 후보자 하나 하나가 세계 최고의 경영자로서 전혀 손색이 없는 이들 리더가 하루아침에 땅에서 솟아나듯 탄생하는 것이 아님은 분명할진데, GE는 어떻게 하여 경영자 양성소라는 평을 들을 만큼 유능한 리더를 이토록 많이 배출해 내고 있는가?
경쟁우위 원천으로서의 리더십
GE는 오랜 기간동안 리더십 자질을 갖춘 인재를 발굴하고 육성하는데 주력해왔다. 80년대까지만 해도 우리의 가장 중요한 자원은 발전(Progress)이라고 주장하던 GE가 오늘날에는 리더가 가장 중요한 자원이라고 강조하는 데서도 그 사실을 알 수 있다. 리더의 중요성을 인식하고 여기에 막대한 자원을 투자하는 기업은 비단 GE만이 아니다. 미국의 교육훈련 관련 한 전문지에 의하면 98년 미국 기업은 경영자들의 리더십 자질 개발에 연 607억 달러를 투자한 것으로 되어 있다. 뿐만 아니라 세계적인 최고 경영자들은 자사의 미래 리더들을 발굴하고 육성하는데 개인적으로도 많은 시간을 투입하고 있다.
바야흐로 유능한 리더가 최고의 경쟁우위 원천으로 작용하고 있으며, 이에 따라 리더십 개발도 기업의 성공을 좌우하는 전략적 이슈로 부각되고 있는 것이다. 그렇다면 경영자를 어떤 과정을 통해 훌륭한 리더로 탈바꿈시킬 수 있을까? 최고의 리더십 개발 역량을 보유하고 있는 기업은 어떻게 리더십 개발 프로그램을 설계, 운영하고 있는가?
비전 달성 수단으로서의 리더십
미국의 생산성 및 품질 관련 한 연구센터에 의하면 리더십 역량 개발 면에서 최고를 달리고 있는 기업들의 공통된 특징 중의 하나는 미래의 리더 육성 프로그램을 경쟁우위 원천 중의 하나로 인식, 사업전략과의 긴밀한 연계 하에 이의 개발 및 운영에 많은 자원을 투입하고 있다는 점이다. 예를 들면 휴렛 펙커드는 인터넷 시대의 초우량 기업으로 발전하기 위해, 과거에 중시해왔던 기술 중심에서 나아가, 사업과 관련된 보다 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 리더십 역량을 개선하는데 주력하고 있다. 휴렛 펙커드의 현 CEO인 피오리나가 경영자의 리더십 개발에 적극적으로 참여하여 자사의 비전 실현을 위한 수단으로 리더십 개발 프로그램을 활용하고 있는 것이 그 예라 할 수 있다.
이외에도 존슨 앤 존슨은 미래의 리더 육성에 적합하도록 후계자 육성 프로그램과 성과 관리 시스템을 수정하였다. GE도 80년대와 90년대에 걸쳐 추진된 혁신활동으로 인해 계층이 축소되고 승진 기회가 줄어듦에 따라 예비 경영자들에게 리더십을 발휘할 새로운 기회를 제공할 필요성을 인식, ?세션 C? 인사회의를 마련하여 유능한 경영자를 체계적으로 발굴, 육성, 평가하고 있다.
리더십 개발을 위한 접근법
이처럼 기업의 비전을 달성하고 경쟁우위를 확보하는데 핵심적인 역할을 하는 리더십을 개발하기 위해서는 어떻게 해야만 하는가? 비전을 수립하여 선포하는 것만으로는 소기의 목적을 달성하기란 거의 불가능하다. 아무리 좋은 비전이라 할지라도 조직 문화, 사업 전략 등 기업 전체적인 면에서 실행을 위한 변화를 이끌어내지 못하면 공허한 메아리에 불과할 뿐이기 때문이다.
따라서 이하에서는 선진 기업의 리더십 육성 프로그램을 분석한 여러 학자들의 연구 결과를 바탕으로 전략적 리더십을 개발하는 방법에 대해 설명하기로 한다. 이들의 분석에 의하면 리더십 개발 면에서 최고를 달리고 있는 기업들은 리더십 필요성의 자각(Awareness), 미래에 대한 기대(Anticipation), 실행(Action), 기업내 타 기능과의 조화(Alignment), 사후 평가(Assessment)의 다섯 단계로 구성된 리더십 개발 프로세스를 운영하고 있다.
● 리더십 필요성의 인식
리더십 개발의 출발점은 그 필요성을 인식하는 것에서부터 출발한다. 리더십 개발의 필요성은 환경 변화, 새로운 사업 기회의 등장 등 외부적 요인과 내부적인 요인에 의해 제기된다. 대표적 예로, 아서 앤더슨은 파트너의 리더십 개발 필요성을 파악하기 위해 내부 및 외부 자료를 모두 활용하고 있다. 내부 자료로는 고객 및 종업원 만족도 조사, 내부 평가 자료 등이 있으며, 이를 통해 파트너의 역량과 고객 대응력 등을 파악한다. 외부 자료로는 시장조사를 통해 얻는 사업 환경 관련 자료와 새로운 관리 기법의 등장 등과 관련된 정보, 학자들의 새로운 연구결과 등을 활용하여 파트너 개발 프로그램을 설계, 운영하고 있다.
한편, 이러한 리더십 개발 프로그램은 사업의 단편적 필요성 등 단기적 관점이 아닌 장기적 관점에서 운영되는 것이 무엇보다 중요하다. 이러한 관점에서 로열 더치 쉘은 리더십 개발 담당자들이 최고경영위원회 구성원들과 지속적인 대화를 하도록 규정하고 있을 뿐만 아니라, 해당 프로그램의 수혜자인 사업부 리더들의 의견을 수렴하여 프로그램의 목표와 기대 효과, 예산 등을 확정한다. 특히, 쉘은 리더십 프로그램의 개발시에 글로벌 차원의 연구조직을 구성, 리더십과 관련된 최신의 연구결과와 외부적 시각이 반영될 수 있도록 하고 있다.
최근에는 이러한 리더십 개발 기능이 과거 사업부 차원에서 이루어지던 경영 스킬 개발 기능과는 엄격히 구분되어 전개되고 있으며, 특히 전사 차원의 의사결정 효율성 확보와 전략 실패 방지에 중점을 두고 있다.
● 미래에 대한 기대
훌륭한 리더십 개발 프로그램의 공통점 중의 하나는 현재가 아닌 미래를 강조하고 이에 대비할 수 있도록 프로그램 내용을 구성한다는 점이다. 즉, 시장, 경쟁, 기술 등의 면에서 미래에 발생 가능한 환경 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 리더십 역량(Leadership Competence)을 개발하는데 주력하고 있다.
이를 위해 리더십 면에서 앞서가고 있는 기업들은 먼저 자사에 필요한 리더십 역량이 무엇인지, 혹은 성공적 리더의 특성이 무엇인지를 구체적으로 파악하는데 많은 노력을 기울이고 있다. 한가지 특이한 사실은 이들 기업이 자사에 필요한 리더십 역량을 개발함에 있어 외부의 자문에 의존하기보다는 가능한 한 내부적으로 필요 역량을 파악하고 개발하며, 최고경영자가 이에 앞장서고 있다는 점이다.
즉, GE는 리더십 프로그램을 제작함에 있어 미래 사업 환경 변화와 그에 따른 리더의 필요 자질을 파악하기 위해 전세계 경영자들을 인터뷰한다. 존슨 앤 존슨과 휴렛 팩커드 또한 최고경영자와 임원들이 직접 참여하여 리더십 프로그램을 제작을 지원하고 있다.
또한 이들은 자사의 시장내 위치, 사업 특성, 지리적 위치 등을 고려하여 필요 역량을 규명하고 지속적으로 육성해가고 있다. 예를 들어 존슨 앤 존슨은 미국에서 성공적인 리더십 역량이 유럽과 아시아에 어떻게 전파될 수 있으며, 또 어떤 역량이 추가적으로 필요한지를 분석하는 팀을 가동하고 있다. 아서 앤더슨 또한 자사의 과업을 수행하는데 필요한 행동 유형을 파악하여 리더십 역량을 규명하고 있다. 즉, 아서 앤더슨은 리더십 개발 프로그램을 통해 자사가 개발하고자 하는 리더(파트너) 유형으로 변화 담당자, 전략적 사고를 하는 사람, 글로벌 감각을 지닌 사람, 사업에 대한 조언자, 팀 리더, 인재 육성자, 유능한 의사소통자, 전문 지식 제공자 등을 지적하고 있다. 이외의 다른 기업들도 자사의 사업 특성에 맞는 역량을 개발하는데 주력하고 있음은 물론이다.
● 실행
리더십 역량 육성을 위한 다음 단계는 실행을 통해 앞에서 규명된 필요 역량을 확보하는 것으로서 리더십 개발 프로세스의 핵심 단계에 해당된다. 대부분의 선진 기업들은 리더로 하여금 행동을 통해 경험하고 학습하면서 역량을 습득하도록 유도하고 있다.
예를 들어 GE의 잭 웰치 회장은 경영자 육성 과정용 학습 프로그램(Action-learning Topic)을 선택하는데 직접 관여하고 있으며, 참석자들로 하여금 선택된 과제를 수행하는 과정에서 회사의 전략 방향을 결정하는 스킬과 사고, 리더십 등을 습득하도록 한다. GE는 또한 교육 참가자들을 러시아 등 해외로 보내어 현지에서의 GE 사업 운영 방안을 제안하도록 하고, 일부 제안은 실제로 실행하기도 하는 등 경험을 통한 리더십 역량 개발을 중시하고 있다. 이외에도 GE는 관리자를 전문적인 변화 담당자로 육성하는 변화 촉진 프로세스(CAP：Change Acceleration Process)를 운영하여 이러한 과정을 이수한 사람들 중에서 GE의 변화를 이끌어갈 리더를 선발하고 있다.
존슨 엔 존슨의 경우도 1997년부터 경영자 컨퍼런스를 운영하여 리더십 표준을 개발하고 사업과 관련된 중요 문제들을 적용하여 경영자들로 하여금 이러한 표준을 충족시키도록 하고 있다. 프로그램 참가자들은 6내지 9개월의 교육을 이수한 후 실행 결과에 대한 보고서를 제출해야 한다. 존슨 앤 존슨이 경영자 컨퍼런스를 통해 달성하고자 하는 목표는 경영자의 직위에 따라 상이하다. 즉, 최고경영자의 경우에는 조직 개발과 관련된 스킬 육성을, 중간 경영층의 경우에는 개인적인 리더십 스킬 육성을 목표로 하고 있다.
실무 능력은 분명히 매우 중요하지만, 비즈니스 세계에서 크게 성장하기 위해서는 지도력이 필요하기 때문이다. 지도력이란 부하가 목표를 달성할 수 있도록 능력과 의욕을 이끌어 내는 힘이다.
사람을 본다.
1) 부하의 성격을 안다.
2) 부하의 희망을 안다.
3) 부하의 능력을 안다.
4) 부하의 결점을 안다.
5) 부하의 고민을 안다.
6) 부하의 가정상황을 안다.
7) 부하의 교우범위를 안다.
교육시킨다.
8) 처음에는 자신 있는 일을 시킨다.
9) 일에 익숙해지면 서서히 서툰 일도 시켜본다.
10) 작은 성공이라도 크게 칭찬해 준다.
11) 실패에 대해서도 그저 꾸짖지만 말고 어떻게 해야 할 것인지를 가르쳐준다.
12) 최소한의 것만을 가르치고 부하가 자신의 힘으로 그것을 완수했다고 생각하도록 만든다.
13) 부하가 두드러지게 평가받을 기회를 만들어준다.
14) 후배를 키우는 역할을 맡겨본다.
방향을 보여준다.
15) 그룹 업무의 기본전략 가운데서 어떤 위치를 차지하는지 명확하게 보여준다.
16) 단편적인 지식이 아니라 원리, 원칙과 그것의 적용법을 이해시킨다.
17) 강요에 의한 동기부여(motivation)가 아니라 즐거움에 의한 동기부여가 중심이 되도록 한다.
18) 일에 대한 자세를 스스로 보여준다.
19) 감정적이 아니라 논리적으로 지도한다.
◈ 지도력이란
그룹 구성원 또는 부하에 대해서 각각의 능력과 의욕을 충분히 발휘하게 만들고, 동시에 일의 방향을 정확하게 보여줌으로써 그룹의 목적을 달성하는 힘을 말한다.
사람을 다루는 데는 칭찬을 주로 하고 꾸짖는 것은 가능하면 최소한으로 제한하는 것이 요령이다. 단, 과장되게 허풍을 떨면서 칭찬하거나 일부러 칭찬하는 것은 옳지 못하다. 성공이나 노력의 정도에 알맞게 칭찬을 하도록 한다. 또한 온정주의로 나아가 꾸짖어야 할 때 꾸짖지 않으면 부하의 능력은 오히려 신장되지 않는다. 지나치게 가르치려 들어도 같은 결과를 가져올 수 있다.
중요한 것만을 가르치거나 혹은 힌트를 주고 부하가 스스로 창의적으로 궁리하여 일을 해결해 나갈 수 있도록 해야 할 것이다.
◈ 리더다움의 원인 물질
미국 캘리포니아대학에서의 한 연구에 의하면 리더와 보통사람의 차이는 혈액 중에 셀로토닌의 양이 다르기 때문이라고 한다. 셀로토닌은 신경의 신호전달 물질의 한 가지로 뇌나 신경의 움직임과 깊은 관계가 있다고 한다. 이들은 원숭이 무리의 혈액을 조사하였는데, 그 결과 원숭이 우두머리의 혈액 속에는 일반 원숭이의 2배가 되는 셀로토닌이 함유되어 있었다고 한다.
이와 같은 실험을 대학의 동아리 활동에서 리더 역할을 하고 있는 학생과 일반 학생들에 대해서도 했더니 결과는 똑 같았다고 한다. 원숭이나 사람의 경우 모두 보통사람이 리더가 되면 셀로토닌의 양이 점차로 증가하기 시작했다는 것이다.
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★결단력과 실무능력
우유부단한 리더, 작은 일에 연연해하는 리더에게는 부하가 붙어 있지 않는다. 대부분의 경우에 결단이 늦은 것은 정보량이 부족하거나 책임을 지는 것에 대한 공포가 그 원인이다.
따라서 평상시부터 정보량을 늘리는 것은 물론, 아차 하는 순간에 자신이 책임을 전부 질 각오를 하는 것이 필요하다.
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★의사결정. 판단력
1) 성공의 가능성이 60-70%에 달한다면 결단을 내린다.
2) 결단은 우물쭈물할 것이 아니라 단호하게 내린다.
3) 결단이 조직의 말단까지 신속하게 전달되도록 기획한다.
4) 어떻게 하든지 상관없는 것은 빨리 결단을 내린다.
5) 최종 결정은 반드시 리더가 내린다.
포인트
① 성공 가능성이 50% 이하일 때는 위험이 너무 크고, 80%가 될 때까지 기다리면 너무 늦다.
② 결단을 내림에 있어 애매한 말로 그것을 표명하거나 부대조건이 너무 많으면 결단 의사가 구성원에게 선명하게 전달되지 않는다.
③ 결단의 내용이나 결의의 확고함이 말단 구성원에게까지 확실하게 전달되어야 비로소 조직으로서 실행력에 힘이 생겨날 수 있다.
