컨설팅의 본질과 목적

샬롬 컨설팅이 무엇인지 우선 정의를 이야기 드리고 시작합니다.

 

1. 컨설팅에 대한 오리엔테이션

 

1.1  컨설팅의 본질과 목적

 

Thinking Task 1) 경영컨설팅의 정의에 대한 논의에 앞서 여러분들은 우선 컨설팅이 무엇이라고 생각하는지에 대한 여러분들 스스로의 견해를 정리해보도록 합시다. 경영컨설팅에 대한 자신의 생각이 정리되었다면, 다음에 제시되어 있는 내용들과 여러분들의 생각을 비교한 후 다시 정리해보시기 바랍니다.

 

컨설팅의 정의에 대해서는 외형적으로는 서로 상반되는 듯한 다음과 같은 두 가지 접근법이 있습니다.

첫째는 소위말해서 폭넓은 기능적인 관점에서 접근하는 것입니다. 이러한 관점을 대변하고 있는 Fritz Steele¹은 컨설팅을 "과제(또는 일련의 과제들)의 내용, 프로세스, 구조에 관한 책임을 맡고서 이를 수행하는 사람들에게 과제수행에 대한 실제적인 책임을 갖고 있지 않은 컨설턴트가 컨설팅 프로세스에 따라 도움을 제공하는 것"이라고 정의하고 있습니다. 이러한 접근법을 지지하는 또 다른 컨설턴트인 Peter Block²은 "비록 당신이 실행에 대하여 직접적인 통제권을 갖고 있지는 않지만, 상황을 변화시키거나 개선시키기 위해 힘쓰고 있다면 당신을 컨설팅을 하고 있는 것이다.......따라서 대부분 조직의 스태프들이 그들 스스로를 컨설턴트라고 부르지는 않지만 실제로는 컨설턴트의 역할을 수행하고 있다고 볼 수 있다." 라고 이야기하고 있습니다. 이러한 정의들은 컨설턴트를 도와주는 사람(helpers)이라는 점을 강조하면서, 이러한 도움은 전문직업적인 컨설턴트뿐만 아니라 다른 직무를 수행하고 있는 사람에 의해서도 제공될 수 있다고 가정하고 있습니다. 예를 들어 어떤 관리자가 동료 또는 부하직원에게 지시와 명령을 내리는 것이 아니라 어드바이스와 도움을 제공하고 있다면, 그 관리자는 컨설턴트로서 행동하고 있다고 볼 수 있습니다.

두 번째 정의는 컨설팅을 특정한 전문직업적인 서비스로 간주하고, 이러한 전문직업적인 서비스가 지녀야 할 몇 가지 특성들을 강조하고 있습니다. 이러한 견해를 지지하고 있는 Larry Greiner와 Robert Metzger³는 "경영컨설팅이란 특별한 훈련을 통해 일정한 자격을 갖춘 사람들이 고객과의 계약에 따라 독립적이고 객관적인 태도로 고객조직이 경영상의 문제들을 확인 분석하는 것을 도와주고, 이러한 문제들에 대한 해결안을 고객에게 추천하는 것이다. 또한 고객이 이러한 해결안의 실행에 대해 도움을 요청했을 때 도움을 제공하는 어드바이스 서비스이다"라고 정의하고 있습니다. 이와 같은 전문직업적인 특성을 강조한 정의들은 경영컨설팅 관련기관, 컨설턴트협회에서 사용되고 있습니다.⁴

경영컨설팅은 보는 시각에 따라서 전문직업적인 서비스로도 볼 수 있고 실제적인 어드바이스나 도움을 제공하는 방법으로도 볼 수 있기 때문에, 위에서 살펴본 두 가지 접근법들이 서로 상충하고 있다기보다는 서로 보완적인 형태를 띄고 있다고 볼 수 있습니다. 물론 경영컨설팅은 전문직업적인 서비스활동의 한 분야로서 발전해왔고 또한 전문직업으로 다루어야만 한다는 점에는 의심할 여지가 없습니다. 그러나 컨설팅은 개인과 조직의 성과뿐만 아니라 조직과 관리자가 경영과 비즈니스의 관행을 향상시키는 것을 도와주는 한 방법이기도 하기 때문에 비록 전문직업적으로 활동하는 컨설턴트는 아닐지라도 교육, 훈련, 연구, 시스템 프로젝트 개발과 평가, 개발도상국에 대한 기술적인 지원 등을 수행하는 다른 많은 사람들에 의해 활용될 수도 있으며, 실제로도 많이 활용되고 있습니다. 따라서 이들이 좀더 효과적으로 프로젝트를 수행하기 위해서는 컨설팅 도구와 기술을 터득해야할 뿐만 아니라, 전문직업적인 컨설턴트에게 요구되는 기본적인 행동규범들도 지킬 필요가 있습니다.⁵

 

