[스크랩] 실행력 강한 리더의 조건

실행력 강한 리더의 조건

실행력 배양이 바로 성공에 다가서는 지름길이라는 인식이 높아져가고 있다. 그런데 조직 실행력 배양에 가장 중요한 역할을 하는 사람은 바로 리더이다. 실행력 강한 리더가 되기 위한 조건들을 살펴보자.

GE는 리더의 조건으로 4E(Energy, Energize, Edge, Execute)를 제시하고 있다. GE는 처음에 Energy, Energize, Edge의 3E를 리더십의 덕목으로 설정하였다고 한다. 그런데 이러한 세 가지 사항을 만족시키기는 하지만 뭔가가 부족한 소수의 경영자들을 발견하게 되었고, 이러한 경영자들에게 부족한 것이 바로 주어진 일을 끝까지 수행하는 능력이라는 것을 알게 되었다. 따라서 Execute 즉, 실행력을 리더의 조건으로 새로 추가했다고 한다.

실행력의 차이가 바로 경쟁력의 차이라는 인식이 높아져 가고 있다. 특히 리더의 강력한 공약없이 기업 체질을 바꾸는 것이 쉽지 않기 때문에, 조직 리더들의 실행 역량에 대한 관심이 커지고 있다. 하지만 포춘지의 한 기사에서 “실패하는 리더의 70%는 치명적인 단 하나의 약점, 즉 실행력이 없기 때문이다”라고 말하고 있는 것처럼, 실행력 강한 리더가 되는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 그렇다면 기업의 실행력을 높이기 위해 리더가 갖추어야 할 조건은 과연 무엇일까?

조건 1 : 명확한 방향과 목표 제시

실행력을 높이기 위해서 우선 리더는 명확한 방향과 목표를 제시해 주어야 한다. 높은 성과를 실현하고 있는 기업의 리더들은 대부분 상세한 전략 수립보다는 소수의 명확하고 현실적인 목표와 우선순위를 정하고 이를 실행해 나가는데 강한 면모를 보이고 있다. 아무리 뛰어난 전략이 있다 하더라고 목표와 우선순위가 명확하게 제시되지 않는다면 구성원들은 성과 창출을 위한 실제 행동을 취할 수 없다. 많은 기업들에 있어 실제 도출된 전략이 책상 서랍속으로 들어가 버리는 이유로 실행의 포인트가 명확하지 않기 때문이다.

GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 회사 CEO로 취임한지 1년도 안 되는 1980년 초반 1등 또는 2등이라는 목표를 제시하였다. 진정한 성장 산업을 찾아내고 그 산업에 뛰어들어 1등이나 2등 수준의 군살 없는 조직에서 가장 낮은 원가로 고품질의 제품과 서비스를 세계 시장에 공급하는 기업만이 미래의 승리자가 될 수 있다고 판단했기 때문이다. 구성원들은 이 단순하지만 매우 강력한 의미를 지닌 1등이나 2등의 전략 목표를 쉽게 이해할 수 있었고, 이의 달성을 위한 구체적인 행동 모색이 가능하였다. 명확한 목표 제시를 통해 구성원들의 창조성과 추진력을 북돋움으로써 GE는 규모면에서 1/10밖에 되지 않는 다른 작은 회사들 보다도 더 융통성 있고 민첩하게 목표한 바를 실행할 수 있었던 것이다.

조건 2 : 끝까지 밀고 나가는 열정과 추진력

뭔가 새로운 것을 실행하기 위해서는 구성원들에게 지금과 다른 패턴으로 일을 하라고 요구하는 것이 필연적으로 수반되게 된다. 따라서 구성원들은 실행에 두려움을 갖고 이를 적극적으로 수용하기 보다는 실행되기 어려운 이유를 조목조목 들면서 반대하는 현상을 보인다. 또한 리더들도 실제로 해보기 전까지는 실행의 성공 여부를 알기 어렵기 때문에 과감한 실행을 주저하게 된다. 특히 실행력이 부족한 리더는 기본적으로 잘못된 결정을 내리는 것을 두려워하기 때문에, 제때에 기회를 포착하지 못하거나 의사결정이 지체하는 경우가 많다. 또한 자신이 옳다고 생각하더라도 상대방이 강하게 나오면 자신의 주장을 쉽게 굽히거나, 한번 내린 결정에 대해 번복하는 경우가 잦다.