④ 중요하지 않은 일을 결정하는 데 시간을 소비하기보다는 실행하는 편이 나을 때가 많다.
⑤ 최종 책임은 리더가 진다는 것을 보여줄 필요가 있다.
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★리더의 실무능력
1) 정보를 종합하고 올바른 결론을 이끌어내는 능력.
2) 구성원 또는 부하의 본심을 이끌어내는 능력.
3) 직접적인 실무 또는 현장작업에 대해서 정확한 지식을 갖고 있을 것.
4) 구성원 또는 부하의 능력에 알맞게 가장 적합한 직무에 배치하는 능력.
5) 관계자의 협력을 얻어서 조직의 힘을 결집시키는 조정 능력.
포인트
① 리더 자신이 정보분석 능력을 갖지 않으면 결단을 내릴 수 없다.
② 결정을 위해서는 구성원이나 부하의 본심을 떠 볼 필요가 있다.
③ 현실을 무시하고 결정을 하면 실행에 지장을 초래한다.
④ 인사 원칙을 알아야 한다.
⑤ 리더는 우수한 조정자 역할을 맡아야 한다.
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★국제 비즈니스맨의 조건
국제회의에 발맞추어 비즈니스맨에게도 일정한 자질이 요구되고 있다. 국제 비즈니스맨이 되기 위해서는 일반적으로 다음과 같은 자질이 필요하다.
1) 유머와 센스가 있을 것.
2) 솔직할 것.
3) 예스나 노를 명확하게 할 것.
4) 논리적으로 이야기할 것.
5) 자신의 의견을 확실하게 전달하도록 할 것.
6) 약속을 지킬 것.
7) 자기 나라의 문화나 역사를 올바르게 설명할 수 있을 것.
8) 각국의 문화, 풍속, 비즈니스 습관을 잘 알고 있을 것.
9) 어학 실력을 갖출 것.
10) 세계정세의 변화와 장애에 대해 정확하게 이해를 하고 있을 것.
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★변혁을 지향하는 리더의 마음가짐
현재 상태에 만족하고 있는 듯한 리더는 보다 크게 성장할 수 없을 뿐만 아니라, 경우에 따라서는 리더의 지위를 잃어버릴 우려도 있다. 더욱이 인격과 능력을 연마하는 동시에 자기변혁을 지속적으로 시도하는 등 장기적인 시점에서 주변의 상황을 바꾸어 나가는 노력이 필요하다.
이렇게 함으로써 보다 유능한 리더로 발돋움할 수 있을 것이다.
이 정도쯤이야!
- 변혁은 악조건 가운데서도 추진해 가는 것이다.
- 좋은 조건하에서는 변혁을 할 이유가 없다. 조건이 갖추어져 있으면 변혁은 누구라도 할 수 있다.
목적은?
- 먼저 변혁을 위한 전략을 세워라.
- 무엇을 어떻게 변화시킬 것인가를 확실하게 한다. 그렇게 변화되면 어떤 장점이 있는가를 생각한다.
부탁한다
- 중요한 요소에 자신을 이해하고 협조해 주는 동지 한 사람씩을 확보한다.
- 변혁의 폭이 크면 클수록 저항이나 마찰이 크다. 혼자서는 어렵다. 강력한 지지를 보내는 자기편이 필요하다.
끈기 있게 추진한다.
- 변혁은 시간을 요한다.
- 도중에 방침이나 전술이 엇갈려 자멸하지 않도록 한다. 잘 진척이 되지 않아도 단념하지 말고 끈기 있게 밀고 나간다.
단념하지 말라.
- 한 사람씩 접근하고 조금씩 진척시켜 나간다.
- 100만원 짜리 요리라도 한 입씩 먹을 수 밖에 없다. 커다란 변혁이라도 조금씩 접근해 갈 수밖에 없다.
나부터 먼저
- 자신이 변하지 않으면 그 누구도 변화시킬 수 없다.
- 리더 또는 지도하는 사람이 변하는 모습을 보이면 구성원들 자신도 변해야 되겠다는 생각을 하게 된다.
노(No)는 당연하다.
- 타인은 자신이 말하는 것을 듣지 않는 사람이라고 생각하라.
- 다른 사람이나 주변에서 자신이 말하는 것을 들어준다면 변혁은 간단하다. 말하는 것을 듣도록 만드는 것이 리더의 역할이다.
공격하라!
- 기다리기만 해서는 아무 것도 변화되지 않는다.
- 변혁은 자연스럽게 일어나는 것이 아니다. 공격해 보면 가능한 부분을 알 수 있다. 그곳에서부터 공격을 하도록 하자.
재미있다
- 변혁은 재미있는 것이다.
- 변혁은 고달프고 어렵다. 그러나 변혁에 의해서 새로운 세계가 펼쳐진다.
리더에도 프로젝트를 수행하기 위한 리더, 안정된 사회나 체제를 유지하기 위한 리더 등 여러 종류가 있다. 그러나 리더로서 이러한 역할을 모두 완수한다는 것은 매우 어렵다.
무엇인가를 변혁시키기 위한 리더의 역할은 특히 어렵다. 변혁이란 그 나름대로 안정되어 있는 상태에, 이른바 파도를 일으키는 것이기 때문이다.
조직의 체제를 변화시키고 사기를 진작시키며, 일의 순서를 크게 변화시키는 등 어떤 변혁에 있어서도 반드시 안팎의 저항을 받게 마련이다. 이를 극복하고 변혁을 실현하기 위해서는 위와 같은 일을 주의해서 접근해야 할 필요가 있다.
◈ 라인과 스태프
생산, 판매 등 기업의 기본적 활동을 분담하는 것이 라인(line)이고, 라인에 조언을 한다거나 라인 사이의 조정을 담당하는 것이 스태프(staff)이다. 라인의 조직은 피라미드 형태를 취하며 상부에 위치하는 사람일수록 커다란 권한이 부여된다.
라인 조직은 지령 계통이 명확하다는 장점을 가진 반면, 다른 계통에 속하는 사람들 사이의 정보 전달이 비효율적이라는 단점이 있다. 이에 스태프를 개입시켜 각 계통의 활동을 조정할 필요가 생긴다.
스태프의 힘이 너무 강하면 라인의 자주성이 침해 당하게 된다. 라인과 스태프가 조화를 잘 이루도록 하여 상호보완적인 효과를 올리도록 하는 것이 최고 경영자의 역할이다.
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★통근시간 활용법
통근시간은 아무리 짧은 사람이라도 왕복 1시간, 긴 사람이라면 왕복 3시간 이상이 소요된다. 매일 반복되는 출퇴근 시간을 잘만 활용한다면 업무 적으로나 외적으로 큰 효과를 얻을 수도 있을 것이다.
통근시간을 활용하는 방법을 알아보고 자신에게 알맞은 방법을 선택해 보자.
걷고 있을 때
1) 혼자일 때
가. 운동한다. - 걷기, 달리기 등
나. 관찰한다. - 사람들의 복장이나 자연 등의 변화
다. 기억한다. - 영어회화 문장이나 단어 등
2) 일행이 있을 때
가. 그 사람하고만 할 수 있는 이야기를 나눈다.
나. 자신의 아이디어나 의견을 말하고 반응을 살펴보거나 의견을 들어본다.
'통근시간에 무엇을 할 것인가'라고 그때마다 생각을 해도 좋지만, 미리 기본 계획을 세워두면 아주 바람직하게 활용할 수가 있다. 그 방법은 다음과 같다.
1) 통근 조건을 생각한다.
시간은 어느 정도 걸리는가, 자가용 승용차를 이용할 것인가 버스나 지하철을 이용할 것인가, 어느 정도 혼잡한가, 갈아타는 곳이 많은가, 혼자서 가는가 일행이 있는가 등을 고려한다.
2) 그 조건하에서 어떤 것이 가능할 것인가를 생각한다.
자가용 승용차로 출퇴근을 한다면 외국어 회화 테이프를 사서 공부를 한다든다, 또는 대단히 혼잡한 대중교통을 이용한다면 신문은 읽기 어렵지만 책은 읽을 수 있다.
3) 자신이 하고 싶은 것, 필요한 것을 생각한다.
어학공부를 하고 싶다든지 체력을 단련하고 싶다든지 하는 것 등을 고려한다.
4) 월간계획, 3개월 동안의 계획을 세운다.
예정대로 할 수 없는 날이 있다는 것을 고려한다.
매우 혼잡한 전철
1) 각종 트레이닝을 생각한다.
알파(alpha)파를 만드는 훈련, 바둑이나 장기의 이미지 트레이닝, 악력을 기르는 훈련 등을 고려한다.
2) 기억한다.
카드, 워크맨 등을 이용하여 영어 단어나 비즈니스 전문용어 등을 기억한다.
3) 아이디어를 만들어낸다.
전철은 단조로운 배경 소음이 있어서 오히려 집중하기 쉽다.
4) 정보를 수집한다.
걸려 있는 광고를 주의 깊게 본다든지 승객의 이야기를 듣거나 한다.
중간 정도로 혼잡한 전철
1) 새로운 지식을 습득한다.
영어회화 교재, 비즈니스 관계 잡지를 읽거나 영어회화 테이프 등을 듣는다.
2) 발상 트레이닝을 한다.
광고나 승객의 이야기에서 얻은 힌트를 짜 맞추어 기획을 한다거나 수정을 해보거나 한다.
3) 스케줄이나 작전을 확인한다.
머리 속에서 스케줄을 확인한 다음에는 포인트를 정리하여 어떠한 작전을 취할 것인가를 생각하거나 해결책을 찾아본다.
앉아 있을 수 있는 전철
1) 독서를 한다.
본격적인 전문서적, 문예대작 등을 읽는다. 계획을 세워 시리즈 물을 독파하는 것도 좋다.
2) 원고를 쓴다.
리포트 초고, 사보에 기고할 원고 등을 쓴다.
3) 서류나 수첩을 체크한다.
작성이 끝난 서류 및 수첩의 일정이나 용건 등에 문제가 없는가 검토한다.
4) 명상을 한다.
등을 똑바로 펴고 전철의 달리는 소리를 들으면서 무념무상의 경지로 들어간다.
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★행동력을 키우기 위한 방법
아무리 능력이 있어도 그것을 행동으로 나타내지 못하면 평가받지 못한다. 생각하고 있을 뿐만 아니라, 입으로 말한 것을 실행하는 등의 노력을 계속해 나가는 동안에 점차로 행동하는 것이 어려운 것만은 아니라는 것을 깨닫게 된다. 내성적인 사람일수록 적극적인 태도를 취하여 자기변혁을 꾀하도록 한다.
앞서가는 인생을 살도록 하라.
사전(事前)의 한 가지는 사후(事後)의 백 가지보다 낫다'라는 말이 있다. 나중에 그렇게 하면 좋았을걸, 이렇게 할걸 하고 후회를 하기 보다 문제의 발생을 예측했다면 먼저 손을 쓰는 습관을 들이고 문제가 이미 발생했다면 아직 크게 확대되지 않았을 때에 수습하도록 한다.
주변을 따라가기 보다 주변을 이끄는 사람이 되라.
모든 사람이 하는 것처럼 한다든지 다른 사람의 의견에 따르는 것이 아니라, 다른 사람과는 다른 행동을 하거나 자신의 의견을 주장하거나 해보자. 처음에는 저항감이 느껴질지도 모르지만 심사숙고해서 하면 다음부터는 주변에서 당신이 하는 것과 말하는 것에 주목하게 된다.
가능한 것은 그 자리에서 해버린다.
예를 들면 일에 대한 문의가 한 건으로 끝나는 것이 아니라 다음번 일정, 장소까지 결정해야 되는 경우, '그 건은 스케줄을 확인하고 나서 전화로 결정합시다'라고 말하는 것이 아니라 그 자리에서 결정해 버린다. 사정이 여의치 않으면 전화로 변경하면 되기 때문이다. 뒤로 미루면 시간이나 노력이 더 많이 걸리는 경우가 많다.
넓고 깊은 네트워크를 갖는다.
행동력이 없는 사람은 인간관계도 소극적인 사람이 많다.
가능한 한 많은 사람과 만나도록 하는 동시에 한 번 형성된 인간관계를 잘 유지하려는 노력(전화를 하거나 만나서 이야기하는 등)이 필요하다. 지인이나 친구가 늘어남에 따라 일반명사가 아닌 고유명사로 구체적인 이야기를 진척시켜 나갈 수 있게 된다.
행동일지를 만들고 기한을 설정한다.
행동일지란 무엇을 언제까지 할 것인가를 써 넣은 메모지이다.
복잡한 일은 플로우챠트(flow chart) 형태로 기록해 두는 것도 좋다. 기한을 설정함으로써 자신이 처해야 할 상황에 스스로 빠져드는 것이 이 방법의 목표이다.
수동형 인간에서 능동형 인간으로
불가사의한 일 가운데 하나가 매우 박식한 사람 중에는 행동력이 있는 사람이 적다는 것이다. 여러 가지 일을 잘 알고 있기 때문에 행동하는 것이 귀찮을 수 있기 때문이다.
지식을 흡수하는 것은 분명히 중요한 일이다. 그러나 지식은 행동으로 보여졌을 때 비로소 도움이 된다고 할 수 있다. 블랙-홀 처럼 지식을 흡수하기만 해서는 무엇을 위한 지식인지 알 수가 없다.
흡수한 지식을 행동이라는 형태로 발산해 냄으로써 자신을 위해서만이 아니라 다른 사람을 위해서도 사용할 수 있게 된다.
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★두뇌 훈련
▣ 뇌의 힘을 개발하기 위한 기본방침
우리들은 대뇌의 극히 일부분밖에 사용하지 않는다. 뇌의 힘을 개발하기 위해서는 여러 가지 훈련을 함으로써 뇌가 가지고 있는 잠재능력을 최대한으로 이끌어내는 것이 중요하다.
대뇌는 전두엽, 두정엽, 측두엽으로 나뉘어져 있고 각각 그 기능을 달리하고 있다.
그것을 알고 뇌의 힘을 개발하는 훈련에 도움이 되도록 해보자.
대뇌는 커다랗게 전두엽, 두정엽, 측두엽으로 나누어진다.
전두엽은 창조성이라든가 사고. 생활방식 등의 가장 기본적인 정신자세를 담당한다.
두정엽은 감각기관에서 얻은 정보를 처리하고 생각하는 기능을 담당하고 있다.
또한 측두엽은 주로 기억을 담당하고 있는데, 뇌의 힘을 개발한다는 것은 이들 정신작용이 충분히 발휘될 수 있도록 하는 것이다. 위의 여러 가지 지침을 실행함으로써 대뇌는 빠짐없이 모든 자극을 받아들이게 된다.
◈ 전두엽 : 정신자세을 담당한다.
1. 자신이 주체적으로 하려는 자세를 만든다. - 남에게 의지하려는 자세를 고쳐준다.
2. 언제나 진보. 발전하려는 자세를 만든다. - 현상 유지의 자세를 그만둔다.
3. 다른 사람의 이익을 생각한다. - 자신의 이익밖에 생각하지 못하는 자세를 고친다.
◈ 두정엽 : 사고를 담당한다.
1. 언제나 문제의 중심을 명확하게 파악하고 중심골조로 생각하는 습관을 들인다.
2. 언제나 양면으로 생각하고 어느 쪽이 주가 되는가를 판단하는 습관을 갖는다.
- 획일적인 사고에 빠지지 않는다.