Thinking Task 2) 컨설팅에 대한 두 가지 접근방법들이 공통적으로 주장하고 있는 것이 무엇일까요? 그것은 아마도 경영컨설팅이 갖고 있는 가장 중요한 특징 중에 하나인 책임에 대한 사항일 것입니다. 컨설턴트는 자신이 책임지고 있지 않은 문제들을 해결하는데 필요한 어드바이스를 제공하는 역할을 수행한다고 볼 수 있습니다. 따라서 컨설턴트에게는 전문직업인으로서의 직업윤리가 매우 중요한 이슈라고 볼 수 있습니다. 그러나 현재 국내의 컨설팅회사들 중에는 이러한 컨설턴트 윤리강령을 만들고서 자사의 컨설턴트들에게 이를 지킬 것을 요구하고 있는 회사가 별로 없는 것으로 알고 있습니다. 참으로 안타까운 현실입니다. 여러분들은 컨설턴트가 고객에게 파는 것이 무엇이라고 생각하십니까? 노하우, 지식, 정보 등등 아마 여러분들은 많은 것들을 이야기하실 수 있을 것입니다. 과연 컨설턴트가 진정으로 고객에게 판매하는 것이 무엇이며, 이것과 컨설턴트의 윤리적인 문제에 관해 생각해보시고 저에게 의견을 보내주시기 바랍니다(jkhan@guruconsulting.co.kr). 여러분들이 보내주신 의견들은 다음주 강의시간에 같이 이야기해보는 시간을 갖도록 하겠으며, 이때 본 과제에 대한 저의 의견도 함께 제시하도록 하겠습니다.

 

그러면, 이제는 경영컨설팅이 갖고 있는 기본적인 특성을 간략하게 살펴보도록 합시다. 경영컨설팅이 갖고 있는 기본적인 특성 다섯 가지는 다음과 같습니다.⁶

 

◆ 경영컨설팅은 프로페셔널 서비스입니다.

경영컨설팅은 경영과 사업에 관한 실제적인 문제들과 관련된 전문적인 지식과 기술을 제공합니다. 그러나 일부 사람들은 모든 조직의 관리자들도 경영컨설턴트들과 마찬가지로 이러한 종류의 지식과 기술을 갖출 필요가 있다는 점과 고객조직들이 처한 각각의 상황들은 매우 다양하다는 점을 지적하면서, 이러한 프로페셔널 서비스에는 한계가 있다고 주장할 수도 있을 것입니다. 그렇다면 경영상의 책임도 없고 고객조직의 상황에도 익숙하지 않은 컨설턴트가 경영과 비즈니스에 관한 문제를 해결하는 프로페셔널로서 자리잡을 수 있는 이유는 무엇일까요? 그 이유는 다음과 같다고 볼 수 있습니다.

첫째, 경영컨설턴트들은 수년 동안 많은 기업들이 직면한 문제들을 다루어왔을 뿐만 아니라 컨설팅 프로젝트로부터 얻은 경험들을 유용하게 사용하여 새로운 상황에 직면하고 있는 고객기업에게 어드바이스 할 수 있도록 학습해왔다는 점입니다.

둘째, 컨설팅회사에 고용된 컨설턴트들은 다른 고객들을 위해 일했던 동료 컨설턴트들의 경험으로부터 많은 것을 간접적으로 학습할 수 있으며, 회사가 축적한 방대한 양의 노하우를 활용할 수도 있다는 점입니다.⁷

셋째, 컨설턴트들은 새로운 경영이론이나 개념, 방법, 시스템 등의 발전에 뒤쳐지지 않기 위해 지속적으로 노력하고 있다는 점입니다.

 

어드바이스 서비스

컨설팅에서 말하는 어드바이스 서비스란 예외적인 경우도 있지만⁸, 컨설턴트가 고객조직을 직접적으로 경영한다거나 경영자를 대신해서 중대한 의사결정을 내리지 않는다는 것을 의미합니다.

 

Thinking Task 3) 위에서 살펴본 바와 같이 어드바이스 서비스를 제공하는 컨설턴트가 고객조직에 책임져야하는 것은 무엇일까요? 여러분들은 이제부터 컨설턴트가 고객조직에 대해 책임져야하는 것이 직업윤리적인 측면에서 무엇인지에 관해 생각해보시고 의견을 제시해주시기 바랍니다(jkhan@guruconsulting.co.kr로 의견을 보내주세요).

 

독립적인 서비스

컨설턴트는 어떤 상황을 평가하는 데 있어서 편견 없는 진단을 통해서 밝혀진 사실만을 말해야 하며, 자신의 이익에 앞서 진단 결과에 따라 우선적으로 고객조직이 해야 할 바를 솔직하고 객관적으로 추천해야만 합니다. 그러나 실제로 컨설팅이 진행되는 기업의 상황이 매우 복잡하기 때문에, 경우에 따라서는 컨설턴트가 편견없이 일한다는 것이 말처럼 쉽지만은 않습니다. 이러한 독립성을 몇 가지로 나누어 본다면 다음과 같습니다.

기술적 독립(technical independence) : 컨설턴트는 자기 자신만의 독립적인 결론이나 권고사항을 만들고 이를 고객에게 제시해야 합니다.

재정적 독립(financial independence) : 컨설팅회사나 컨설턴트가 고객이 내린 의사결정으로 인해 조직적 또는 개인적인 이익을 얻어서는 안됩니다.

행정적 독립(administrative independence) : 컨설턴트는 고객조직의 종업원이 아니기 때문에 고객조직의 행정적인 조치에 의해 그 독립성이 침해되지는 않는다는 것을 말합니다.

정치적 독립(political independence) : 정치적인 압력으로부터의 독립성을 말합니다.

