[스크랩] 리딩기업 성공전략 `새롭게 보기`

리딩기업 성공전략 '새롭게 보기'

 

사진 : 이코노미21 <카탈리스트 코드> 데이빗 에번스, 리처드 슈말렌지 지음, 김태훈 옮김, 노재범 해제.한스미디어 펴냄, 1만8천원

카탈리스트 코드- 시장 선도기업의 공통점은 '하나보다 나은 둘'

기업에게 고객은 아무리 강조해도 지나치지 않은 핵심 가치다. 두말하면 잔소리다. 그래서 요즘 재계의 화두 역시 고객이다. 고객가치 창출을 위해 남들 보다 뛰어난 가치와 서비스를 제공해야 한다고 입을 모은다. 이제 국내 주요기업 CEO들도 제품의 기획 단계는 물론 최초 기술개발 단계부터 철저히 고객의 입장에서 사고할 것을 주문한다.

문뜩 의문이 생긴다. 그렇다면 이들 기업은 얼마나 다양한 고객집단을 상정한 전략을 구사하고 있을까? 디지털 혁명을 통해 다중소통이 전세계적 트랜드가 된 지금까지도 여전히 하나의 고객집단만 생각하는 전통적인 비즈니스모델에 머물러 있는 것은 아닐까 하는 의문이다.

낯선 개념 상쇄하는 친절한 형식 인상적

2000년대 초 장 샤를르 로쉐와 진 티롤은 구글이나 이베이처럼 자신만의 플랫폼을 구축하고 서로를 필요로 하는 둘 이상의 고객그룹들을 효율적으로 연결함으로써 뛰어난 경영성과를 창출하는 비즈니스모델을 ‘양면시장’이라는 개념으로 설명한 바 있다.

구글은 정교한 검색기술을 개발해 인터넷 유저와 광고주를 연결하며 이베이는 마켓플레이스를 구축해 최종소비자와 제품 공급자를 연결한다. IT와 통신의 발달로 정보화 시대가 도래하면서 새롭게 주목받고 있는 비즈니스 모델들이다.

이 책은 다면시장에 적합한 비즈니스 모델 구축이 얼마나 중요한지에 대해 끊임없이 강조하고 있다. IT와 관련된 기업 사례는 물론 기존 시장에서 창조적인 비즈니스모델을 개발해 업계 전체의 트랜드를 변화시킨 사례도 다양하다. 특히 잡지 산업은 단면시장에서 다면시장으로 진화한 대표적 산업으로 비즈니스 모델 구축이 얼마나 중요한지에 대해 설명하고 있다.

19세기에는 대부분의 잡지에 광고가 없었다. 당연히 주 수입원은 구독료였다. 이때 미국의 찰스 맥클루어는 구독료를 낮춰 대중적인 잡지시장을 만들었다. 구독료 인하에 따른 손실은 광고료로 보전했다. 광고를 기반으로 만들어진 미국 최초의 잡지였던 것이다.

구독료가 낮아진 만큼 독자의 접근성이 높아졌고 독자수가 증가하자 더 많은 광고수익을 올릴 수 있었다. 대부분의 잡지사들도 경쟁에서 살아남기 위해 이러한 모델을 따라야 했다. 수입성이 있는 다면비즈니스모델이 단면기업과 다면기업이 겹치는 부분에서 우월적 지위를 확보할 경우 단면비즈니스모델을 소유한 기업의 선택은 다면기업의 플랫폼이나 비즈니스 모델을 모방하거나 사업을 접는 것 둘 중에 하나일 수밖에 없다는 것이다.

최근에는 인터넷 환경이 발달함에 따라 양면시장을 넘어 다면시장으로 발전했고 기존 산업에 미치는 영향력도 점점 커지고 있는 추세다. 저자는 이같은 다면시장에서 활약하고 있는 전세계 기업에 대한 성공과 실패 사례분석을 통해 ‘카탈리스트’의 원리와 방법을 설명하고 있다.

본래 카탈리스트는 둘 이상의 다른 대상 사이에 반응을 일으키거나 촉진하는 ‘촉매’라는 화학용어에서 비롯된 것으로 비즈니스에서는 둘 이상의 그룹 사이에 상호작용을 일으키거나 촉진하는 중개자를 말한다. 그리고 이 같은 카탈리스트의 특징은 각 그룹에 혜택을 주는 환경을 제공해 자연스럽게 상호작용하도록 유도하는 것이다.

저자는 카탈리스트 성공전략으로 커뮤니티파악, 가격설정, 상품설계, 수익성, 경쟁력, 발전전략 등 총 6가지를 제시하고 이를 현실 적용, 실천할 수 있도록 주요 활동 원칙과 방법을 설명하고 있다. 각각의 챕터별로 삽입된 비교분석 도표와 사례연구에 따른 키워드 정리와도 같은 ‘교훈’ 등은 미래형 비즈니스 모델 구축에 고민하는 기업이나 비즈니스맨들을 위한 세밀한 배려로 읽힌다. 다양한 그래프를 뽐내는 경영서적이라기 보다는 꼼꼼하고 담담하게 써내려간 사회과학 서적에서 받는 향취가 언뜻언뜻 느껴진다.

영원한 블루오션은 없다

물론 산업의 전 영역이 양면 혹은 다면시장이라 단언할 수 없다. 이 책에 등장한 사례의 많은 부분이 IT와 관련 있는 업종에 할애 됐기 때문에 카탈리스트가 모든 업종에 통용될 수 있는 만병통치약이라는 보장은 없다. 다만 한가지 분명한 것은 이 책이 전업종의 사례를 총망라한 사례분석을 담은 경영전략서라 해도 관건은 어디까지나 전략을 현실화 시킬수 있는 지속적이고 강력한 실행력이라는 점이다.

저자도 이 점을 잘 알고 있다. 끊임없는 실험과 진화를 강조한다 장기적 성장계획과 함께 변화하는 환경에 앞서는 것과 뒤따르는 것 중 어느쪽이 더 이득일지 판단할 수 있어야 한다고 주장한다. 그리고 제품과 서비스를 꾸준히 업그레이드하면서 성장해야 함을 역설한다. ‘영원한 리딩 기업은 없다’는 시장의 교훈을 다시금 되새겨주고 있는 셈이다.

이는 ‘블루오션전략’이 유행했던 수년 전 국내 상황을 되새겨본다면 보다 선명해질 것이다. 시장에 내세울만한 핵심경쟁력이 없음에도 아이디어 하나면 모든 것이 가능할 것처럼 너도나도 가치혁신만을 부르짖던 시절이 있었다. 이런 기업에게는 블루오션은 애당초 의미가 없었다. 후발주자의 난입으로 시장이 레드오션을 변했을 때, 시장선점 효과는 빛바랜 낙서장에 불과했다.

출처:이코노미21 신승훈

출처 : 나루터의 재미있는 경영이야기

글쓴이 : 나루지기 원글보기

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