3. 입장이나 관점을 정리하고 여러 측면에서 생각하는 습관을 들인다.
4. 확정적인 요소에서 출발하여 생각하는 습관을 들인다.
5. 행동과의 연계성을 생각하여 구체적으로 생각하는 습관을 들인다.
◈ 측두엽 : 기억을 담당한다.
1. 습득한 지식은 곧 사용하는 습관을 갖는다.
2. 가능한 한 다양한 사물과 관계를 맺는 습관을 들인다.
3. 가능한 한 여러 분야의 다양한 연령층의 사람과 접촉하는 습관을 들인다.
◈ 뇌의 힘을 높이는 방법
인간의 체세포는 포도당, 단백질, 지방이라는 3대 영양소를 에너지원으로 하고 있다. 그러나 뇌의 경우에는 그 중 포도당밖에 에너지원이 되지 않는다.
더구나 뇌는 하루에 120그램의 포도당을 소비한다. 포도당은 글리코겐 형태로 간장에 저장되지만, 이것은 하루에 60그램이 한도이다.
따라서 전날 저녁부터 12시 사이에 저장량이 바닥이 나고, 뇌는 연료부족이 되어버린다.
다시 말해 아침밥을 먹지 않으면 그날 뇌는 연료가 부족한 채로 지내게 되는 것이다.
아침식사에는 포도당이 많이 함유되어 있는 쌀밥이 좋다. 부식으로는 청국장 이나 생선구이 등이 적당하다. 청국장에는 신경전달 물질인 아세틸콜린의 윈료가 되는 레시틴이 대량으로 함유되어 있고 생선에는 뇌의 세포막의 유동성을 높이는 DHA 등의 지방산이 많이 포함되어 있다.
◈ 창조력 트레이닝
일상의 업무에서나 기획을 할 때도 창조적이고 독특한 발상을 할 수 있는 유연한 두뇌가 필요하다.
창조력은 태어나면서부터 타고나는 것은 아니다. 천재적인 창조력은 예외로 하더라도 보통 사람보다 뛰어난 창조력은 훈련에 의해서 몸에 익혀질 수 있다.
일상의 업무나 기획에 도움이 되기 위해서는 이 밖에도 논리성이나 현실성을 몸에 익히는 것이 필요하다.
◈ 유연한 머리를 가져야 한다.
무엇인가를 창조한다는 것은 그 전까지는 생각이 미치지 못했던 일이나 내용을 생각해 내는 것이다.
따라서 상식적으로 생각하여 과거의 예만 따르거나 사람의 흉내를 내기만 해서는 창조란 있을 수 없다.
상식을 부정하는 것, 보통 사람과 반대로 생각해 보는 것, 소재는 같더라도 유례가 없는 구성방식이나 사용방법을 생각해 보는 것에서 창조는 비롯된다.
직접적으로 일에는 관계를 하지 않더라도 엉뚱한 것을 생각한다거나 호기심을 갖고 사물을 관찰해 가는 동안에 창조력이 생겨나게 된다.
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★직장인의 예절 / 기본자세와 인사
*인 사*
1. 인사는 인간관계의 첫걸음.
인사는 상대방에게 마음속으로부터 우러나오는 존경심과 친절을 나타내는 형식이며 인간관계를 원활하게 하는 중요한 매너입니다.
2. 일반적인 인사요령.
. 자세를 바르게 하고 상대방의 눈을 봅니다.
. 등을 펴고 허리에서 직선으로 정중하게 머리를 숙입니다.
. 손은 양옆에 붙인 채, 몸을 자연스럽게 따라 숙입니다.
. 숙일 때 보다 조금 느린 속도로 몸을 일으켜 다시 상대방의 눈을 봅니다.
3. 남자와 여자의 인사 자세
. 남자는 차려 자세로 바로 서서 주먹안쪽을 바지 재봉선상의 중앙에 살며시 댑니다.
. 여자는 차려 자세에서 오른손의 엄지를 왼손의 엄지와 인지 사이에 끼워 하복부에 가볍게 댑니다.
4. 기본인사
. 고객을 맞이하고 보낼 때 또는 사과할 때 합니다.
. 발은 뒤꿈치를 붙이고 윗몸을 30-45도 정도 숙입니다.
. 인사말은 고개를 숙이는 동작에서 끝냅니다.
. 숙인 다음 한 호흡 쉬고 천천히 허리를 폅니다.
. 숙일 때보다 조금 느린 속도로 몸을 일으킵니다.
5. 가벼운 인사
. 15도 이내에서 기본적인 요령대로 합니다. 한 호흡 쉬고 천천히 일어납니다.
. 감사할 때, 대기 요청할 때, 대답할 때 합니다.
6. 목례
. 윗몸을 굽히지 말고 가볍게 머리만 숙입니다. 눈으로 예를 표하며 부드러운 표정을 짓습니다.
. 자주 대할 때나 복도, 실내에서 합니다.
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★직장인의 예절 / 기본자세와 근무예절
*근무 예절*
1. 인사는 직장생활의 윤활유
직장에서는 나이, 사고방식, 경험, 입장이 서로 다른 사람들이 함께 일을 합니다.
따라서 업무 능률의 신장은 인간관계가 원활하고 함께 일하는 사람들의 힘이 모아져야 이룩됩니다. 매일 매일 직장생활을 유쾌하게 보내기 위해서는 존경심과 감사한 마음이 깃든 인사가 몸에 배는 생활을 해야 합니다.
2. 내가 먼저 인사를
. 정시에 바로 업무가 시작될 수 있도록 충분한 여유를 갖고 출근합니다.
. 주위 사람들에게 밝고 친절한 인사를 먼저 합니다.
. 어떤 특정 상사나 동료에게만 하지 않도록 주의합니다.
. 즐거운 하루는 나로부터 시작됨을 명심합니다.
3. 출 퇴근 도중에도 인사를
출퇴근 도중에 상사, 선배, 동료를 만났을 때에는 인사를 할까 말까 망설이지 말고, 먼저 적극적으로 인사합니다.
4. 인사의 생활화
부탁합니다, 수고하셨습니다, 감사합니다 등 인사의 생활화를 합니다.
5. 피해를 주었을 때나 실수를 했을 때
이런 경우 인사는
. 죄송합니다, 미안합니다, 실례했습니다 등 진심이 담긴 사과의 말을 건네도록 합니다.
6. 외출, 출장갈 때도 인사를
. 다녀오겠습니다, 많은 수고 바라네...
7. 출장에서 돌아오면 격려의 인사를
. 오! 김대리 수고했어요!
. 감사합니다 염려해주셔서 쉽게 일을 마쳤습니다.
8. 휴가 때에도 정중하게 인사를
. 휴가 전에는 '잘 부탁합니다' 라는 인사를 하도록 하며
. 휴가가 끝났을 때에도 '대단히 감사합니'다 라는 인사를 하여 주위 사람들에게 감사의 말을 전합니다.
9. 결근, 지각 때는 사과의 인사를
. 늦어서 죄송합니다!
10. 통화중에는
통화중에 상사가 출근할 때나 상사가 통화중에 출근할 때는 가볍게 목례를 합니다.
11. 퇴근할 때도 인사를
. 퇴근시간이 되면 아무 말 없이 퇴근하지 않도록 합니다.
. 다른 사람보다 먼저 갈 때는 잔무를 하고있는 사람에게 '먼저 실례합니다', '먼저 가겠습니다' 라는 인사를 합니다.
. 상사에게 '수고 하십시오' 라는 말은 적합하지 않습니다.
12. 인사는 마음의 문을 여는 열쇠
. 인사는 누구에게나 합니다.
. 인사는 먼저 보는 사람이 먼저 합니다.
. 윗사람은 반드시 답례를 합니다.
. 화장실에서는 인사를 하지 않아도 됩니다.
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★직장인의 예절/기본자세와 근무자세
*근무 자세*
1. 자세는 마음의 표현
근무중의 자세가 좋은 사람에게 그것만으로도 호감을 주고 신뢰감을 줍니다.
반대로 자세가 나쁜 사람은 상대방에게 나쁜 인상을 줄 뿐 아니라 업무의 능률도 오르지 않습니다. 근무하는 동안 정확한 자세를 유지하는 것이 아름답게 보이고 업무의 능률을 올리는 지름길이 됩니다.
2. 기본 자세
. 허리와 가슴은 펴고, 머리는 곧게, 입가엔 미소를 띠웁니다.
. 다른 사람과 이야기할 때 손을 몸의 앞으로 모으면 정중한 인상을 줍니다. 조례나 식장등에서 서 있는 자세입니다.
3. 보행 자세
. 등을 곧게 세우고 어께에 힘을 뺍니다.
. 무릎을 곧게 펴고 배를 당기고 중심을 허리 높이에 둡니다.
. 턱을 당기고 눈은 자연스럽게 앞을 봅니다.
. 걷는 방향이 직선이 되도록 합니다.
. 복도나 로비에서는 통행에 방해가 되지 않도록 합니다.
4. 의자에 앉는 자세
. 되도록 의자의 왼쪽으로부터 앉습니다.
. 의자 깊숙이 허리와 가슴은 펴고 안정되게 앉습니다.
. 두 무릎은 단정히 모아 붙이고 두 손을 가볍게 무릎 위에 놓습니다.
. 여직원의 경우 무릎과 다리를 모아 붙이고 옆으로 비스듬히 뻗습니다.
. 상황과 장소, 의자의 형태에 따라 앉는 자세는 다소 변합니다.
5. 책상, 의자에 앉는 자세
. 등받이와 등 사이는 주먹 1개 정도의 간격을 두고 깊이 바로 앉습니다.
. 책상과 윗몸사이는 적당히 띄우고 등받이에 기대지 않습니다.
6. 근무 중 피해야 할 행동
. 의자에 기댄 채 몸을 흔든다.
. 기지개를 켜거나 하품을 한다.
. 손님을 앞에 두고 옆 직원과 잡담을 한다.
. 책상이나 서류함에 걸터 앉는다.
. 책상의자에 다리를 꼬고 앉아 신발은 반만 걸치고 흔든다.
. 양손을 주머니에 넣은 채 걷는다.
. 책상의자에 비스듬히 앉아 일한다.
. 담배를 피우면서 일한다.
. 이쑤시개를 입에 넣은 채 걷는다.
. 남이 보는 데서 화장을 고치거나 무릎을 벌리고 앉는다.
. 사적인 통화가 잦고 길다.
. 귀를 후비거나 손톱을 깎는다.
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★직장인의 예절 / 옷차림과 몸가짐
*옷차림과 몸가짐*
바른 몸가짐은 모든 행동의 기본이며 교양의 척도입니다. 단정하고 우아한 몸가짐을 한 사람은 인품이 더욱 돋보입니다. 몸가짐이 바르면 어떠한 상황에서도 여유가 있습니다. 청결한 몸가짐으로 모든 사람으로부터 호감을 받도록 합니다.
1. 옷차림
(남자 직원)
- 양 복
. 유행에 민감하고 야한 디자인은 피합니다.
. 감색이나 회색을 기본으로 하고 화려한 원색은 피합니다.
. 바지는 줄이 잘 서 있어야 합니다.
. 바지의 길이는 구두위에 가볍게 닿을 정도로 합니다.
. 거래처의 방문이나 고객의 응대시에는 와이셔츠 차림은 피합니다.
. 명찰, 휘장은 정 위치에 부착합니다.
- 와이셔츠
. 백색이 원칙입니다.
. 손목은 양복 소매로부터 1센티미터 정도 보이게 합니다.
. 손목은 깨끗이 유지 합니다.
- 넥타이
. 양복과 잘 어울리는 것으로 합니다.
. 때, 얼룩, 구겨짐이 없도록 합니다.
. 혁대에 닿게 맞춰서 정당한 길이로 바르게 맵니다.
- 구두
. 흑색이나 짙은 갈색이 좋습니다.
. 케주얼화는 피합니다.
. 매일 닦아 윤기가 나도록 합니다.
- 혁대
. 흑색이나 짙은 갈색이 원칙입니다.
. 요란한 무늬가 있는 것은 피합니다.
(여자 직원)
- 근무복
. 항상 청결하며 단정하게 입습니다.
. 소매는 깨끗이 유지합니다.
. 소매를 걷어 붙이는 것은 피합니다.
. 명찰은 정 위치에 부착합니다.
- 블라우스
. 속이 들여다 보이지 않게 합니다.
. 속옷이 밖으로 나오지 않게 합니다.
- 스타킹
. 피부색에 가까운 것으로 합니다.
. 원색이나 무늬가 있는 것은 피합니다.
. 올이 빠지거나 늘어지는 것에 주의합니다.
- 양말
. 착용하지 않는 것이 원칙입니다.
- 구두
. 흑색이나 갈색이 좋습니다.
. 슬리퍼, 운동화, 케주얼화는 피합니다.
. 굽이 낮고 활동하기 편한 것으로 합니다.
2. 용모
(남자 직원)
- 머리
. 앞머리는 이마를 가리지 않도록 합니다.
. 옆머리는 귀를 덮지 않도록 합니다.
. 뒷머리는 와이셔츠 깃을 덮지 않도록 합니다.
. 자주 빗질하여 단정한 머리모양을 유지합니다.
- 얼굴
. 수염이 길어서는 안되며 매일 면도를 하도록 합니다.
. 항상 청결을 유지합니다.
. 미소 띤 밝은 얼굴을 합니다.
(여자 직원)
- 머리
. 앞머리는 눈을 가리지 않도록 합니다.
. 자주 세발하여 윤기있는 아름다운 머리를 유지 합니다.
. 리본 등 화려한 머리장식은 피합니다.
. 지나친 파머나 요란한 머리모양은 피합니다.
. 긴 머리는 묶어서 활동하기 편하게 합니다.
- 액세서리
. 요란한 것은 피합니다
. 근무중에는 가급적 하지 않는 것이 원칙입니다.
. 귀걸이는 귀에 붙는 간결한 것으로 합니다.
- 얼굴
. 얼굴색은 밝고 건강하게 보이도록 합니다.
. 화장은 밝고 청결한 느낌을 주도록 합니다.
. 눈화장은 엷게 합니다.
. 아이 세도우(eye shadow)나 속눈썹은 하지 않습니다.
. 미소 띤 밝은 얼굴을 합니다.
- 손톱
. 항시 짧고 청결하게 합니다.
. 매니큐어는 투명하거나 엷은 것으로 합니다.
. 매니큐어는 벗겨지지 않게 주의합니다.
3. 상대방에게 불쾌감을 주는 몸가짐
(남자 직원)
. 충혈된 눈
. 잠잔 흔적이 남는 머리
. 덥수룩한 수염
. 길게 자란 코털
. 지저분한 손톱
. 비뚤어진 넥타이
(여자 직원)
. 요란한 머리 모양
. 야하고 화려한 화장
. 눈을 가리는 긴 머리
. 화려한 액세서리
. 긴 손톱, 빨간 매니큐어
. 검은색 또는 무늬 있는 스타킹
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★기업인이 바라는 12가지
1. 윗사람과 아랫사람을 대하는 태도에 차이가 없을 것.
2. 유머가 있을 것.
3. 타인에겐 친절, 자신에겐 엄격할 것.
4. 진심으로 대하고 신뢰감을 쌓을 것.
5. 분노한 감정을 삼갈 것.
6. 타인의 좋고 나쁨으로 판단에 영향을 미치지 말 것.
7. 밝고 명랑한 성격으로 인생을 즐길 줄 알 것.