정서적 독립(emotional independence) : 실제로 프로젝트를 수행하는 동안 고객조직의 구성원들과 형성되는 친밀감으로 인해 객관적인 사실들과 결과들에 대한 권고가 왜곡되거나 변경되어서는 않된다는 것을 말합니다.⁹

 

일시적인 서비스

컨설턴트는 고객조직이 필요로 하는 기간 동안에는 전문적인 의견을 제공하면서 그들의 문제를 해결하기 위해 전념하겠지만, 일단 작업이 완료되면 고객조직을 떠나야 합니다.¹⁰

 

상업적인 서비스

컨설턴트는 고객을 위해 자신이 수행한 모든 작업에 대한 수임료(fee)를 청구해야만 합니다. 컨설팅에 있어서 컨설턴트를 제공하는 컨설팅회사는 전문서비스의 판매자이며, 고객은 이러한 컨설턴트를 구매하는 사람인 것입니다. 즉, 컨설팅회사는 전문적인 서비스 조직이자 비즈니스 조직인 것이다.¹¹

그러므로 고객조직의 입장에서는 컨설팅을 통해 얻어지는 이익이 컨설턴트에게 지급되는 수임료와 스태프들이 투여한 시간 또는 새로운 컴퓨터 프로그램의 구입 등과 같이 컨설팅을 통해 부수적으로 발생하는 비용을 합한 총비용보다 커야만 하며, 한편 컨설턴트의 입장에서는 자신들이 받는 수임료를 다른 전문서비스 회사들이 일반적으로 적용하는 기준으로 평가했을 때 이익이 발생하는 활동이어야 합니다.

 

Thinking Task 4) 실제로 컨설팅 프로젝트가 종료된 직후에 그 성과나 결과를 바로 확인하기가 곤란한 컨설팅 프로젝트가 상당히 많습니다. 예를 들어 어떤 컨설턴트가 한 회사의 전략수립에 관한 컨설팅 프로젝트를 수행했다고 가정해 봅시다. 그러면 이 컨설턴트가 수립한 전략이 올바른 것인지에 대해서는 프로젝트가 종결되는 시점에서는 평가할 수 없을 것입니다. 이러한 경우에는 컨설턴트와 컨설턴트가 수행한 프로젝트에 대해 어떻게 평가할 수 있을까요? 전혀 평가할 방법이 없는 것일까요? 지금부터 여러분들은 컨설팅 프로젝트를 평가해야하는 과제를 수행하는 관리자라고 가정하시고, 이러한 평가방법에 관한 여러분들의 생각과 의견을 보내주시기 바랍니다. 이것에 관해서는 다음 주에 같이 이야기해 보도록 하겠습니다(jkhan@guruconsulting.co.kr).

 

   지금까지 살펴본 경영컨설팅의 기본적인 성격에 대한 간략한 논의를 종합해보면, 우리는 다음과 같이 경영컨설팅에 대한 정의를 내릴 수 있다.

 

 

1) 컨설팅의 일반적인 목적¹²

 

이제는 고객이 왜 컨설턴트를 활용하는가에 대해 이야기해보도록 하겠습니다. 컨설팅의 목적은 보는 시각에 따라서 매우 다양하게 설명될 수 있기 때문에 특정한 중재방법들간의 차이를 무시하고, 컨설턴트를 활용하는 고객이 추구하는 일반적인 목적을 우선적으로 살펴보도록 하겠습니다(그림 1.1). 이러한 일반적인 목적은 앞서 살펴본 컨설팅의 정의에서 모두 언급된 사항들입니다.

 

[그림 1.1]  컨설팅의 일반적인 목적

 

                       

            

   

조직이 추구하는 바와 목적의 달성

일반적으로 경영과 비즈니스에 관한 모든 컨설팅들은 고객조직의 사업적 사회적 또는 그 밖의 특정한 목적 달성에 도움을 주는 것에 우선시 하는 경향이 있습니다.

이러한 목적들은 고객조직이 속한 업종에서의 리더십, 경쟁우위, 고객만족, 종합품질(total quality) 또는 종합생산성(total productivity), 회사의 우월성, 고도의 성과, 이익창출능력, 향상된 사업성과, 효과성, 성장 등과 같이 다양한 방식으로 정의될 수 있습니다. 이것은 서로 다른 개념들과 용어들을 사용하여 고객과 컨설턴트 모두의 사고, 우선순위, 현재 고객조직의 경영상태와 컨설턴트의 컨설팅 기술상태, 심지어 경영기술의 유행조차도 반영하고 있습니다. 그러나 이러한 다양한 정의들에는 공통분모가 존재하는데, 그것은 바로 컨설팅은 고객조직의 가치를 증대시켜야 하며, 이러한 가치는 고객이 설정한 주요한 목적 달성에 유형적이고 측정 가능한 공헌을 해야 한다는 것입니다.

경우에 따라서 일부 조직들은 어떤 뚜렷한 전망이나 목적, 사명감이 없이 운영되기도 합니다. 이러한 경우에 컨설턴트가 할 수 있는 주요한 역할은 고객이 미래에 대한 비전을 만들어내고 현실적이면서도 야심에 찬 목적을 설정하고 전략을 개발하고 결과에 초점을 맞추며, 장기적이고 보다 근본적인 조직의 목적이라는 관점에서 현재의 문제들과 기회들을 바라볼 수 있도록 도와주는 데 있을 것입니다.