따라서 실행력 강한 리더가 되기 위해서는 방향이 옳다고 판단되면 주저 없이 과감하고 신속하게 목표한 바를 추진해 나가야 한다. 즉, 실행의 맥을 짚고, 실행에 대한 명확한 의지를 구성원들에게 보이면서 물러서지 않고 밀고 나가는 리더십을 발휘해야 한다.

스타벅스의 현 CEO인 하워드 슐츠는 1980년대 초반까지만 해도 가정용품을 생산하는 한 스웨덴 회사의 미국내 총 매니저를 담당하고 있었다. 1981년 그는 시애틀에 있는 조그만 소매업체가 이례적으로 한 종류의 드립식 커피 추출기를 대량 주문하는데 흥미를 느꼈다. 하워드 슐츠는 당시 단지 4개의 조그만 스토어를 가지고 있던 Starbucks Coffee, Tea, and Spice라는 회사를 찾아가 경영진들을 만났고 미래의 커피 산업에 대해 확신을 가지게 되었다.

그는 스타벅스의 경영진들을 만나 자신이 생각하고 있던 스타벅스의 비전과 발전 방향에 대해 이야기하고 자신을 받아들일 것을 요청하였다. 그러나 당시 경영진들은 그의 구상과 계획이 너무나 많은 변화를 가져오고, 위험도 클 것 같다는 이유로 그의 합류를 거부하였다. 하지만 하워드 슐츠는 이에 포기하지 않고 다시 경영진을 설득하여 결국 회사에 합류하였고, 결국 오늘의 스타벅스를 만들어 낼 수 있었다. 그는 종종 ‘내가 그 때 아무런 항변도 없이 그들의 결정을 그냥 받아들이기만 했다면 오늘날 어떻게 변해 있을까?”하고 상상해 본다고 한다. 이러한 경험을 바탕으로 그는 여러 번 “그건 불가능합니다”라는 말을 들을 때 “다시 한번” 그리고 “또 다시 한번”을 외치면서 마지막 순간까지 계획했던 일을 실행시켜 나가고 있다.

또한 인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 “100% 확신하는 것처럼 행동해야 하고, 결단을 행동으로 옮길 수 있어야 한다”라고 말하고 있다. 인텔이 1980년대 중반 메모리 칩에서 마이크로 프로세스로 주력 사업을 성공적으로 전환할 수 있었던 것도, 그의 이러한 열정이 없었다면 불가능 했을 것이다.

조건 3 : 커뮤니케이션을 통한 컨센서스 확보

실행력 강한 리더의 또 다른 특징은 빈번하고 구체적인 커뮤니케이션을 통해 구성원들의 실행 열의를 불러 일으킨다는 것이다. 아무리 훌륭한 사업 전략이라 하더라도 조직 곳곳에서 개방적인 의사소통을 통해 구성원들의 지지를 얻지 못한다면 제대로 실행이 이루어질 수 없기 때문이다.

딕 브라운은 1999년에 EDS의 CEO로 취임하였다. 그 당시 EDS는 IT 시장의 변화에 적응하지 못해 매출과 수익성이 떨어지고 주가도 급락하는 위기에 있었다. 그는 문제의 원인을 파악하고 해결책을 모색하기 위해 여러 지역을 돌며 지위에 상관없이 많은 임직원들을 만나 의견을 경청하고 조직을 속속들이 파헤쳤다. 그리고 매주 구성원들에게 이메일을 보내 자신의 생각을 알리는 동시에 구성원들의 의견을 담은 메일을 보내 달라고 요청했다. 브라운이 보낸 솔직하고 현실적인 메시지는 단순한 커뮤니케이션 차원을 넘어 구성원들의 태도 자체를 변화시키는 수단으로 작용했다.

즉, 자사의 목표를 비롯해 각종 이슈에 대해 구성원들이 적극적으로 의견을 개진하면서 EDS 내부에 새로운 리더십 스타일이 점차 확산되었고 우선순위에 대해서도 관리자와 구성원들 사이에 활발한 토론이 일상화 된 것이다. 적극적인 커뮤니케이션을 통해 브라운은 구성원들의 공감대를 확보한 문제 해결 방안을 도출하여, 결국 성공적인 실행으로 연결할 수 있었다.
닛산 자동차의 CEO인 카를로스 곤도 커뮤니케이션의 힘을 아주 적절히 활용하고 있다는 평을 받고있다. 닛산의 한 임원은 “곤 사장의 영어가 때로는 역대 경영자의 일본어보다 알기 쉽다”라고 말하고 있다. 자신의 말로 정확하고 알기 쉽게 메시지를 전달하려고 노력하기 때문이다.