8. 자기 선전을 하지 말 것.
9. 통찰력과 직감이 우수할 것.
10. 노력이 자연스럽게 이루어질 것.
11. 산뜻한 느낌을 줄 것.
12. 본질에 대해서는 엄격하되, 인간관계는 유연하게 대처할 것.
*바람직한 인재상(설문조사) 응답자
신입사원
중견간부
경영자
1위
끈임 없이 노력하는 자(신입사원)
끈임 없이 노력하는 자(중견간부)
끈임 없이 노력하는 자(경영자)
2위
자기 계발(신입사원)
기업가의 리더쉽(중견간부)
자기 계발(경영자)
3위
생각의 표현이 명확(신입사원)
생각의 표현이 명확(중견간부)
기업가의 리더쉽(경영자)
4위
기업가의 리더쉽(신입사원)
자기 계발(중견간부)
생각의 표현이 명확(경영자)
*진실된 인간성은 사람들을 이끈다.
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★유능한 직장인이 되기 위해서는
◈ 첫인상이 중요합니다.
첫인상은 기억에 오래 남아 있으므로 좋지 않은 인상을 남겨 놓으면 그것을 지우기는 참으로 어렵습니다.
◈ 회사의 모든 사람은 한가족입니다.
회사 정문의 경비원이나 청소원에게도 좋은 인상을 심어주도록 합시다.
◈ 회사가 사원에게 일방적으로 일을 시킨다는 생각을 버려야합니다.
일은 스스로를 위해서, 나아가 회사를 위해서라는 긍지를 가져야 하겠습니다.
◈ 용모는 단정히 하며 마음자세 또한 바르게 되어 있는지, 스스로에게 물어 봅니다.
◈ 선배사원이 적당히 일을 처리한다고, 나도 덩달아 적당히 시간을 때우려는 생각은 버려야 합니다.
◈ 여러 상사들의 이름을 한 두번 들어서 외우기 쉽지 않지만 필히 노력해서 알아두어야 합니다.
상사의 이름을 몰라서 낭패 당하는 일이 없도록 합니다.
◈ 지시 사항을 정확히 파악하여 일을 처리합니다.
혼자 적당히 판단하여 일을 처리하는 것은 엉뚱한 결과를 초래할 수도 있습니다.
◈ 의문 나는 것은 그때그때 질문합니다.
모르는 것을 숨기다가는 그것이 쌓이면 자기발전에 크나큰 저해 요소가 될 수 있습니다.
◈ 결과보고는 정확하게 합니다. 미비한 점을 감추려다가 더 큰 화를 당하게 될 수도 있습니다.
◈ 처음 대면할 경우 서로 경계심을 갖게 됩니다.
그런 분위기를 해소하기 위해서는 웃음 띤 표정이 사람의 긴장된 마음을 풀어줍니다.
◈ 지시사항에는 확실한 발음으로 복창해서 믿음을 주어야합니다.
◈ 우물쭈물하다 보면 신임을 얻을 수가 없습니다.
◈ 자신의 행동에 책임을 질 수 있는 직장인이어야 합니다.
그렇지 못하면 불신을 받게 되고 인정받는 직장인에 되기 힘듭니다.
◈ 상사로부터 일이 맡겨질 때는 고맙게 받아들이고 최선을 다하면, 누구에게나 인정받는 직장인으로서 성장하게 됩니다.
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★직장생활의 3원칙
1. 상대방의 입장은 존중한다.
나보다는 상대방의 입장을 더 존중하고 이해하며, 주위사람들에게 폐가 되지 않도록 행동하는 직장생활의 에티켓 제1원칙입니다.
2. 약속은 반드시 시킨다.
회사에 채용되어 근무하는 것은 일종의 계약이므로, 회사의 규칙을 지키는 것도 '약속'입니다.
아무리 사소한 일이라도'약속'을 했다면 그것은 바로 '중요한 일'인 것입니다. 뭐든지"염려 마세요"또는 잘 알겠어요"하며 큰소리 치지 말고 그 약속을 지킬 수 있는가를 미리 생각해야 됩니다.
'약속한 것은 실행하는 태도' 이것이 바로 에티켓인 것입니다.
3. 능률을 생각한다.
직장은 능률적인 생산을 따지는 사회입니다.
아무리 일이 어렵다든지 일에 꼼꼼하다고 해도 하루종일 꿈지럭거려 하나도 제대로 매듭을 짓지 못한다면 직장인으로서는 부적격한 것입니다.
회사는 '할 수 없는 일 '을 당신에게 요구하지 않으며, 그 일에 소요되는 시간쯤은 미리 계산하고 있는 것입니다.
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★지시받는 요령과 보고 요령
1. 지시 받을 때의 요령
상사가 이름을 부르면 바로 똑똑하게 대답합니다.
만약 전화를 받고 있을 때 같으면 '네, 죄송합니다. 잠시만 기다려 주십시오'
반드시 메모하는 것을 습관화합니다.
메모는 6하 원칙에 따라 기록합니다.
지시 사항에 대한 반응을 보이며 끝까지 듣습니다.
지시 내용이 애매할 때는 그 자리에서 물어서 확인을 합니다.
지시를 다 받았으면 메모한 것을 요약하여 확인, 복창합니다.
2. 보고할 때의 요령
지시를 받은 후 실행했으면 반드시 보고를 합니다.
지시를 받았을 때 그것을 동료에게 미루어서도 안되고 그 결과도 지신이 직접 보고합니다.
결론부터 말하고 과정은 나중에 말합니다.
보고하려고 할 때 지시한 사람이 자리에 없을 때에는 반드시 메모하여 테이블에 놓고 나옵니다.
다른 직원이 알아서는 안될 보고라면 직접 말로 하지 말고 메모하여 전하는 것이 윗사람에 대한 에티켓입니다.
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★히딩크 신드롬'에서 배울점
지난 주는 48년 한국 월드컵 역사상 최초로 16강 진출이 확정된 역사적인 주간이었습니다. 온 국민을 하나로 묶은 16강 진출의 배후에는 히딩크 감독이 자리하고 있습니다. 사실, 1년 반 전의 한국 팀과 오늘의 한국팀에서 외견상 달라진 것은 감독 한 사람에 불과합니다.
이 점이 바로 목회현장에서 건강한 리더십을 발휘해야할 목회자들이 '히딩크 신드롬'을 한번 쯤 생각해보아야 할 충분한 이유를 제공해준다고 생각합니다. 삼성경제연구소에서 정리한 "히딩크 리더십의 교훈"에서는 히딩크 리더십의 성공요인을 『HI-FIVE』라는 6가지의 요소로 분석하고 있습니다.
1. 꿋꿋함과 소신(Hardiness)
히딩크는 훈련 결과가 상당기간 동안 성적으로 가시화되지 않았음에도 불구하고 자신의 축구철학을 확신하고서 '흔들림 없이 중심 잡힌 상태'를 유지했습니다. 이런 소신은 그의 경력과 승리 경험, 정확한 판단에 근거한 것이었습니다.
2. 공정성(Impartiality)
히딩크는 선수 선발에 관한 전권을 위임받는다는 확약을 받고 대표팀을 맡았습니다. 그는 외국인 감독이기 때문에 학맥, 인맥 등과 무관하게 실력위주로 선수를 선발할 수 있었으며, 이 때문에 선수들은 더 열심히 능력을 인정받으려 했습니다.
3. 기본의 강조(Fundamentals)
히딩크는 자율적인 분위기를 강조하면서도 엄격한 원칙을 고수했습니다. 뿐만 아니라 여러 가지 전술을 체계화하여 실전에서는 스스로 가장 적절한 판단을 신속히 내릴 수 있도록 했으며, 체계적인 체력강화 프로그램을 통해 기본을 튼튼히 해왔습니다.
4. 혁신의 축구(Innovation)
히딩크는 틀에 박힌 포메이션의 파괴, 멀티 플레이어의 육성 등을 통해 끊임없이 변형이 일어나는 창의적인 축구를 추구해왔습니다.
5. 가치의 공유(Value Sharing)
히딩크는 취임 초기부터 자신이 추구하는 축구의 스타일을 명확히 제시하였고 모든 선수가 이를 이해하고 공유하도록 유도했습니다.
6. 전문지식 활용(Expertise)
히딩크는 자신이 유럽에서 풍부한 경험을 쌓은 전문가로서, 글로벌 스탠더드를 도입하여 한국 축구의 눈높이를 한 차원 높였습니다. 이를 위해 전문화된 스태프를 효과적으로 이용하여 역할을 분담하고 시너지를 발휘하게 했습니다.
슬럼프에 빠진 한국 축구의 구조조정은 리더십을 포함한 모든 것을 원점에서 재점검함으로써 비로소 가능했습니다. 위기를 벗어나는 것은 일시적인 미봉책으로 해결할 수 없습니다. 근본적인 변화가 전제되어야합니다. 그리고 그 변화의 중심에는 언제나 준비된 리더가 존재합니다.
이번 월드컵에서 몇 명의 스타 플레이어에 의존한 팀들이 모두 탈락한 사실 만 보아도 탁월한 팀워크를 형성해낼 줄 아는 지도자의 중요성은 분명해집니다. 이번 주간은 목회현장에서 건강한 리더십을 발휘해야할 당신의 리더십 스타일을 『HI-FIVE』로 점검해보십시오.
월드컵이 가져다준 또 하나의 열매를 맞보실 수 있을 것입니다.
===삼성 경제 연구소==
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★위대한 기업가들에게 배우는 경영 원칙
1. 모험을 선택하라
위대한 기업가들은 모험을 스스로 선택한 자들이다. 그들은 모든 것을 스스로 해결해 나갔다. 그리고 그렇게 해결한 것이 또 다른 문제를 만들어내면, 다시 새로운 방법을 모색했다. 그 결과 그들은 변화에 익숙하게 대응할 줄 알게 되었다. 적어도 변화에 저항하는 것은 변화를 끌어안는 것보다 더 위험한 일이라는 것을 터득하게 된 것이다.
"안정성이라는 것은 시냇물에 떠내려가는 죽은 물고기와 같다. 이 나라에서 우리가 아는 유일한 안정성은 변화뿐이다." ― 헨리 포드
2. 경쟁을 두려워하지 마라
모험 정신으로 새로운 길을 개척한 산업시대의 기업가들이 '도적 갑부(Robber Barons)'라는 호칭을 얻게 된 이유는 무엇일까? 위대한 기업가들은 대부분 냉혹하리만큼 가차없는 태도로 경쟁을 펼쳤기 때문이다. 그들은 전 시대의 작고 정체된 세계를 완전히 뒤엎어버리고 그 자리에 치열한 교환과 전투로 이루어진 전혀 다른 기업 환경을 창조하며 처절하게 경쟁했다. 그러나 최고의 역량을 갖춘 자들은 스스로 감지한 기회를 놓치지 않고 그 위에 새로운 종류의 사업을 구축하여 시장을 지배했다.
"우리는 돌과 바위투성이인 곳에서 우리가 갈 길을 새로이 만들어 나가야 했다. 우리에겐 사업을 지탱할 경험도 없었다. 자본을 얻기는 매우 어려웠고, 신용이란 신비 그 자체였다." ― 존 D. 록펠러
3. 관리가 경쟁력이다
시장에서의 치열한 싸움에서 살아남은 후에 위대한 기업가들이 직면한 가장 큰 숙제는, 거대한 시스템 속에서 사업을 유지하기 위해 능숙하고 노련한 관리 기술을 발휘하는 것이었다. 하지만 기업을 세우는 것과 그것을 유지하는 것은 완전히 별개의 문제이다. 그들에게는 지침이 될 만한 관례가 없었고, 경영이론도 없었으며, 경험 또한 빈약했다. 그들은 현대적 경영이론을 스스로 만들어내야 했다.
"나는 우리의 이 비견할 데 없는 조직이 가진 가치는 공장의 가치 이상이라는 사실을 빈번히 상기시켰다. 내가 자본이라고는 한 푼도 없는 나의 협력자들과 공장 중 한쪽을 선택해야 하는 상황에 놓인다면, 나는 기꺼이 누구에게도 뒤지지 않는 우리 노동자들에게 갈 것이다." ― 앤드루 카네기
4. 리더십이 시대를 만든다
사업이 성장해 갈수록 재정의 확보보다 더 어려운 것은 인간 방정식을 푸는 문제였다. 좀더 정확히 말하자면 인간 방정식이 내포하는 본질 속에 무언가를 파악하는 일이었다. 산업시대의 기업가들에게 리더십은 이제 성공하기 위한 필수적인 요소였다. 그들은 전 세계에 걸쳐 흩어진 방대한 규모의 사업을 통합하고 육성하기 위해 리더십을 발휘했다. 조직이나 관리 문제뿐만 아니라 기업 활동에 참가하는 여러 다양한 사람들에게 통일된 비전, 상호 신뢰, 공통의 기업 정신을 불어넣기 위해 노력했다. 위대한 기업가들은 기업을 시작할 때 단지 사업가일 뿐이었지만 마지막 순간에는 시대의 리더로 남았다.
"모든 기업 활동 가운데 99퍼센트는 일상 업무가 차지한다. 총체적 100퍼센트는 그 나머지 1퍼센트를 어떻게 경영하느냐에 따라 결정된다." ― 앨프레드 슬론
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★세상은 이런 지도자를 원한다.-존 맥스웰
-인재를 계발하고 성장시키는 일은 리더쉽의 가장 중요한 요소이다.
-지도자의 가장 가까이에 있는 사람들이 그 지도자의 성공 여부를 결정한다.
-많은 사람들이 성공하기를 기대하는 사람이 대부분 성공한다.
-승리를 위해서 하는 게임과 지지 않기위해 하는 게임 사이에는 탁월과 평범이라는 차이가 있다.
-계속적인 성공은 계속적인 진보를 통해서만 이룰 수 있다.
1. 꼭 필요한 때에 적절한 방법으로 영향력을 발휘하는 지도자.
2. 비난은 자기에게 , 칭찬은 남에게 돌리는 지도자.
3. 사람들을 인도하기 이전에 자신을 바로 인도할 수 있는 지도자
4. 늘 엇비슷한 대답이 아닌 최상의 해답을 찾아내는 지도자,
5. 자기 자신보다는 조직과 사람들에게 더 큰 의미와 가치를 부여하는 지도자,
6. 자기 유익보다 다른 이들의 유익 위해 희생하는 지도자,
7. 자신을 다루는데 는 머리를.... 다른 사람을 다루는데는 가슴을 사용하는 지도자
8. 바른 길을 알고 그 길을 가며 그 길을 보여 줄 수 있는 지도자.
9. 사람들을 위협, 이용하지 않고, 그들에게 영감을 주고, 가슴에 동기를 심어주는 지도자.
10. 사람들의 문제를 알고 그들과 함께 살며 그들의 문제를 해결하기 위해 하나님 앞에
나아가는 지도자.
11. 자신의 인격을 자신의 지위보다 더 중요하게 인식하는 지도자.
12. 여론의 물결을 따라가기보다는 바른 여론을 형성해 가는 지도자.
13. 직관이 인격의 반영임을 이해하는 지도자.
14.특별한 수행을 하는 경우 외는 자신을 다른 사람 위에 두지 않는 지도자.
15. 큰일뿐만 아니라. 작은 일에도 정직한 지도자.
16. 먼저 자신을 다스림으로 다른 사람의 다스림 받지 않는 지도자.
17. 실패를 재기의 기회로 삼는 지도자.