 

경영과 비즈니스상의 문제해결

경영자와 다른 의사결정권자들이 직면한 문제를 올바르게 해결할 수 있도록 돕는다는 것은 아마도 가장 빈번하게 언급되는 컨설팅의 목적일 것입니다. 이 경우에 컨설턴트가 해야 할 일은 경영과 비즈니스의 다양한 영역들에 관련된 문제들을 확인 진단하고, 이를 해결하기 위해 전문적인 도움을 제공하는 것입니다. `문제(problem)'라는 것은 실제로 발생하였거나 또는 발생할 것이라고 예상되는 것들과 발생되어야만 하는 것 사이의 차이나 모순이 존재할 때 사용되는 용어입니다. 그러므로 문제란 두 개의 상황들간의 차이와 같은 상대적인 관점에서만 기술될 수 있으며, 또한 누군가가 이러한 차이에 대해 관심을 갖고서 이를 극복하거나 제거해 버린다는 목적을 설정하였을 때만 실제적인 문제라고 볼 수 있습니다. 따라서 상황 그 자체는 문제가 아닌 것입니다.¹³

고객조직은 과거에 달성했던 원래의 성과수준으로 회복시키거나 다른 조직들이 이미 달성한 표준에 도달하도록 하는 등의 교정적인 조치(corrective measures)를 목적으로 하는 컨설팅을 통해서 다급하게 필요로 하는 이익을 창출할 수 있을 것입니다. 즉, 위기를 모면하고 문제들이 부정적인 방향으로 발전해나가는 것을 막음으로써 고객기업은 살아남았다는 만족감과 안도감을 얻게 될 것입니다. 그러나 단순하게 기존의 상태로 되돌아가거나 경쟁을 쫓아가는 것만으로는 미래에 닥칠 새로운 상황들을 극복하고 우월한 성과를 달성할 수 있는 경쟁적인 우위나 부가적인 역량과 강점들을 배양시킬 수는 없다는 점을 유념해야할 것입니다.

 

Thinking Task 5) 컨설턴트들은 business doctor, troubleshooter, company doctor, business healer 등 매우 다양한 이름으로도 불리기도 합니다. 그러나 일반적으로 컨설턴트들은 이렇게 불리는 것을 별로 좋아하지 않는다고 합니다(물론 예외는 있겠지만). 그렇다면, 이렇게 불리는 것을 왜 싫어할까요? 반면에 컨설턴트들은 management and business consultant라고 불리기를 원한다는데 왜 그럴까요? 본 강의에서 제시되고 있는 문제(problem)에 대한 접근방법과 관련지어 생각한다면, 그 답을 찾으실 수 있을 것입니다. jkhan@guruconsulting.co.kr로 여러분들의 의견을 보내주십시오. 보내주신 의견에 대해서는 다음 주 강의시간에 같이 이야기해보도록 하겠습니다.

 

새로운 기회의 발견과 활용

컨설턴트들은 고객조직이 곤경에서 빠져나오도록 도와주는 것 이상의 것을 제공할 수 있다고 생각하고 있으며, 실제로 사업적으로 성공하였으면서도 더 나은 발전을 달성하겠다는 야심을 가진 많은 기업들과 그 밖의 다른 조직들은 컨설턴트의 이런 능력을 활용하고 있습니다. 때때로 이러한 조직들도 자신들이 설정한 궤도에서 발생한 이탈을 추적해 보고, 이러한 이탈이 발생된 이유를 찾아 교정하기 위해 컨설턴트를 만나기도 합니다. 그러나 그들은 새로운 기회를 발견하고 이를 활용하기 위한 목적으로 컨설턴트를 활용하는 것을 더 선호합니다. 그들은 사업상의 어떤 영역이나 기능에 있어서 주도권을 갖는다거나, 조직의 혁신과 개선(새로운 시장과 제품의 개발, 기술평가와 선진기술의 활용, 품질개선, 고객들에 대한 유용성의 확대, 스태프의 개발과 동기부여, 자금원 활용의 최적화, 새로운 사업적인 접촉과 거래의 발견 등)을 추진할 수 있는 값진 정보들과 아이디어의 원천으로써 컨설팅회사를 활용합니다.

 

학습의 증대

현대적인 컨설팅의 개념에서 이러한 교육적 차원은 어느 곳에서나 찾아볼 수 있습니다. 많은 고객들은 자신들이 직면하고 있는 문제의 해결책을 찾기 위해서 뿐만 아니라, 컨설턴트의 특별한 기술적인 지식(환경분석, 사업구조조정, 품질관리 등)과 조직을 진단하고, 문제와 기회를 발견하고, 개선책을 만들어내고, 변화를 실행하는 데 활용하는 방법들(인터뷰, 진단, 커뮤니케이션, 설득, 피드백, 평가 등)을 습득하기 위해 컨설팅을 의뢰합니다.

이와 같은 이유들로 인해서 컨설팅 프로젝트가 진행됨에 따라 학습에 대한 중심이 점점 더 커지면서 학습을 위한 프로젝트로 변해 버립니다. 즉, 컨설팅은 고객조직에게 새로운 능력을 길러주고, 그들이 컨설턴트와의 공동작업을 통해 기술과 경험을 학습할 수 있도록 도와줌으로써 고객의 역량을 증가시키는 데 목적을 두게 되는 것입니다.

 

변화의 실행

컨설턴트에게 빈번하게 붙는 이름 중에 하나가 `변화중개자(CA : change agent)'입니다. 이러한 이름 속에는 컨설팅의 또 다른 일반적인 목적, 즉 고객조직이 변화를 이해하고 변화와 함께 생활하며, 지속적인 변화만이 생존을 위한 단 하나의 불변사항인 환경 속에서 살아남고 성장하는 데 필요한 변화들을 창출하는 것을 돕는다는 점이 반영되어 있기 때문에 컨설턴트들은 이러한 방식으로 불리는 것에 대해 자부심을 갖고 있습니다.