조건 4 : 구성원들의 실행 역량 개발 기회 제공

실행력이 강한 조직을 만들기 위한 리더의 중요한 역할 중 다른 하나는 구성원들에게 역량을 개발할 수 있는 적절한 기회를 제공하고, 여기에서 얻은 자신감을 토대로 그들이 새로운 일을 의욕적으로 추진할 수 있도록 만드는 것이다. 단순히 목표를 높이고 이를 달성하라고 구성원들에게 요구하는 것은 매우 무책임한 일이다. 목표만 잡는다고 그러한 목표가 저절로 실행되는 것은 아니기 때문이다.

예를 들어, GE는 BMC (Business Management Course)를 통해 실행력 강한 리더들을 육성하고 있다. BMC에는 GE 구성원 약 30만명 가운데 지역별로 부문을 총괄하는 3,000∼5,000여명 중 인사 평가 상위 20%, 그 중에서 상사의 추천을 받은 말 그대로 엘리트 중의 엘리트만이 참여할 수 있다. 1970년대 후반부터 운영되어 온 BMC는 최고 경영층이 되는 등용문이라고 말할 수 있다.

BMC는 현실적인 경영 문제에 대해 해결책을 검토하는 ‘Action Learning’의 일종이라고 말할 수 있다. 그런데 여타 기업의 임원 연수와 그 성격이 다른 점은 3주 간의 연수 마지막에 각 조별로 주어진 과제에 대해 조원들이 직접 작성한 해결 방안을 CEO를 포함한 최고 경영층 앞에서 발표하고, 그 자리에서 실행 여부를 결정한다는 점이다. 즉, 연수이자 동시에 GE 경영전략의 실행 방향을 결정하는 자리가 되는 것이다. 2003년 11월에 일본에서 열린 BMC에서는 ‘일본법인 금융부문의 조직 변경’ 등 8가지의 최종 제안 중 4건을 채택하고 세부 계획을 수립하여 실행해 나갔다.

이러한 과정을 통해 참가자들은 문제 해결에 필요한 기법을 습득하고, 또한 실제 활용하는 기회를 경험하게 됨으로써 자신들의 역량을 높이고 향후 조직 리드에 필요한 자신감을 얻게 된다. 또한 그룹의 우수한 멤버와 서로 토론하는 가운데, 자기 자신의 강점과 약점과 인식하고 향후 개발 포인트도 인식할 수 있게 된다.

조건 5 : 건전한 실패를 용인

실행에는 수 많은 시행착오가 필요하고 필연적으로 실패가 수반되게 마련이다. 그런데 예상되는 실패가 자신의 경력에 치명적으로 작용한다면 어느 누구도 위험을 감수하려 하지 않을 것이다. 그렇기 때문에 실패에 대해 무조건 처벌만 한다면 결국 도전적인 실행이 결코 활성화될 수 없다. 따라서 건전한 실패는 인정해 주고 이를 다음 성공의 발판으로 활용할 수 있도록 하는 기업 문화 형성도 필요하다. 이를 위해 리더는 새로운 것을 시도하는 사람을 적극 지원해야 한다. 그리고 성공하지 못한 행동이 아니라, 행동하지 않은 것에 대해서 책임을 묻는 것이 필요하다.

Sony는 1980년대 말 닌텐도의 차세대 게임기 ‘슈퍼 패미콤’에 Sony의 컴퓨터 디스크 기억장치 ‘CD-ROM’를 장착하는 프로젝트를 추진하였다. 1990년 1월 당시 두 회사의 CEO가 제휴를 확인하는 합의문에 서명하였고, 공동 개발 작업도 순조롭게 진행되었다. 그러나 제휴시 Sony에게 주도권을 빼앗길 것을 두려워한 닌텐도는 결국 필립스와의 제휴를 선택하였다. 이제 Sony는 이제 단독으로 가정용 게임기 시장에 진출하느냐 마느냐 하는 결정을 해야 했다. 특히 이 계획을 추진했던 구타라기 켄은 고집이 세고 상사와의 관계도 그다지 좋지 않았기 때문에 대부분의 임원들은 게임기 시장에 단독으로 진출하자고 주장하는 그의 의견을 지지하지 않았다.