18. 유행에 상관없이 언제나 올바른 방향(원칙 중심)을 제시하는 도덕적 나침반을 가진 지도자.
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★리더는 자신을 있게 한 순간과 사람들을 기억한다
Harvard Business Review/Special Issue
리더쉽은 부하직원들의 안위(comfort)가 아니라 복리(well-being)를 극대화하는 데 있으며, 자기 자신과 자신이 갖고 있는 맹점(blind spots)을 아는 일로부터 시작한다.
하지만 저의 직장생활 중 그때가 가장 동기부여를 받으면서 열심히 일했고, 만족할 만한 성과도 내놓았던 시절이었다고 생각됩니다.
여러분은 여러분의 부하직원들에게 무엇을 요구하고 있으며, 어떠한 동기부여를 지속적으로 하고 계십니까?
언젠가 훗날 여러분들의 부하직원들이 여러분들을 생각할 때, 훌륭하고 존경받을 만한 선배였다는 기억으로 떠올릴 수 있게 되신다면, 여러분은 훌륭한 리더였으며 성공한 샐러리맨이었다고 자부해도 좋으실 것입니다.
아테네의 철학자 소크라테스는 다른 아테네의 현자들보다 자신이 더 지혜로운 것에 대해 자신이 무엇을 모르고 있는 지를 알고 있지만,
다른 현자들은 자신이 무엇을 모르고 있는 지를 모르고 있다는 사실에서 찾았습니다.
있는 사실 그대로의 자신을 바로 알고 행동한다는 것, 자신의 무지를 인정할 줄 아는 솔직담백함은 정말 정말 인간다운 신뢰의 리더쉽의 첫걸음일 것입니다.
신속하고 정확한 의사결정능력은 리더의 중요한 요소이며, 그와 같은 능력을 위하여는 훌륭한 사람들을 여러분 주위에 보다 많이 두어야 한다.
옛날 동양 군주들을 보면, 책사(策士)들이 군왕들의 곁에 항상 있었음을 알 수 있습니다.
中農 출신의 유방이 항우를 제치고 중국천하의 왕이 된 것도, 유방에게는 최전선의 전투에 있어서는 한신(韓信), 전략과 전술에 있어서는 장량(張良), 민심수렴과 병참에는 소하(蕭何)라는 명신들이 있었고, 유방은 자신의 부족함을 이들을 통하여 채울 줄 알았으며 적재적소에 인재를 활용하였다는 점에서 찾을 수 있을 것입니다. 반면, 楚의 명문 출신이었던 항우는 독선에 빠져 선대(先代)를 이은 범증이라는 책사를 점점 멀리하더니 결국에는 천하를 빼앗끼고 최후를 맞은 것을 역사는 기록하고 있습니다.
여러분 주위에는 어떤 유형의 사람들이 모여 있습니까?
리더쉽은 대부분 위기 속(in a crisis)에서 드러난다.
옥중에서 풀려나 임진왜란을 승리로 이끈 이순신 장군의 리더쉽과 용병술에서 이를 충분히 알 수 있을 것입니다.
또한 빚덩이의 회사요 악성 노사분규로 존망의 기로에 서 있던 한국전기초자를 회생시킨 서두칠 CEO도 같은 반열에 설 수 있을 것입니다.
위기관리를 위한 귀사의, 자신의 대응책은 무엇입니까?
마틴 루터킹의 영감(inspiration)과 명확하고 깨끗한 도덕적 비전(clear moral vision)은 전문가로서의 평생에 있어서 깊음과 피상적인 것(depth & superficiality), 중요한 것은 사소한 것(the import!!!!!!!ant & the trivial)의 차이를 알게 해 주었다.
영감과 정렬(inspiration & passion), 맑고 깨끗한 영혼과 정신, 그리고 인내와 파트너쉽(persistence & partnership)은 리더에게 요구되는 일종의 덕목이라고 할 수 있을 것입니다.
진리는 영원하되, 편법과 권모술수는 잠시 동안 승리한 듯 하나 결국에는 패망의 선봉임을, 우리는 의미도 모호한 각종 게이트 사건을 통하여 그 교훈을 얻을 수 있을 것입니다.
여러분 회사의 임직원들은 어떠한 일에 열정을 가지고 몰입되어 있습니까?
원칙과 규칙이 무시되고, 경쟁에서 오직 승리만을 위하여 도덕성은 팽개친 채 앞만 보고 달려가고 있지는 않습니까?
잭 웰치는 어머니를 자신의 리더쉽 교사라고 하면서, 어머니의 이웃에 대한 조건없는 사랑과 매우 엄격한 성취에 대한 기준(My mother did run the neighborhood…taught me about unconditional love and …set very tough standards for achievement.)을 가지고 자신을 가르쳤다고 했습니다. 그리하여 그는 혼자로서는 사업에서 절대 성공할 수 없으며, 자신보다 뛰어난 사람들을 발굴하고, 최고의 사람들(best people)과 함께 일하는 데서 승리를 얻을 수 있다는 교훈을 얻었다고 합니다.
여러분들은 자신보다 뛰어난 조직구성원들을 진정으로 존경하고 있습니까?
여러분들은 자신보다 뛰어난 사람들을 발굴하고 채용하고 육성하기 위하여 어떠한 노력을 하고 있습니까?
여러분들은 최고의 인재들과 팀을 이루어 최고의 성과를 창출하고 계십니까?
오늘의 결론도, 경쟁력의 궁극적 원천은 바로 인적자원이라는 사실입니다……
---------------------------------------------------------<<휴넷에서 펌>>
진정한 리더란 무엇일까요?
진정한 리더십은 또 무엇인지...??
최근에는 이런 말들이 많이 들린다.
틀린것이 아니라 다르다고..
그렇담 리더와 리더십에 대한 저마다의 의견 또한 다르지 않으까요?
파워의 의식에 대해 떠 오르네요.
진정한 파워 의식은 또 무엇일까요?
유답여행을 떠나신 분들이라면 파워가 뜻하는것이 뭘지 아실꺼라 생각합니다.
리더. 리더십. 파워..
같이 붙여서 생각해 보면 어떨까요?
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★어떤 상사가 부하의 의욕을 죽이는가.
삼성경제연구소는 최근 ?리더십과 다면평가?(張相秀 상무) 보고서를 통해 부하의 근무의욕을 죽이는 상사를 예시했다.
부하의 의욕을 죽이는 가장 대표적인 상사로 ①?부하의 의견을 듣지 않는 사람?이 꼽혔다. 예를 들어 부하의 의견을 제대로 들어주지도 않거나, 부하가 말하기 전에 상사가 먼저 자기 의견을 말하는 사람. 더 나쁜 경우는 ②토론을 통해 함께 결정한 것을 아무런 설명없이 실행 직전에 바꿔버리는 상사.앞으로는 함께 논의하기가 싫어진다.
③결정하거나 행동하지 않고 ?시간벌기?만 하는 사람도 기피대상. ④?뭐든지 하라?고는 하지만 초점이 없는 상사도 마찬가지다. 우선 순위가 없고 숲 대신 나무만 보기 때문. ⑤뭐든지 100%완벽주의 태도도 지적됐다. 돌다리 두드리기만 하다보니 타이밍에서 매번 뒤지는 것.⑥업적부진자나 팀웍파괴자,무기력자에게 아무런 조치도 취하지 않는 경우도 대표적인 불량 상사로 지목됐다.
업무스타일 뿐 아니라 인간관계가 좋지 않은 경우도 많다. ⑦모두가 있는데서 꾸짖는 상사가 대표적인 예. ⑧안보이는데서 험담하는 상사도 비슷한 경우. ⑨불공평하고 편애하는 상사도 기피대상이다. 가장 나쁜 상사에는 ⑩?정보를 왜곡하고 거짓말하는 사람?이 꼽혔다.
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보고서는 또 미 캘리포니아대의 엠 맥콜 교수를 인용해 ?좋은 리더의 특성?도 함께 제시했다.
좋은 상사에게는 △사람의 가장 우수한 부분을 이끌어낸다△새로운 관점에서 사물을 생각하는 통찰력이 있다△변화를 초래하는 것에 적극 참여한다△위험을 감수하는 용기를 가진다△ 실패로부터 학습한다△비판에 귀를 귀울인다△학습기회를 추구한다△문화의 차이를 받아들인다△광범위한 사업지식을 추구한다△성실하게 행동한다는 등의 특성이 있다는 것.
맥콜 교수는 ?이같은 리더십은 개발이 가능하지만 개발속도에는 개인차가 있다?며 ?조직의 지속적인 발전을 위해서는 성장속도가 빠른 사람을 조기에 발굴하는 선발과정이 중요하다?고 말했다.
위에 예시된 상사의 여러가지 모습 중 당신은 어떤 유형에 속하는가?
2001.12.18 동아일보
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★듣기 선수가 되라
우리에게 있어서 감각이라 함은 오감의 부분이 먼저 떠 오를것이다.
물론 유답에서 다루는 감각은 거기에 하나를 더하는 거죠.
이번에는 평소에 많은 사람들을 대하는 사회속의 사람으로써...
듣는것에 대한 이야기를 하고 싶다.
모든 일이 이뤄지기 위해서는 자신의 상품이나 자신을 PR하는 것도 중요하겠으나. 그 전에 듣는것 또한 잘 해야만 한다.
또하나의 감각인 듣기의 자세에 대해 5가지 정도로 나눠 알아보자.
이 세상에는 잘 듣기것으로 먹고사는 이가 있다. 그 사람은 누구일까?
--> 정신과 전문의다.
정신과 의사들은 듣는데 탁월한 선수다. 환자가 찾아오면 처음부터 환자 이야기만 듣는다. 그렇다보나 환자는 자신의 속내를 거리낌없이 쏟아 놓는다. 환자가 말하는 내용을 통해 정신과 의사는 환자를 진찰하고 병적 원인을 찾아내고 처방을 한다.
모든 대인 관계는 대화로 시작한다고 한다. 그러나 보통 대화를 하면 남의 이야기를 듣기보다는 자신의 이야기를 하는 데 주력하다보니 대화가 될 리가 없다. 그래서 효과적인 대화를 하려면 우선 잘 들어주는 즉 경청하는 자세가 매우 중요하다. 상대의 이야기를 잘 들어주는 사람은 주변으로부터 신뢰를 받는다. 뿐만 아니라 말은 1분 동안 125단어를 이야기할 수 있으나 반면에 500단어를 들을 수 있어 효과적이기도 하다. 남의 이야기를 듣는 자세에는 다음과 같이 다섯 가지가 있다.
첫째, <무시하기>다.
이는 가정에서 아버지들이 자주 취하는 듣기 자세다. 아이들이 호기심을 갖고 아버지에게 말을 걸면서 무엇인가 물어보면 대체로 무시하고 듣지 않는다. 남이 이야기하는 것을 전혀 듣지 않는 것이다.
둘째, <듣는 척하기>다.
상대방을 인정하고 마치 듣는 것처럼 행동하는 것이다. 상대가 말하는 내용 중 10% 정도를 듣는 단계다. 부부간의 대화에서 남편이 종종 취하는 단계다. 부인이 수다를 떨면서 대화를 건네면 마치 듣는 것처럼 행동하지만 거의 안 듣는 단계다. 이는 조직에서도 흔히 볼 수 있는 모습이다.
셋째, <선택적 듣기>다.
이는 상사가 부하의 말을 들을 때 취하는 자세로 어떤 것은 듣고 어떤 것은 안 듣는 자세다. 민주적 리더십보다는 전제적인 리더십을 발휘하는 사람일수록 이런 경향이 강하다. 상대가 말하는 내용 중 30%정도를 듣는 셈이다. 조직의 CEO에게 브리핑을 할 때 CEO가 취하는 모습에서 볼 수 있는 자세다.
넷째, <적극적 듣기>다.
이는 흔히 말하는 'Active Listening' 으로 그나마 바람직한 자세라고 할 수 있다. 상대가 말을 하면 손짓발짓해가며 맞장구를 쳐주고 적극적으로 들어주는 자세다. 그러나 남의 이야기를 주의 깊게 듣지만 귀로만 듣기 때문에 상대가 말한 내용 중 70% 정도밖에 듣는데 그친다고 한다. 마음으로는 듣지 않는 단계이다.
다섯째, <공감적 듣기>다.
귀와 눈 그리고 온 가슴으로 듣는 가장 바람직한 자세다. 상대의 말을 거의 90%이상 듣는 자세다. 연애를 할 때 생각을 해보아라. 이땐 상대가 말하는 내용을 그야말로 자신의 이야기처럼 맘을 활짝 열고 듣는다.
이런 말이 있다. '말을 배우는 데 2년이, 침묵을 배우는 데 60년이 걸린다.' 상대가 누구든지 대화에서 가장 중요한 것은 유창한 '말하기 선수'보다는 '듣기 선수'가 되어야 한다.
한자 '聽' 자를 보자. 이 '聽' 자를 분석해보면 재미있다. 바로 <耳 + 王 + 十 +目 + 一 + 心 >으로 구성되어 있음을 알 수 있다. 이 한자를 경청이라는 관점에서 헤아려 나름대로 의미를 주어 보면 이렇다. "왕(王)처럼 큰 귀(耳)로, 그리고 열 개(十)의 눈(目)으로 즉 진지한 눈빛으로, 하나(一)된 마음(心)으로 그러니까 진심으로 들어주어라."
성공적인 인간관계를 하려면 바로 대화에 있어 '癌적인' 요소라고 할 수 있는 말하기를 경계해야 한다. 올 가을이 가기 전에 당신이 성공이란 걸 낚아 보려면 무엇보다 잘 들어주는 '듣기 선수 체질'을 다듬어 보아라. 잘 들어주는 이에겐 항상 사람이 모이기 마련이다
당신은 성공을 원하십니까///!!
그럼 지금부터라도 듣는 연습을 해 보심이 어떨까요 ^^*
< 참고 : 인트라넷21 >
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★변해야 산다. 감각을 열자 !!
너무나 많은 정보들이 내 주위를 넘쳐 흐르고 있다. 그것들 중에 선택은 하는 것은 누구의 몫인가!!
바로 나 자신이다. 변해가는 이 세상의 수 많은 정보들 가운데 무엇을 기준으로 선택할 것인가.
우선은 내가 원하는 것이 무엇인지에 대한 생각이 필요하다.
여기선 그 원하는 바가 있다는 가정하에서 볼 필요가 있다.
내가 원하는 것이 있고, 내가 선택할 기준은...
우리는 power라는 단어를 자주 떠 올리게 된다.
power라...force와 같은 힘을 의미하지만 그 내면의 시작점은 차이가 있다. 그럼 power를 기준으로 잡았다고 가정하자.
내가 원하는 바가 있고, 그 기준이 있고.
이제는 감각을 살려서 내가 필요한 것이 무엇인지 잘 살펴보자.
먹힐 것인가? 먹을 것인가?
(제공 : intrsnet21)
경제가 더더욱 어려워진다고 한다. 이곳저곳 들리는 소리는 한숨뿐이다. 그래서 모두들 ?변해야 산다?고 이구동성이다. 그만큼 세상살이에 있어 변화 지수가 그만큼 높아졌다는 얘기다. 더군다나 시절이 하수상하니 시대적으로 경영혁신이니 자기 개혁의 바람이 거세게 부는 때다.