환경변화의 복잡성과 속도, 조직에 영향을 미칠 수 있는 요인들에 관한 정보를 수집하고 분석해야 할 필요성, 변화적응의 속도, 변화에 대처하기 위한 사람들의 융통성과 그 능력에 대한 필요성 등의 증가로 인해 변화 실행을 위한 컨설팅이 갖는 중요성이 상당히 부각되었습니다.

 

2) 컨설턴트가 활용되는 방식

 

지금까지 살펴본 컨설팅의 일반적인 목적들을 달성하기 위해 컨설턴트들은 여러 가지 방식으로 활용될 수 있습니다. 고객과 컨설턴트는 수많은 활용방식들 중에서 몇 개를 동시에 선택할 수도 있기 때문에, 여기에서 활용방식 모두를 완벽하게 설명한다는 것은 불가능한 일이지만 대부분의 경영컨설팅은 아래의 10가지 방식들 중에서 하나 혹은 몇 개의 방식을 취하고 있습니다.

 

정보의 제공

고객은 올바른 의사결정을 내리기 위해 좀더 완벽하고 긴밀한 정보들을 필요로 하는 경우가 종종 있습니다. 이러한 정보들은 시장 고객 업계의 동향, 원자재, 공급자, 경쟁자, 이용할 수 있는 합작선, 기술적인 전문지식, 정부의 정책과 규제 등에 관한 것들입니다. 아마 컨설팅회사는 이러한 정보를 문서화해 놓는다거나, 그렇지 않으면 최소한 어디에서 어떻게 찾을 수 있다라는 것을 알고 있을 것입니다. 결국 어떠한 컨설팅 프로젝트든지 정보적인 차원과 기능을 갖고 있기 때문에, 정보를 다루지 않거나 더 나은 정보를 제공하지 않는 컨설팅이란 있을 수 없습니다.¹⁴

 

전문인력의 제공

컨설턴트는 고객조직의 스태프를 보충하기 위해 활용될 수 있습니다. 일반적으로 이러한 경우에 활용되는 컨설턴트는 고객이 단기적으로 필요로 하고 있는 전문적인 영역 또는 새로운 스태프 채용을 기피하는 영역의 전문가일 것입니다.

 

사업적인 접촉과 연결의 확립

많은 고객들은 새로운 사업상의 접촉, 에이전트, 대리인, 공급자, 하청업자, 합작사업, 합병파트너, M&A의 대상이 되는 기업, 자금원, 투자자 등을 찾기 위해 컨설턴트에게 의존하는데, 종종 이러한 컨설팅은 충분한 정보를 갖고 있지 않은 업종이나 국가에서 새로이 사업을 시작하고자 하는 고객의 의뢰를 통해 착수되기도 합니다.

 

전문적인 의견의 제공

고객은 컨설턴트로부터 전문적인 의견을 제공받기 위해서 이들을 다양한 형태로 활용할 수도 있습니다. 예를 들어 고객이 몇 개의 대안들 중에서 적정한 것을 선택하기 위해서 또는 중대한 의사결정을 내리기 위해서 공평하고 객관적인 제3자의 어드바이스를 찾는 경우에 컨설턴트를 활용할 수 있으며, 또한 컨설턴트들은 특별한 지식을 필요로 하는 법률소송이나 중재에 있어서 전문적인 의견을 제공하는 증인으로서 활동하도록 요청받을 수도 있습니다.

반대로 전문적인 의견이 완전히 비공식적인 방식으로 제공될 수도 있는데, 이것은 컨설턴트에게 공식적인 보고나 전문적인 견해를 요청하지 않으면서 단지 컨설턴트의 견해를 선전용으로 활용하기를 원하는 의사결정자들이 활용하는 방법입니다.

 

Thinking Task 6) 때때로 컨설턴트는 고객조직의 경영자로부터 외부 전문가의 권고를 인용하여 자신의 의사결정을 정당화시키기 위한 프로젝트를 착수하고 보고서를 제출해 달라는 요청받기도 합니다. 이것은 즉, 경영자는 자신이 스스로 목표를 설정해 놓고 이미 의사결정을 내렸지만, 자신의 제안이 독립적이고 존경받는 전문가의 어드바이스에 의해 만들어진 효과적인 제안이라고 말함으로써 조직의 구성원들이 이를 받아들여 주기를 원하는 경우일 것입니다.

경영자의 의사결정이 옳은 것이라면 컨설턴트는 프로젝트를 통해서 경영자의 의사결정을 지지하는 증거들을 제공할 수 있겠지만, 이러한 프로젝트는 함정이 될 수도 있습니다. 왜냐하면 컨설팅 프로젝트를 받아들인 컨설턴트는 뒤엉켜 있는 회사 내부의 정치적인 세계에 말려들 수도 있기 때문입니다. 컨설턴트의 보고서는 기술적인 메시지를 담고 있을 뿐만 아니라, 정치적인 역할을 수행할 수도 있습니다. 만약 경영자가 조직에게 반드시 필요한 변화에 대한 강한 저항에 직면하고 있어서 컨설턴트의 권위를 인용할 필요가 있는 경우라면, 컨설턴트의 역할은 건설적이고 유용하게 활용되었다고 볼 수 있습니다. 그러나 컨설턴트가 만든 보고서가 회사 내부의 정치와 기득권을 가진 개인이나 집단의 이익을 위해 잘못 활용되는 일도 발생할 수 있습니다. 이러한 상황이 발생하는 것을 피하기 위해서 컨설턴트는 어떻게 행동해야만 할까요? jkhan@guruconsulting.co.kr로 여러분들의 의견을 보내주십시오. 