하지만 당시 CEO인 오가 노리오는 구타라기 켄의 열정을 보고 사업의 추진을 승인하였다. 한번의 실패가 오히려 약이 되리라 판단한 것이다. 결국 이런 과정을 거쳐 출시된 게임기인 ‘플레이스테이션’은 출시 8년 남짓한 2002년에 하드웨어와 소프트웨어를 합쳐 약 1조엔의 매출을 달성하고 Sony에서 가장 높은 수익을 내는 사업 부문으로 자리잡았다.

Sony의 VAIO 노트북 역시 실패를 바탕으로 개발된 제품이다. Sony는 1987년 ‘NEWS’라는 워크스테이션을 발매하였다. ‘NEWS’의 성능은 당시로서는 상당히 높았지만 전문 컴퓨터 제조업체와 비교하면 시스템 설계 능력이 떨어졌고 결국 시장에서 퇴장할 수밖에 없었다. 그러나 Sony의 현 CEO인 이데이 노부유키는 그 당시 ‘NEWS’를 개발한 기술자들을 모아 새로운 팀을 만들었다. 이른바 ‘VAIO’ 컴퓨터 팀이었다. ‘NEWS’에서 축적된 기술이 없었더라면 오늘날 ‘VAIO’도 결코 성공하지 못했을 것이다.

조건 6 : 지속적 자극을 통한 실행 강화

실행에 대한 책임을 현장에 일임하는 경우 구성원들이 매너리즘에 빠지기 쉽다. 따라서 리더는 실행 과정을 직접 살펴보고 그 결과를 피드백하는 등 지속적으로 자극을 주는 것이 필요하다.

일본 최대의 비윤활 베어링 생산업체인 오이레스 공업의 사토 사장은 현장 경영을 매우 중시한다. 그는 주 1회 공장을 찾고 있으며, 매월 열리는 ‘사장 순회 연구회’에서는 전국 7개 공장을 차례로 방문해 각 현장의 혁신 성과를 직접 살핀다. 중요한 것은 단순히 설명만 듣는 것이 아니라, 현장 라인에 들어가 성과를 확인하면서 작업자를 직접 지도한다는 것이다. 가와구치 집행 위원은 “현장에 과제 설정을 맡기면 개선을 위한 개선으로 끝난다. 그러나 최고 경영자가 솔선해 목적 의식을 현장에 계속해서 전달하면, 생산성 향상과 비용 절감으로 연결된다”라고 말하고 있다.

성공적인 실행을 위해서는 조직내 건전한 위기의식을 효과적으로 확산하는 것도 필요하다. 일본의 ‘다이아몬드’지가 일본 기업의 가장 실력 있는 CEO로 선정한 다케다약품공업의 다케다 회장을 보자. 다케다약품공업은 급성장을 거듭해, 10년전 라이벌 기업인 야마노우치 제약에 비해 경상이익과 시가 총액에서 4배 정도의 격차를 보이고 있다. 그러나 다케다 회장은 자신의 업적을 대단치 않게 여기며, “진정한 글로벌화를 추진하는 지금부터가 문제다. 실패하면 다케다약품이 위험하다. 지금부터 시작이다.”라고 자신과 구성원들을 끊임없이 채찍질하고 있다.

조건 7 : 성과 중심의 보상

실행이 제대로 이루어지지 않는 가장 중요한 원인 중 하나는 바로 행동보다 말을 중요시 하는 풍토가 뿌리깊게 남아 있기 때문이다. 즉, 문제가 생기면 토론하고 결론을 내리며 행동 계획을 세우는 것을 문제 해결로 착각하고 있는 것이다. 사실 기업에서 실행보다 문제 분석과 방법 모색에 대부분의 시간을 할애하는 현상은 그리 드문 것은 아니다. 또한 실제 실행에 옮기는 사람보다 계획을 수립하고 화려한 말로써 이를 제시하는 사람이 높이 평가 받는 경우가 종종 발생한다. 이러한 경우 구성원들은 당연히 실행보다는 계획 수립이나 화려한 프레젠테이션을 중요시할 수밖에 없다.

결국 실행이 강화되기 위해서는 말만으로 이루어지는 경쟁이 아닌, 진정한 실행의 경쟁이 일어날 수 있도록 리더가 성과 중심으로 인재를 평가하고 중용해야 한다. 과업의 난이도나 달성도를 바탕으로 실제 이루어 낸 결과가 큰 구성원들이 보다 많은 보상을 받을 수 있어야 하는 것이다.

출처 : 더 이상의 기회는 없다! 바이오스 라이프!!

글쓴이 : 뮤겐스 원글보기

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