그런데도 비즈니스맨들은 자기 개혁의 한계에 부딪히는 게 다반사다. 원래 변화란 놈이 ?변화된 생각과 행동?에서 나오는 것이기에 더욱 그렇다. 비즈니스맨들은 당신이 좋았던 시절이나 그때 함께 했던 사람, 조직이나 문화 등에 익숙하다. 그렇기에 당신을 변화시키는 작업에 어려움은 한 겹 더해진다.
이제는 세월가면 승진하고 봉급도 올라가는 탄탄대로는 없다. 앞서가는 사람 뒷다리 잡는 식으로는 살아남을 수 없는 시대라는 뜻이다. 개인이든 기업이든 철저한 자기 변신이 없고서는 어디서고 버림받는 세상, 약육강식 무한경쟁의 시대임을 뼈에 새겨야 할 것이다.
그렇다면 변신을 위해 어떤 것들이 필요할까?
우선, 변화를 즐길 줄 아는 유연한 마음자세가 필요하다. 작고 사소한 변화일지라도, 그것이 외적인 것이든 내적인 것이든 자기 것이 되기까지는 불편한 게 당연하다. 그리고 새로운 것에 호기심을 갖고 즐길 줄 아는 자세가 중요하다. 자기 주변에서 일어나는 변화, 자기에게 일어나고 가해지는 변화들을 빨리 받아들이는 유연함이 있을수록 자신에겐 도움이 됨을 명심해야 한다.
당신이 가지고 있는 척도 안에서 모든 것을 해결하고 그만큼만 받아들이려 하는 것은 이제 ?고집?에 지나지 않는다. 시대가 변화하면서 서로 간의 커뮤니케이션이나 자기 표현 방식이 변화했다. 작은 그릇으로 모든 걸 받아들이려 했다간 굶어죽기 십상이다.
변화에는 저항이 따르기 마련이다. 사람이든 조직이든 본질 자체가 변화에 적응하는 속성을 지니고 있다. 담배나 술을 좋아하는 사람이라면 이 말을 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 끊어야지, 끊어야지 하면서도 백해무익하다는 걸 알면서도 맘처럼 안 되지 않던가? 건강상의 이유든 무슨 이유든 도저히 끊지 않고는 어떻게 할 수 없는 지경에 이르러서야 결단을 내리는 것이다. 변화 역시 그렇다. 변화하지 않으면 안 되는 궁지에 몰려서야 스스로 변신을 시도하는 것이다.
성공한 사람들은 변신의 시점을 적절히 잘 수용한 사람들이다. 과감한 자기 개혁을 행동으로 옮겼기에 그들 몫으로 성공을 얻게 된 것이다. 이제 남은 건 이것뿐이다. ?고통이 없으면 얻는 것도 없다(No pain, No gain)?라는 평범한 세상살이의 지혜로 당신의 과감한 리스트럭처링(restructuring)에 들어 가는 일 말이다.
데이비드 맥널리는 ?지금은 제 아무리 독수리라 해도 날개를 힘차게 젖지 않고는 살아남기 어려운 변화의 시대?라고 말한다. 변화는 누구에게나 공평하다. 당신이 대기업의 비즈니스맨이든 중소기업의 비즈니스맨이든 자영업을 하든 무슨 일을 하든 받아들이지 않는 자에겐 용서가 없다.
이젠 ?변화?는 필수 과목이다. 아직도 피부로 느끼지 못한 사람이라면 당신의 ?성공 인생?을 만드는 작업은 시작 하나마나다. 변화가 빠진 성공 인생작업은 뭐 없는 찐빵에 지나지 않는다. 이 세상에 적을 두고 살고 있는 이상, 변화는 몸을 실을 수밖에 없는 세상의 흐름이 되어 버린 것이다.
아마 당신은 알을 깨고 새가 나오는 모습을 한 번쯤은 봤을 것이다. 알은 하나의 세계다. 새에게 있어 알은 태어나기 위해 파괴하지 않으면 안 되는 벽인 셈이다. 이제는 알을 깨는 작업을 운명으로 받아들이는 새가 되자. 자신 앞의 변화를 온전히 받아들여 자기의 것으로 승화시킬 줄 아는 사람 말이다. 이제 당신을 이렇게 설득하라. 나! 아무개는 일상의 변화를 먹고살아야 한다고. 그리고 다음 질문에 스스로 답해 보라.
?잡힐 것인가, 잡을 것인가? ?
?먹힐 것인가, 먹을 것인가??
이젠 호박에 줄만 그어서는 안될 일이다.
자! 이제 기지개를 펴고 powr의 날래를 달고, 자신의 비전을 향해 달려나가 보자.
아하..비전이라는건 좀 더 구체적으로 조금더 자세히...
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★당신을 재부팅하라
민족성을 그릇에 비교한 이야기가 있다.
중국인은 돌 솥 같다고 한다. 달구기가 여간 어려운게 아니지만 일단 뜨거워 진 다음엔 좀처럼 식지 않는게 이들이다. 그래서 식은 줄 알고 잘못 손 대었다간 혼쭐나기가 십상이라고 한다.
영국인은 잘 그을린 놋그릇 같다고 한다. 화끈 달아 오지도 않고 언뜻 보아선 얼마나 뜨거운지 모른다.
일본인은 은그릇 같다고 한다. 조금만 힘을 주어도 잘 찌그러지지만 쉽게 펼 수 있다.
이들에 반해 한국인은 양철냄비 같다고 한다. 그래서 쉽게 달아오르고 쉽게 식는다. 그러면서도 소리만 요란하다고 한다. 비즈니스 맨으로서 당신을 보자면 당신은 어떤 유형인가? 리뷰(Review)해 보아라.
프로는 교육, 훈련보다는 자기학습에 대한 열정으로 탄생한다고 한다. 사람은 자기 자신이 필요를 느낄 때 강한 학습 욕구가 나타난다. 진정한 프로가 되기를 원하는 사람은 배우려는 자세를 가져야 한다.
다시 당신의 성공무대인 일터로 되돌아 왔다. 올해도 80여일밖에 남질 않았다. 우선 흩어진 당신의 마음부터 가다듬고 학습 마인드를 챙겨라. 그리고 다음의 ?자기학습 7계명?으로 당신을 재부팅(Re-Booting) 하는 데 적극 나서라.
첫째, 당신의 직업 마인드를 명확히 해라.
둘째, 발 빠른 학습자가 되라.
셋째, 빈 머리를 채워라.
넷째, 학습 매니아가 되라.
다섯째, 90년대 지식은 버려라.
여섯째, 자기 학습의 행복감을 즐겨라.
일곱째, 하기 싫은 일부터 하라.
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★사람 고치는 의사에서 컴퓨터 명의로,
경영인으로 거듭난 안철수 사장
?시간 정복, 원칙, 고집… 안철수의 5가지 성공 비결?
서울 의대 시절 자신의 컴퓨터에 침입한 바이러스를 고치려다 백신을 개발해 '컴퓨터 의사'로 전업(?)한 안철수 씨. 95년 '안철수연구소'의 사장으로 다시 변신, 올해 코스닥 등록 후 황제주로 떠오르고 있다. 이제 또 글로벌 통합보안회사로 막 발돋움하고 있는 안철수연구소의 안철수 사장. 그의 성공 비결은?
안철수 사장(39)은 한국에서 가장 바쁜 사람이다.
컴퓨터에 대해 무지하더라도 그의 이름 '안철수'를 모르는 사람은 없을 것이다. 그의 유명세는 바이러스 잡는 백신을 개발해 무료 배포한 때부터 시작됐지만 워낙 독특한 삶과 철학으로 그는 더 유명해졌다. 간단한 이력을 살펴보면 이렇다.
1962년 부산에서 태어나 부산고를 거쳐 서울대 의대에 진학한다. 대학 시절 우연히 친구의 하숙방에 들렀다가 컴퓨터에 매력을 느낀 후 바이러스가 기승을 부리던 89년 마침 자신의 컴퓨터가 바이러스에 감염되자 본격적인 백신 개발에 나선다. 그 유명한 V3를 비롯한 백신 프로그램을 속속 개발하다가 95년 비로소 주식회사 형태의 '안철수컴퓨터바이러스연구소'를 설립한다. 변신에 변신을 거듭, 현재 '안철수연구소'가 탄생되었고 지난 9월 코스닥 등록에 이르러, 주가가 연일 치솟고 있다.
안철수의 성공 비결은?
안철수 사장을 처음 만난 사람은 누구나 '아니 저렇게 수줍음 많고 내성적인 사람이 어떻게 사업을 성공적으로 할 수 있었을까' 하는 의문을 가지게 된다. 도무지 호방한 사업가의 이미지라고는 찾아볼 수 없는 그의 성공 비결은 무엇일까. 그만의 독특한 인생 철학을 들어본다.
그는 시간을 정복한다
그의 시간 활용은 가히 초인적일 정도다. 의대 재학 시절 자신의 컴퓨터에 침입한 바이러스를 잡기 위해 백신 개발에 도전한 이후, 그는 '의대 공부와 컴퓨터'란 두 마리 토끼를 잡는 전략을 짠다.
?전공 공부에서 뒤진다는 말을 듣기가 싫어서 남들 공부하는 새벽 3시까지는 의학 공부를 하고 그 이후 3시부터 6시까지 컴퓨터와 씨름했습니다. ?7년 동안 하루 3시간씩밖에 안 잔 것이죠.?
그 결과 박사 학위도 따고 백신 개발에도 성공했다.
?회사를 설립한 후에 유학을 가서는 회사 경영과 공부를 병행하느라 이틀에 한 번밖에 못 잤어요.?
그는 결코 자투리 시간도 놓치는 법이 없다. 엘리베이터 기다리는 시간도 그에게는 소중한 재산이다.
?우리 회사 건물 엘리베이터는 10분 이상 기다려야 탈 수 있거든요. 그 시간에만 책을 읽어도 한 달에 두 권은 읽어요.?
그는 원칙과 약속을 지킨다
안철수 사장은 원칙과 약속을 잘 지키기로 소문이 나 있다. 사실 기자가 이메일로 인터뷰를 하겠다는 안 사장의 제안에도 마음을 푹 놓고 있었던 것은 그런 그의 철칙을 믿었기 때문이다. 일단 약속한 이상 소홀히 할 리가 없으므로. 지금까지 40년 동안 살면서 단 한번도 원칙을 안 지키거나 못 지킨 적이 없냐는 질문에 그는 딱 잘라 말했다. ?없어요.?
반드시 약속을 지키는 데 대해서 한 가지 원칙이 있다. '절대로 다른 사람에게 피해는 주지 않겠다'는 것. 애써 개발한 백신을 7년 동안 무료 보급한 것도, 직원들에게 무상으로 개인 주식을 나눠준 것도 '좋은 회사를 만들어 사회에 공헌하겠다는 원칙'에 입각한 행동이었다. 지난 97년 맥아피(현 NAI)사의 인수 제의를 단호히 거절한 것도 역시 이 같은 원칙 때문이었다.
그는 고집스럽다
?맥아피 사에서 회사를 넘기라면서 내놓은 돈이 천만 불이었어요. 그 돈이면 평생을 펑펑 쓰면서 휴양지에서 보낼 수 있는 액수죠.?
그런데 거절했다? 남들 보기에 이상하리 만큼 안 사장은 '거꾸로' 길을 걸어왔다. 서울 의대만 졸업하면 보장되는 탄탄한 의사의 길을 마다하고 컴퓨터에 뛰어든 것부터 그랬다. Y2K 바이러스로 세상이 겁먹고 있을 때 'Y2K는 없다!'고 외쳤으며 99년 코스닥 열풍이 불 때 '거품론'을 주장하며 요지부동했고 주식이 폭락하고 있는 이때 코스닥 등록을 감행했다. 결과적으로 그의 예상은 적중했다. ?옳다? 싶은 생각은 끝까지 밀고 나가는 소신이 오늘날 그를 있게 했다.
그는 독서광에 메모광이다
안 사장은 술, 담배는 전혀 못하고 노래방이나 비디오방에 가본 적도 없다. 운동도 잘하지 못한다. 시간적인 여유가 없어 여행도 하지 못한다. 오로지 취미라고는 '독서'뿐이다. 그는 어린 시절부터 책만 읽었다고 해도 과언이 아니다. 학교 도서관에 있는 책을 섭렵했고 걸어다니면서도 책을 읽었다. 중학교 1학년 때 토인비를 보고, 고등학교 때는 삼중당 문고를 모조리 섭렵했다. 대학교 때는 추리소설을 즐기기도 했다.
한때 바둑을 배우고 싶어 바둑 관련 서적 50권을 독파했다는 일화는 유명하다. 장르를 가리지 않고 글자란 글자는 모두 읽는 습관이 수십 년에 걸쳐 안 사장의 몸에 배어 있다. 엘리베이터 기다리는 시간까지 책을 읽는 것은 당연한 습관이다. 메모는 독서에 자연스럽게 따라온 습관이다. 사무실이든 가방 속이든 책 아니면 메모지뿐이다. 안 사장은 ?정보를 얻을 때만큼 행복한 순간도 없다?고 말했다. 요즘에는 주로 경영 노하우를 배우려고 경영학 관련 서적을 주로 읽고 있다.
업무 시간 외에는 가족에게 충실
많은 사람의 생각과 거꾸로 가는 것이 또 하나 있다. 안철수 사장은 결코 자신이 성공했다고 생각하지 않는다.
?혹시 '버티컬 리미트'란 영화 보셨나요? 저는 마치 제가 벼랑을 오르고 있는 것 같아요. 한참 올라가다 아래쪽을 내려다보면 까마득하고, 손을 놓으면 떨어져 죽을 것 같고, 앞은 구름에 가려 정상이 있는지조차 모르겠어요. 꼭 그런 심정이에요.?
안철수 사장에게는 같은 의대 출신인 아내와 초등학교 6학년인 딸 설희 양이 있다. 가정에서는 어떤 모습일까.
?업무 시간 외에는 가족에게 충실하려고 노력합니다.?
이 말이 원칙인 이상 안 사장은 100% 가족에 충실한 가장일 것이다. 하지만 스스로에게 매기는 점수는 70점 정도로 야박하다. 그에게 아내와 딸은 정신적인 지주이다.
?아내는 삶과 세상을 보는 가치관이 저와 너무나 일치합니다. 의사의 길을 접었을 때뿐 아니라 회사 설립 같은 제 인생의 굵직굵직한 변화가 있을 때마다 아내가 묵묵히 지원해주었죠. 아내가 없었다면 지금의 제가 없었을 겁니다.?
딸의 교육 방침은 ?남을 배려할 줄 아는 사람이 될 것?. 그런데 요즘 그는 은근히 걱정스럽다.
?한없이 착하다보니 친구들한테 너무 많은 손해를 당하고 와요. 남을 배려하라고 했는데 계속 당하라고만 할 수도 없고 그냥 보고 있자니 마음이 상하고….?
안 사장 가족의 컴퓨터 실력은 어느 정도일까? 아내는 업무에 지장이 없을 정도, 설희 양은 꽤 잘해서 프로그래밍에 관심을 보이고 있어 틈 나는 대로 가르쳐주고 있다고 한다.
기자는 끝으로 다소 엉뚱한 질문을 던졌다. 이번 미국 테러 사건에 대해서 어떤 생각을 갖고 있는가, 하고.