 

진단작업의 수행

고객은 조직의 강점 약점, 긍정적 부정적인 추세, 개선에 대한 잠재적인 역량, 변화를 방해하는 요인, 경쟁우위, 자원의 활용 정도, 경영자가 관심을 가져야 할 기술적 인간적인 문제 등에 관한 폭넓은 진단을 실시하기 위해 컨설턴트를 활용하는데, 이러한 진단은 사업 전반에 걸쳐서 실시할 수도 있으며, 고객조직의 특정한 부문 영역 기능 생산라인 정보시스템 등의 부분적인 것들을 대상으로 실시할 수도 있습니다.

 

활동제안서의 개발

효과적으로 실시된 진단작업 후에는 진단을 통해 드러난 문제들을 해결하기 위한 구체적인 활동에 관해 제안서를 만들게 되는데, 이 경우에 컨설턴트는 제안서를 단독으로 개발하거나, 고객과 협력해서 공동으로 개발하거나, 고객조직 내부에서 새로운 제안을 개발하는 인적자원들에게 어드바이스를 제공하는 역할을 수행해 달라는 요청을 받게 됩니다.

 

시스템과 방법의 개선

전통적으로 많은 컨설팅회사들이 이러한 영역들 중 한두 개를 특정한 전문영역으로 구축하여 왔습니다. 시스템은 맞춤(custom-made)과 표준(standard)의 두 가지 형태가 있기 때문에 컨설턴트는 시스템의 실현가능성을 조사하여 적절한 시스템을 선정하고, 이것을 고객의 상황에 맞게 적용시키고 고객의 스태프와 협력하여 시스템이 제대로 효력을 발휘할 수 있도록 설치하는 것 등에 관한 모든 책임을 맡을 수도 있으며, 이와는 달리 시스템을 개발하고 이를 적용하는 데 고객이 적극적인 역할을 수행하고, 컨설턴트는 옆에서 이를 지원하는 방식의 책임을 맡을 수도 있습니다.

 

조직의 변화계획수립과 관리

컨설턴트는 조직변화를 위한 특정한 방법과 기술에 관한 전문적인 견해와 어드바이스를 제공하고 대인관계, 갈등, 동기부여, 팀 빌딩(team building), 조직행동과 인간행동 등의 영역에서 발생하는 문제들을 어떻게 다룰 것인가에 관한 어드바이스를 제공합니다.

 

관리자와 스태프의 훈련과 개발

고객조직의 스태프들은 컨설턴트에 의해 제공되는 새로운 문제해결 방법과 테크닉을 자유자재로 활용하여 자신들의 문제를 스스로 개선할 수 있는 능력을 배양하기 위한 별도의 훈련을 받을 수도 있는데 진단, 어드바이스, 시스템 개발, 훈련 등은 컨설팅이 실행되는 동안에 여러 가지 형태로 결합되어 제공될 수 있습니다.

 

개인적인 카운슬링의 제공

경영컨설턴트는 편안한 친구와 같은 조언자를 필요로 하는 관리자나 경영자들에게 자신의 리더십 스타일, 행동, 업무습관, 동료들과의 관계, 사업상 나쁜 영향을 미칠 수 있는 태도(의사결정 내리는 것을 주저하는 태도, 동료의 어드바이스를 제대로 받아들이지 못하는 태도 등), 개인적인 자질 등에 관해 객관적으로 피드백을 제공해 줄 수 있는 컨설턴트를 필요로 하는 경우가 많기 때문에 컨설턴트는 이러한 서비스를 제공할 수 있어야 합니다. 물론 개인적인 카운슬링은 신뢰와 존경을 바탕으로 하는 일 대 일 관계이며, 또한 철저하게 기밀로 다루어져야만 합니다.

 

지금까지 우리들은 경영컨설팅의 본질과 목적에 대해 함께 이야기를 나누어보았습니다. 첫 강의여서 자료도 부족하였고, 약간은 어색하였으리라고 생각됩니다. 그러나 점차 강의가 진행되면서 여러분들과 더욱 친밀감을 형성함에 따라 저의 생각을 여러분들에게 더 자유롭게 전달하고 여러분들도 스스로의 의견에 대해 더 자유롭게 전달할 수 있으리라고 생각한다는 점을 밝히면서 금주의 강의를 마치고자 합니다. 끝으로 좀더 고민해보시면서 금주에 제시되었던 Thinking Task에 대한 여러분들의 의견을 꼭 저에게 보내주시길 당부드립니다. 다음 중에는 컨설턴트와 고객의 관계에 대해 함께 생각해보는 시간을 갖도록 하겠습니다. 안녕히 계십시오.

 

1999년 1월 9일 

Guru Consulting 한 종 극

 

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(주석해설)

¹  Frits. Steele은 「Consulting for organizational change」(University of Massachusetts Press, 1975)의 저자로서 컨설팅이라는 전문직업에 대한 개방된 입장을 취하고 있는 사람입니다.

 

²  Peter Block은 「Flawless consulting: A guide to getting your expertise used」(Learning Concepts, 1981)의 저자로써 현재 Guru Consulting에서는 본 도서를 소장하고 있습니다. 제가 보기에는 만화도 삽입되어 있을 뿐만 아니라, 컨설팅에 대한 기본적인 사항들을 매우 알기 쉽게 기술하고 있는 도서라고 생각됩니다. 참고로 본 도서의 주요목차는 아래와 같이 구성되어 있습니다.