?고3때 박정희 대통령 시해사건 이후 가장 놀랐던 사건이었어요. 거시적인 시간에서 보면, 강경 대응의 목소리가 우세한데 감정적 보복보다 무고한 민중이 다치지 않도록 하는 게 우선이라고 봅니다. 경영자의 시각에서 보면, 이 사건을 계기로 전 세계 경기는 더 침체에 빠질 게 분명하죠. 장기적으로는 전 세계적으로 사이버 테러를 포함한 전 분야에 걸쳐 '보안'에 대한 관심이 커질 겁니다.?
-제공 : 여성조선-
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★코카콜라의 3차원 마케팅
어떻게 24시간 3차원 마케팅을 할 것인가?
존 스비오클라(시카고 소재의 컨설팅 업체인 다이아몬드 클러스터
인터내셔널社 부사장. 그는 3차원 마케팅을 하고 있다.)
고객은 자신들이 비즈니스를 하려 할 때 그 때가 몇 시인지를 신경쓰지 않는다. 대신 기업이 고객을 위해 신경을 써야만 한다. 고객을 영구적으로 잡아두려면, 기업은 고객이 원하는 시간과 장소에 언제라도 그곳에 있어야 한다.
고동색의 거품나는 설탕물, 다시 말해 코카콜라를 글로벌 현금인쇄기로 만든 로버트 우드러프는 유명한 말을 했다. ?나는 코크를 팔만 뻗으면 마실 수 있게 만들고 싶다.? 이런 단순한 목표를 가지고, 그는 코카콜라를 세계 최초의 글로벌 제품으로 만드는 일을 시작했다.
현재 코카콜라는 내가 3차원 마케팅이라고 부르는 개념의 가장 좋은 사례다.
그 3차원이란 누가, 언제, 어디서의 3가지다.
코카콜라는, 자판기와 놀라운 유통망을 통해, 누가 코크를 사는지를 파악하고, 고객이 언제, 그리고 어디서나 마실 수 있도록 하는 일을 잘 해내고 있다.
인터넷이 도래할 때까지, 이 ?모든 곳? 전략은 코카콜라와 같은 몇몇 극소수의 마케팅 능력을 가진 회사만을 위한 것처럼 보였다.
그러나 현재 모든 기업에 허용된 저가의 보편적인 기술로 인해, 이제 기업들은 분명한 고객 지식과 타게팅에 기반해 언제 어디서의 3차원 마케팅 리더가 되려는 시도를 하지 못할 이유가 없다.
우리는 이미 아메리칸 온라인(AOL)과 피델리티 등 마케팅 리더들이 코카콜라의 뒤를 따르고 있음을 목격하고 있다. 고객은 현재 인터넷 서비스 제공업체, 웹, TV, 휴대폰, PDA 등을 통해 AOL에 접속할 수 있다. 그리고 AOL은 학교, 자동현금입출금기, 각종 체인점 등 물리적 장소에도 자사의 존재를 드러낼 계획을 갖고 있다.
(유답지기도 AOL메신저를 쓰고 있써유...^^)
한편 피델리티는 모든 형태의 무선기기를 통해 고객이 자사의 주식거래 및 금융 정보를 이용할 수 있게 만든 최초의 회사중 한 곳이다. 그리고 최근 이 회사는 GM과 손잡고 모든 GM 차량에서 피델리티 계좌에 접속할 수 있게 해 주는 프로젝트를 진행중이다.
AOL과 피델리티가 이 방향으로 적극 나서고 있는 이유는?
모든 사람이 인터넷과 핸드폰을 통해 모든 장소에서 항상 연결될 가능성이 있다면, 기업은 그들이 항상 자사의 제품이나 서비스를 이용할 수 있기를 바라기 때문이다.
금융 거래 등 가치있는 제품이나 서비스를 언제 어디서나 이용할 수 있는데 따른 파워를 생각해 봐라. 고객은 자신이 가장 관심이 있는 순간에 그 제품이나 서비스를 이용할 수 있을 뿐만 아니라, 그것들을 더 많이 사거나 이용할 가능성이 있다.
제품이나 서비스 보편성은 1위가 된다는 것이 모든 것을 의미하는 일종의 경주다. 언제 어디서나 접근한다는 측면에서 최대의 경쟁사보다 한 발 앞설 경우, 그 회사는 실질적으로 난공불락의 시장점유율을 확보할 것이다.
펩시는 80년이나 코카콜라를 추격하고 있지만, 아직도 코카콜라의 시장점유율에 큰 영향을 미치지 못하고 있다.
마찬가지로 피델리티와 경쟁하려고 하는 금융 서비스 회사들은 피델리티가 이런 보편성을 획득할 경우 추격자의 위치를 벗어나기 힘들 것이다.
장소와 시간의 제약 속에서 고객을 이해하면, 이런 보편적인 가용성은 절대 획득될 수 없다. 그러나 고객들로 하여금 그들이 원하는 시간과 장소에서 비즈니스를 할 수 있게 만들면, 기업은 고객들의 자연스런 구매 패턴, 다시 말해 그들의 진짜 욕망을 이해할 수 있게 된다. 하지만 제품이나 상품을 24시간 연중무휴로 제공하지 않고는, 기업은 이렇게 할 수 없다.
은행은 이런 24시간 연중무휴의 강력한 효과에 대해 어렴풋이 감지하고 있다. 온라인 고객이 거래은행을 변경하는 일은 오프라인 고객에 비해 50%나 낮으며, 여기에 전자적으로 공과금을 내는 고객은 더욱 그렇다.
오늘날 누가-언제-어디서의 3차원 가운데 한 두 개를 잘 이용하는 기업은 몇 개가 있지만, 세 개를 모두 잘 하는 기업은 없다.
랜즈 엔드社 같은 다이렉트 마케팅 회사는 누가 어디에서 자사의 카탈로그를 읽고 있는지를 알고 있다. 이 회사들은 ?누가?를 분석해 새로운 제품을 제공하고 기존 고객들로부터 더 많은 구매를 이끌어 낸다. 또 그들은 누가 어디에 살고 있는지를 알고 있다. 그러나 그들은 누가 어디에 쇼핑을 가며, 어디에서 물건을 사는지는 알지 못한다.
누가, 언제, 어디서의 3차원
장소(어디에)도 큰 비즈니스가 될 수 있다. 다시 말해 대형 소매회사들은 장소 파악을 과학의 수준으로 끌어올려 이용하고 있다.
샘 왈튼이 새로운 월마트 소매점을 지을 장소를 찾기 위해 미국의 주요 지역들을 소형 프로펠러 비행기로 날아다니기 시작한 이래, 월마트와 맥도날드 같은 회사는 장소의 문제를 고도의 과학으로 발전시켰다.
그리고 이들이 찾은 장소는 엄청난 부를 가져다주고 있다. 이들의 유명한 장소 선정 능력으로, 맥도날드는 매일 4,500만명 이상의 고객을, 월마트는 매주 9천 만명 이상의 고객을 유치하고 있다. 그럼에도 양사는 그들의 개별 고객에 대해서는 실질적으로 아무 것도 모른다.
각 고객에 대한 개인적 프로필은 없으며, 단지 어떤 종류의 고객이 방문하고 그 장소는 어디인가를 예측하는 집합적인 통계만이 있을 뿐이다. 맥도날드는 이런 개인이 누구이며 어떻게 그들과 효과적으로 접촉하는가에 대해 알지 못하기 때문에, 고객의 구매 결정에 영향을 끼쳐 특별한 날에 버거킹에 가는 대신 자사 매장을 찾도록 만들 수 없다.
당연히 시간(언제)은 가장 오해받고 있으며 가장 추구되지 않고 있는 마케팅 차원이다. 대부분의 기업은 전통적인 쇼핑과 근무 시간의 유산이 갖고 있는 잠재성을 무시해 오고 있다.
그럼에도 누가, 언제 구매할 기분인가를 이해하는 것보다 매출과 시장점유율에 더 중요한 것은 없다.
일부 대기업은 고객의 욕망의 시점을 파악하기 위한 노력을 다소 조악한 형태로나마 기울이고 있다.
일례로 일본의 세븐-일레븐社는 아침, 점심, 방과 후, 저녁, 저녁 후 등 고객의 수요 시점에 맞춰 하루에 5번 매장의 물품을 다시 채운다. 이를 통해 고객의 마음에 신뢰가 구축되고 있는데, 세븐-일레븐은 고객이 필요로 하는 것을, 고객이 필요로 할 때, 갖고 있을 것이란 점을 그들은 믿을 수 있기 때문이다. 이런 초기 형태의 노력중 또 다른 형태는 누군가 야후에서 자동차 항목을 검색하고 있을 때 그에 맞춰 자동차 광고 배너를 띄우는 등의 일이다.
3차원 전략을 구사하려 할 때, 기업은 확실한 평가방법도 마련해야 한다. 기업은 이런 마케팅 효과에 대한 분명한 평가를 통해 더 많은 고객을 더 많은 수익성 있는 제품에 더 효과적으로 유인할 수 있음을 보여줄 필요가 있다.
이런 누구-언제-어디서 마케팅 능력의 핵심은 기술이다.
그리고 3차원 전략을 기술 전략과 통합하는데는 3단계의 과정이 있다.
첫 번째, CIO는 만들어 내는 각각의 새 인터페이스가 새로운 도전이자 기회란 점을 인식해야 한다. CIO는 고객에 대한 자사의 단일성을 보여주는 일을 도와줄 수 있는 기술 아키텍처를 갖고 있어야만 한다. 일례로 인터페이스는 매번 새롭거나 달라서는 안된다. 코카콜라를 매번 살 때마다 병 크기와 색깔이 다르다고 한번 생각해 봐라. 그랬다면 현재 우리가 알고 있는 그런 코카콜라 이미지는 없었을 것이다. 이것은 CIO가 각종 메뉴, 음성 메일, 이메일, 웹 인터페이스 등을 통해 고객을 유인하려 할 때 명심해야만 하는 사항이다.
두 번째, CIO는 이런 인터페이스 아키텍처를 고객 가치 관리 접근법과 확실하게 연결해야만 한다. 각각의 인터페이스 접촉점은 끼워팔기, 품질, 서비스를 위한 컨트롤 접촉점이 될 가능성이 있기 때문이다.
세 번째, CIO는 이런 정보 시스템들이 회사의 경영 시스템들이 할 수 있는 사항들을 컨트롤하거나 최소한 영향을 미친다는 것을 보여줘야 한다. 다시 말해 CIO는 회사가 적어도 고객의 구매 사이클만큼이나 빠르고 유연한 경영 시스템들을 창조할 수 있도록 항상 도와주기 위해 노력해야 한다. 시스코는 매일 결산을 할 수 있다. 그만큼 시스코의 비즈니스 사이클을 빠르다. 귀사는 어떤가?
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누가 cio가 뭐죠...?
*CIO, 정보서비스 담당 중역, CFO, 기술담당 중역, 관리 및 기획중역들이 CIO 역할을 행합니다.
*이러한 중역들은 기업전반에 걸쳐 향상된 제품과 서비스로 최고의 가치를 제공하는데 주력하고 있습니다.
*또한 기업의 정보기술 전개방향과 사내표준을 결정함으로써 기업조직이나 외부 고객들이 보유한 가치를 최대한 증대 시키도록 노력합니다.
*무엇보다 CIO는 정보기술 조직이 비즈니스를 효과적으로 이끌도록 하는 주된 변화를 선도하고 있습니다.
*CIO들은 신기술을 껴안는 옹호자로서 활동합니다. 그들은 기업에 절대적으로 필요한 지식(knowledge)을 공유할 수 있게 합니다.
*CIO는 고객과 긴밀한 관계를 형성하는데 실패했다면 경쟁자들로 인해 커다란 불이익을 겪게 된다는 것은 잘 알고 있습니다.
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★당신이 노는 물은 다르다
우리 시대의 대표적인 골드 칼라인 스티븐 스필버그 감독에 관한 이야기다. 그가 헐리우드의 명감독이 되기까지는 실패에 좌절하지 않고 재도전하려는 불굴의 의지가 토대가 되었다고 한다.
스필버그는 어려서부터 영화에 관심이 많았다. 그러나 10대 시절에는 촬영현장에서 쫓겨나기를 밥 먹는 듯했으며, 영화에 대한 관심과 애정이 가장 컸던 17세 때는 부모가 이혼하는 터에 혼자서 16mm 카메라로 실력을 쌓아야만 했다.
그후 스필버그는 유니버설 스튜디오에 매일 아침 정장 차림으로 출근하면서 어렵게 영화계에 입문했으나 촬영에 지나치게 간섭한다는 이유로 쫓겨나는 수모를 당하기도 했다.
그러나 스필버그는 좌절하지 않았다. 그는 다시 헐리우드를 떠돌다가 제작자 데니스 호프만에게 발탁되어 단편영화 '앰브린' 제작을 맡아 감독으로 인정받게 되었고, 이어 '조스'가 대성공을 거두자 일약 스타덤에 오른다.
그러자 스필버그는 자신의 대성공에 도취된 나머지 안하무인격으로 교만을 부리기 시작했다. 할리우드는 그의 재능과 능력은 인정하지만 지나친 교만과 허세는 받아들이지 않았다. 물론 헐리우드는 다시 스필버그를 추방했다.
이렇게 추방당한 스필버그는 마침내 작은 성공에 들떠 교만과 아집으로 똘똘 뭉친 자신의 모습을 발견하게 되고 냉정하게 자신을 돌아보면서 잘못을 뉘우치게 된다. 스필버그는 이것을 계기로 재기에 나섰다. 그래서 'ET' 라는 최고의 히트작을 세상에 내놓으면서 정상 우뚝 서게 된다.
추후 스필버그는 이렇게 말했다. "내가 헐리우드에서 쫓겨나지 않았다면 아울러 추방당한 이후로 스스로 반성하지 않았다면 'ET'를 만들 수 없었을 것이다"
이처럼 누구에게나 위기와 곤경은 닥쳐온다. 혹시 당신이 딜레마에 빠져 있다면 이 사람을 생각해보아라. 그는 초등학교를 중퇴했다. 시골에서 구멍가게를 경영했으나 곧 파산울 하고 만다. 그 빚을 갚는 데 15년이나 걸렸다. 결혼을 했지만 불행한 결혼이었다. 하원에 입후보했다. 2번이나 낙선했다. 다음엔 상원에 입후보했지만 역시 2번 낙선했다.
그는 역사에 남을 연설을 했지만 청중은 외면을 했다. 신문에서 매일 얻어맞고 반 이상의 국민들로부터 배척을 당했다. 바로 링컨 대통령의 과거사다.
남아프리카에 두 명의 세일즈맨이 시장 개척을 위해 파견되었다. 얼마 후 이 두 사람으로부터 각기 다른 내용의 전보가 날라 왔다. 한 사람은 "아프리카 사람들을 관찰한 결과 구두를 신은 사람이 단 한 명도 없음. 그들은 구두에 대해 아는 바가 없어 구두를 팔 수 있는 가능성은 제로!" 또 다른 한 사람은 "아프리카 사람들을 세심히 관찰한 결과 구두 신은 사람은 한 사람도 없음. 그러므로 구두를 팔 수 있는 가능성은 무궁무진!!!"
똑같은 상황을 놓고 한 사람은 부정적인 시각을 보았으며, 반면에 다른 한사람은 긍정적인 시각으로 본 것이다. 단순한 차이지만 결과는 큰 차이가 날 수 밖에 없었다. 위기도 보기 다름이다. 성공하는 사람은 아무 쓸모 없는 바닷물에서 소금을 만들어 낸다. 바닷물에는 2%에 달하는 물이 있다고 한다. 당신이 처해 있는 위기는 바로 가능성이 있는 성공의 바닷물이다.