Flawless Consulting 의 주요내용 목차 (총 215 페이지)

  A Consultant by Any Other Name...

  Techniques Are Not Enough

  Flawless Consulting

  Contracting Overview

  The Contracting Meeting.

  The Agonies of Contracting

  The Internal Consultant

  Understanding Resistance

  Dealing with Resistance

  Diagnosis Concepts

  Getting the Data

  Preparing for Feedback

  Managing the Feedback Meeting

  After the Preliminary Events Are Over

 

³  Larry Greiner와 Robert Metzger는 「Consulting to Management」(Prentice-Hall, 1983)의 저자로써 Guru Consulting에서는 본 도서의 번역판(1993, 아이·씨·앤·에이 컨설팅, 총 272 페이지)을 소장하고 있습니다.

 

⁴  경영컨설팅 관련기관이나 컨설턴트협회들은 아래와 같은 나름대로의 정의들을 내리고 있지만, 미국에 있는 Arizona Society of Certified Public Accountants는 1994년 현재 경영컨설팅에 대한 정의를 내리기가 곤란하다는 잠정적인 결정(?)을 내렸습니다. 이러한 문제들은 제쳐두고서 경영컨설팅에 관한 그 밖의 정의들을 살펴보도록 하겠습니다.

 

경영컨설팅은 특별히 훈련받고 경험을 쌓은 사람들이 기업 경영상의 여러 가지 문제점들을 규명하고 해결할 수 있도록 실질적인 해결방안을 제시하고, 그러한 해결방안들이 적절한 시기에 실시될 수 있도록 도와주기 위한 전문적인 서비스를 제공하는 것이다.(미국, Association of Consulting Management Engineering)

 

특별한 분야의 전문성을 가진 전문가들이 자기들의 지식과 경험을 활용하여 경영문제를 해결하고 객관적이고 전반적인 시각에서 기업의 기획과정을 지원하는 것을 말한다.(미국, Management Advisory Services Division)

 

독립적이고 능력을 갖춘 사람(들)이 정책, 조직, 절차, 방법상의 문제점들을 연구, 분석하고 적절한 해결책을 제시하며, 나아가 이러한 해결책들을 수행할 수 있도록 돕는 것을 말한다.(영국, Institute of Management Consultants)

 

⁵  컨설턴트가 전문직업인으로서 지켜야할 윤리적인 규범에 관해서는 커리큐럼 상에 나타나 있는 「Ⅱ. 전문직업으로서의 컨설팅」에 대한 강의를 진행할 때 다루겠습니다만, 먼저 간략하게 살펴보도록 하겠습니다. 현재 국내의 컨설팅회사나 조직들은 대개 컨설턴트의 윤리규범을 문서화시켜 놓고서 있지 않은 것이 현재의 관행입니다. 저는 개인적으로 컨설팅산업이 발전하고, 이러하 산업에 종사하는 컨설턴트의 자질과 기술이 향상되기 위해서는 컨설팅회사들마다 자신들에게 맞는 그리고 일반적으로 받아들여질 수 있는 윤리강령을 반드시 명문화하여 지켜나가야 한다고 생각하고 있습니다. 제가 생각하기에 기본적인 윤리강령조차 준비하지 못하고 있다는 것은 아마도 그만큼 국내의 경영컨설팅회사들이 제대로 관리되지 못하고 있기 때문이라고 생각합니다. 컨설턴트와 같은 전문직업적인 서비스에서 활동하는 많은 회사들이 제대로 관리되지 못하고 있다는 것은 오직 국내기업들만의 문제는 아닐 것입니다. 해외의 컨설팅회사들도 제대로 관리되는 회사가 그렇게 많지는 않다는 것이 컨설팅업계에 몸담았던 사람들의 의견이라는 것이 컨설팅에 관한 도서의 여러 곳에서도 나타나고 있습니다. 물론 여러분들께서는 향후 진행될 「Ⅶ. 컨설팅회사의 관리와 개발」에 관한 강의에서 이러한 내용들을 깊이 있게 살펴볼 수 있을 것입니다...... 각설하고 제가 몸담았던 조직인 한국능률협회컨설턴트스쿨에서 만든 행동규범을 여러분들께 보여드리면 다음과 같습니다.

 

한국능률협회컨설턴트스쿨의 행동규범

  우리는 고객의 이익을 우선적으로 생각하며, 성과달성을 위해 최선을 다한다.

  우리는 고객의 비밀을 엄중히 지키며, 경쟁사를 동시 지도시 사전양해를 구한다.

  우리는 능력 이상의 일을 맡지 않으며 컨설팅이 유효한 기업만 컨설팅한다.

  우리는 객관적이고 편견없는 태도로 주체성을 확보한다.

  우리는 종업원의 입장을 생각하고 그들의 협력을 구할 방법을 강구한다.

  우리는 전문능력과 자질향상에 힘써 최고의 컨설팅을 수행한다.

  우리는 매사에 자신감과 존엄성을 지키도록 처신에 유의한다.

  우리는 다른 컨설턴트들에 대해 공평해야하며 경솔히 비방하지 않는다.

  우리는 고객 이외의 이익을 목적으로 특정회사의 설비와 서비스를 권하지 않는다.

  우리는 동료가 연구개발한 기술을 사용할 경우 반드시 사전승인을 얻는다.

 

⁶  여기서 제시하고 있는 기본적인 특성에 대한 다른 도서들의 내용을 참고적으로 살펴보면 다음과 같습니다.