자긍심을 잃지 마라. 당신이 노는 물은 남들과 다르다. 비록 지금 위기에 처해 있지만 당신은 성공을 위한 2%를 보고 뛰기 때문이다.
Never! Never!! Never!!! Give Up! 당신이 노는 물은 정말 다르다.
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★조 토레 vs 잭 웰치 .. 누가 최고의 경영자인가..
미국 프로야구 월드시리즈 3연패의 위업을 달성한 명감독 vs 현존하는 최고의 경영자로 불리는 기업인.
조직을 관리하는 전문경영인으로서 과연 어느 쪽이 더 훌륭할까.
미 경영전문지 포천은 은근히 '명감독'의 손을 들어줬다.
이 잡지는 뉴욕 양키스를 3년 연속 월드시리즈 우승팀으로 이끈 조 토레(60) 감독과 불세출의 경영자로 통하는 제너럴일렉트릭(GE)의 잭 웰치(65) 회장을 놓고 서로의 경영능력을 비교?분석하는 색다른 접근을 시도했다.
그 결과 토레 감독이 야구팀이 아니라 기업체를 운영하는 인물이었다면 웰치 회장에 맞먹거나 그를 능가하는 걸출한 경영자였을 게 틀림없다는 결론을 내렸다.
'부하직원의 잠재된 역량을 최대한 끌어내는 동시에 상사를 만족시키는 전천후 일꾼,게다가 경쟁에 나서면 십중팔구 승리로 이끈다…'
이 잡지는 토레 감독을 이렇게 묘사하며 아마도 이런 자질을 갖춘 전문경영인이 있다면 기업으로선 더 이상 바랄 나위가 없을 것이라고 거듭 강조했다.
물론 웰치 회장이 결코 이런 덕목에서 뒤처지는 인물은 아니다.
하지만 토레 감독이 가지고 있는 특유의 강점이 그를 '둘도 없는 경영자'로 꼽도록 주저하지 않게끔 한다고 이 잡지는 지적했다.
대개 경영자들에게선 찾기 힘든 그의 장점은 다름아닌
'감성지능'(emotional intelligence).
미국의 유명 심리학자 대니얼 골먼이 주창한 이 감성지능은 기술혁명이 진전되고 경쟁이 치열해질수록 타인을 배려할 줄 아는 따뜻한 인간형이 제값을 받게 된다는 논리와 연결된다.
즉 협력과 팀워크가 한층 중시되기 때문에 감성 경쟁력을 가진 지도자가 절실하다는 것.
포천은 토레 감독이야말로 전문성과 감성을 겸비한 이른바 '신감성형 리더'라며 그가 지휘봉을 이어받으면서 시작된 양키스의 부활을 근거로 들었다.
전설의 홈런왕 베이브 루스가 속했던 야구팀으로도 유명한 양키스는 호화 멤버를 자랑하면서도 1980년대와 1990년대 중반까지 단 한차례의 우승도 일궈내지 못한 '모래알 군단'이었다.
그런데 토레가 1996년 사령탑으로 등극한 후 상황은 달라졌다.
지금까지 5년동안 월드시리즈에서 4차례 우승,3년 연속 승리를 기록하며 다시 최강팀으로 발돋움한 것.
그의 성공 전략은 선수들을 대상으로 한 철저한 1 대 1 '감성마케팅'.
선수 개개인을 인간적으로 대하며 동기부여를 유도,내재한 가능성보다도 더 큰 힘을 발휘토록 한 게 주효했다.
토레는 '상사'와의 관계에도 결코 소홀히 하지 않았다.
양키스 구단주인 조지 스타인브레너가 토레 감독을 자신과 "가장 좋은 관계를 맺은 감독"이며 "혀를 내두르게 할 정도로 뛰어난 경영자"라고 입에 침이 마르도록 칭찬하는 것도 무리가 아니다.
이러한 감성을 내세우는 전략이 자칫 역효과를 일으킬 수도 있지 않느냐고 반문하는 일부 사람들에게 양키스 팀 멤버들은 이구동성으로 말한다.
토레 감독이 '너무나도 인간적'인 것은 사실이지만 결코 자제력과 판단력을 잃는 모습을 본 적이 없다고.
출처 :한국경제
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★리더 어떻게 육성할 것인가
유능한 리더가 최고의 경쟁우위 원천으로 작용함에 따라 이러한 리더를 육성하기 위한 리더십 역량의 개발이 기업의 성공을 좌우하는 전략적 이슈로 부각되고 있다.
지난해 11월 GE는 잭 웰치의 후계자로 3명의 후보(제임스 맥너니, 제프리 임멜트, 로버트 나델리) 중 40대의 젊은 임멜트를 임명하여 세계의 이목을 집중시켰다. 후보자 하나 하나가 세계 최고의 경영자로서 전혀 손색이 없는 이들 리더가 하루아침에 땅에서 솟아나듯 탄생하는 것이 아님은 분명할진데, GE는 어떻게 하여 경영자 양성소라는 평을 들을 만큼 유능한 리더를 이토록 많이 배출해 내고 있는가?
경쟁우위 원천으로서의 리더십
GE는 오랜 기간동안 리더십 자질을 갖춘 인재를 발굴하고 육성하는데 주력해왔다. 80년대까지만 해도 우리의 가장 중요한 자원은 발전(Progress)이라고 주장하던 GE가 오늘날에는 리더가 가장 중요한 자원이라고 강조하는 데서도 그 사실을 알 수 있다. 리더의 중요성을 인식하고 여기에 막대한 자원을 투자하는 기업은 비단 GE만이 아니다. 미국의 교육훈련 관련 한 전문지에 의하면 98년 미국 기업은 경영자들의 리더십 자질 개발에 연 607억 달러를 투자한 것으로 되어 있다. 뿐만 아니라 세계적인 최고 경영자들은 자사의 미래 리더들을 발굴하고 육성하는데 개인적으로도 많은 시간을 투입하고 있다.
바야흐로 유능한 리더가 최고의 경쟁우위 원천으로 작용하고 있으며, 이에 따라 리더십 개발도 기업의 성공을 좌우하는 전략적 이슈로 부각되고 있는 것이다. 그렇다면 경영자를 어떤 과정을 통해 훌륭한 리더로 탈바꿈시킬 수 있을까? 최고의 리더십 개발 역량을 보유하고 있는 기업은 어떻게 리더십 개발 프로그램을 설계, 운영하고 있는가?
비전 달성 수단으로서의 리더십
미국의 생산성 및 품질 관련 한 연구센터에 의하면 리더십 역량 개발 면에서 최고를 달리고 있는 기업들의 공통된 특징 중의 하나는 미래의 리더 육성 프로그램을 경쟁우위 원천 중의 하나로 인식, 사업전략과의 긴밀한 연계 하에 이의 개발 및 운영에 많은 자원을 투입하고 있다는 점이다. 예를 들면 휴렛 펙커드는 인터넷 시대의 초우량 기업으로 발전하기 위해, 과거에 중시해왔던 기술 중심에서 나아가, 사업과 관련된 보다 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 리더십 역량을 개선하는데 주력하고 있다. 휴렛 펙커드의 현 CEO인 피오리나가 경영자의 리더십 개발에 적극적으로 참여하여 자사의 비전 실현을 위한 수단으로 리더십 개발 프로그램을 활용하고 있는 것이 그 예라 할 수 있다.
이외에도 존슨 앤 존슨은 미래의 리더 육성에 적합하도록 후계자 육성 프로그램과 성과 관리 시스템을 수정하였다. GE도 80년대와 90년대에 걸쳐 추진된 혁신활동으로 인해 계층이 축소되고 승진 기회가 줄어듦에 따라 예비 경영자들에게 리더십을 발휘할 새로운 기회를 제공할 필요성을 인식, ?세션 C? 인사회의를 마련하여 유능한 경영자를 체계적으로 발굴, 육성, 평가하고 있다.
리더십 개발을 위한 접근법
이처럼 기업의 비전을 달성하고 경쟁우위를 확보하는데 핵심적인 역할을 하는 리더십을 개발하기 위해서는 어떻게 해야만 하는가? 비전을 수립하여 선포하는 것만으로는 소기의 목적을 달성하기란 거의 불가능하다. 아무리 좋은 비전이라 할지라도 조직 문화, 사업 전략 등 기업 전체적인 면에서 실행을 위한 변화를 이끌어내지 못하면 공허한 메아리에 불과할 뿐이기 때문이다.
따라서 이하에서는 선진 기업의 리더십 육성 프로그램을 분석한 여러 학자들의 연구 결과를 바탕으로 전략적 리더십을 개발하는 방법에 대해 설명하기로 한다. 이들의 분석에 의하면 리더십 개발 면에서 최고를 달리고 있는 기업들은 리더십 필요성의 자각(Awareness), 미래에 대한 기대(Anticipation), 실행(Action), 기업내 타 기능과의 조화(Alignment), 사후 평가(Assessment)의 다섯 단계로 구성된 리더십 개발 프로세스를 운영하고 있다.
● 리더십 필요성의 인식
리더십 개발의 출발점은 그 필요성을 인식하는 것에서부터 출발한다. 리더십 개발의 필요성은 환경 변화, 새로운 사업 기회의 등장 등 외부적 요인과 내부적인 요인에 의해 제기된다. 대표적 예로, 아서 앤더슨은 파트너의 리더십 개발 필요성을 파악하기 위해 내부 및 외부 자료를 모두 활용하고 있다. 내부 자료로는 고객 및 종업원 만족도 조사, 내부 평가 자료 등이 있으며, 이를 통해 파트너의 역량과 고객 대응력 등을 파악한다. 외부 자료로는 시장조사를 통해 얻는 사업 환경 관련 자료와 새로운 관리 기법의 등장 등과 관련된 정보, 학자들의 새로운 연구결과 등을 활용하여 파트너 개발 프로그램을 설계, 운영하고 있다.
한편, 이러한 리더십 개발 프로그램은 사업의 단편적 필요성 등 단기적 관점이 아닌 장기적 관점에서 운영되는 것이 무엇보다 중요하다. 이러한 관점에서 로열 더치 쉘은 리더십 개발 담당자들이 최고경영위원회 구성원들과 지속적인 대화를 하도록 규정하고 있을 뿐만 아니라, 해당 프로그램의 수혜자인 사업부 리더들의 의견을 수렴하여 프로그램의 목표와 기대 효과, 예산 등을 확정한다. 특히, 쉘은 리더십 프로그램의 개발시에 글로벌 차원의 연구조직을 구성, 리더십과 관련된 최신의 연구결과와 외부적 시각이 반영될 수 있도록 하고 있다.
최근에는 이러한 리더십 개발 기능이 과거 사업부 차원에서 이루어지던 경영 스킬 개발 기능과는 엄격히 구분되어 전개되고 있으며, 특히 전사 차원의 의사결정 효율성 확보와 전략 실패 방지에 중점을 두고 있다.
● 미래에 대한 기대
훌륭한 리더십 개발 프로그램의 공통점 중의 하나는 현재가 아닌 미래를 강조하고 이에 대비할 수 있도록 프로그램 내용을 구성한다는 점이다. 즉, 시장, 경쟁, 기술 등의 면에서 미래에 발생 가능한 환경 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 리더십 역량(Leadership Competence)을 개발하는데 주력하고 있다.
이를 위해 리더십 면에서 앞서가고 있는 기업들은 먼저 자사에 필요한 리더십 역량이 무엇인지, 혹은 성공적 리더의 특성이 무엇인지를 구체적으로 파악하는데 많은 노력을 기울이고 있다. 한가지 특이한 사실은 이들 기업이 자사에 필요한 리더십 역량을 개발함에 있어 외부의 자문에 의존하기보다는 가능한 한 내부적으로 필요 역량을 파악하고 개발하며, 최고경영자가 이에 앞장서고 있다는 점이다.
즉, GE는 리더십 프로그램을 제작함에 있어 미래 사업 환경 변화와 그에 따른 리더의 필요 자질을 파악하기 위해 전세계 경영자들을 인터뷰한다. 존슨 앤 존슨과 휴렛 팩커드 또한 최고경영자와 임원들이 직접 참여하여 리더십 프로그램을 제작을 지원하고 있다.
또한 이들은 자사의 시장내 위치, 사업 특성, 지리적 위치 등을 고려하여 필요 역량을 규명하고 지속적으로 육성해가고 있다. 예를 들어 존슨 앤 존슨은 미국에서 성공적인 리더십 역량이 유럽과 아시아에 어떻게 전파될 수 있으며, 또 어떤 역량이 추가적으로 필요한지를 분석하는 팀을 가동하고 있다. 아서 앤더슨 또한 자사의 과업을 수행하는데 필요한 행동 유형을 파악하여 리더십 역량을 규명하고 있다. 즉, 아서 앤더슨은 리더십 개발 프로그램을 통해 자사가 개발하고자 하는 리더(파트너) 유형으로 변화 담당자, 전략적 사고를 하는 사람, 글로벌 감각을 지닌 사람, 사업에 대한 조언자, 팀 리더, 인재 육성자, 유능한 의사소통자, 전문 지식 제공자 등을 지적하고 있다. 이외의 다른 기업들도 자사의 사업 특성에 맞는 역량을 개발하는데 주력하고 있음은 물론이다.
● 실행
리더십 역량 육성을 위한 다음 단계는 실행을 통해 앞에서 규명된 필요 역량을 확보하는 것으로서 리더십 개발 프로세스의 핵심 단계에 해당된다. 대부분의 선진 기업들은 리더로 하여금 행동을 통해 경험하고 학습하면서 역량을 습득하도록 유도하고 있다.
예를 들어 GE의 잭 웰치 회장은 경영자 육성 과정용 학습 프로그램(Action-learning Topic)을 선택하는데 직접 관여하고 있으며, 참석자들로 하여금 선택된 과제를 수행하는 과정에서 회사의 전략 방향을 결정하는 스킬과 사고, 리더십 등을 습득하도록 한다. GE는 또한 교육 참가자들을 러시아 등 해외로 보내어 현지에서의 GE 사업 운영 방안을 제안하도록 하고, 일부 제안은 실제로 실행하기도 하는 등 경험을 통한 리더십 역량 개발을 중시하고 있다. 이외에도 GE는 관리자를 전문적인 변화 담당자로 육성하는 변화 촉진 프로세스(CAP：Change Acceleration Process)를 운영하여 이러한 과정을 이수한 사람들 중에서 GE의 변화를 이끌어갈 리더를 선발하고 있다.
존슨 엔 존슨의 경우도 1997년부터 경영자 컨퍼런스를 운영하여 리더십 표준을 개발하고 사업과 관련된 중요 문제들을 적용하여 경영자들로 하여금 이러한 표준을 충족시키도록 하고 있다. 프로그램 참가자들은 6내지 9개월의 교육을 이수한 후 실행 결과에 대한 보고서를 제출해야 한다. 존슨 앤 존슨이 경영자 컨퍼런스를 통해 달성하고자 하는 목표는 경영자의 직위에 따라 상이하다. 즉, 최고경영자의 경우에는 조직 개발과 관련된 스킬 육성을, 중간 경영층의 경우에는 개인적인 리더십 스킬 육성을 목표로 하고 있다.
출처 :마음공부와 신념의 재구성 원문보기▶ 글쓴이 : 와룡
출처 : 스피치성공클럽
글쓴이 : 미소천사김미영 원글보기
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