  독립된 입장: `객관적'이라든지 `전반적'이라는 용어는 컨설턴트의 독립된 상태를 의미한다. 컨설턴트는 고객으로부터 주어진 문제들을 무조건적으로 수용하는게 아니라 제3자의 입장에서 조명해보는 것이다.

  특별한 훈련과 자질: 독립된 평가와 유용한 방안을 제시할 수 있으려면, 컨설턴트는 그에 필요한 충분한 자질을 갖추어야 한다. 이러한 능력은 단순히 훈련이나 경험에서만 비롯되는 것이 아니라 고도의 지성을 필요로 하며, `자격'이란 다른 전문가들로부터의 인정을 의미하기도 한다.

  자문의 제공: 컨설팅은 도움을 주는 것이지 직접 집행하거나 경영의 책임을 지는 것이 아니다. 그것은 단지 컨설턴트를 고용할 것인가 말 것인가에서부터 컨설턴트의 의견을 들을 것인가 그만 둘 것인가에 이르기까지 모든 책임을 지는 고객을 도와서 일이 되게끔 하는 것이다.

  문제의 규명과 분석: 컨설턴트가 숙지해야 할 중요한 것 중에 하나가 컨설턴트는 항상 문제의식을 갖고 있어야 한다는 것이다. 즉, 고객의 관심을 불러 일으키기 위해서는 현재 처해진 여건이 타당한가에서부터 이면에 숨겨진 원인도출에 이르기까지 항상 분석적이어야 한다.

  문제의 해결과 수행: 다음으로 중요한 사항이 바로 문제에 대한 해결책을 제시히고 고객으로 하여금 실천하도록 필요한 때에 도움을 주는 것이다. 컨설턴트는 결코 파격적인 일을 하도록 허락된 외인부대가 아니다.

(출처: 「Consulting to Management」의 한글번역서인 「기업컨설팅 이렇게 한다」(김일철, 김성호 공역, 아이씨앤에이 컨설팅, 1994)

 

⁷  여러분들은 왜 국내의 컨설팅회사들이 굵직굵직한 프로젝트들(소위 대기업의 전략과 관련된 프로젝트들)에 대한 수주실적이 별로 많지 않은 데는 바로 컨설팅회사가 갖고 있는 노하우가 부족하기 때문이라고 생각합니다. 제가 알고 있기로는 현재 국내의 경영컨설팅회사들 중에서 컨설팅에 대한 기술과 경험에 관한 정보들을 체계적으로 시스템화시켜 놓고서 활용하는 수준이 매우 낮은 것으로 알고 있습니다. 이러한 현상이 나타나는 것은 근본적으로는 경영컨설팅회사가 제대로 관리되지 못하고 있기 때문이라고 생각하는데, 이에 관해서는 Ⅷ. 조직문화와 관리스타일에서 자세히 다루도록 하겠습니다. 아무튼 안타까운 현실입니다.

 

⁸  컨설턴트에 의해 제공되는 서비스들은 일반적으로 어드바이스 서비스이지만, 예외인 경우들도 있습니다. 이러한 예들 중에 하나가 바로 임시경영(interim management)이라는 것입니다. 이것은 고객회사의 경영자나 관리자가 교육이나 그 밖의 다른 일로 인해 자신이 맡고 있는 업무를 장기간 수행할 수 없고, 그렇다고 새로 사람을 선발하기도 곤란한 경우에 컨설턴트에게 그 기간동안 그들의 업무를 수행해달라는 요청을 함으로써 발생하는 서비스를 말합니다.

 

⁹  실제로 컨설팅을 하는 경우에 있어서 정서적인 독립성을 유지한다는 것은 매우 어려운 일입니다. 예를 들어 다음과 같은 경우를 생각해봅시다. 고객조직의 재조직화에 대한 컨설팅을 수행하는 컨설턴트가 프로젝트를 수행하는 동안에 특정한 부서의 관리자와 친근한 관계를 형성하게 되었다고 생각해 봅시다. 또는 고객조직의 특정한 부서의 관리자가 컨설턴트와 대학교 동창이라고 생각해 봅시다. 그런데 컨설턴트가 객관적으로 분석한 결과 이들이 관리하고 있는 부서가 없어지는 것이 더 효율적이라는 견해를 갖게 되었다면, 컨설턴트는 이러한 사실을 그대로 보고서에 기록해야할까요? 물론 이러한 사실을 고객에게 보고해야만 할 것입니다. 그러면, 이러한 부서의 관리자들과 컨설턴트간에 형성된 친밀감으로 발생한 이러한 딜레마를 어떻게 해결해야 할까요? 여러분들이 향후 컨설팅을 수행하는 동안에도 이러한 상황에 직면할 수 있을 것입니다. 이때, 여러분들은 무엇이 진정으로 고객에게 이익이 될 것인가, 그리고 이러한 이익들은 객관적인 분석을 통해 도출되었는가를 우선적으로 생각해야할 것입니다.

 

¹⁰  컨설턴트에 대해 혹평(?)을 하는 사람들은 컨설턴트는 버섯과도 같다고 이야기합니다. 고객에게 달라붙어서 모든 양분을 다 빨아먹는다는 의미로 이러한 이야기를 하고 있는 것 같습니다. 실제로 현재 진행하고 있는 프로젝트가 끝난 이후에는 별로 일거리가 없는 컨설턴트들 중에 일부는 계속 고객조직에 머물 수 있는 기회를 더 찾기 위해 애쓰려고 하는 사람들도 있을 것입니다. 그러나 컨설턴트의 이러한 행동은 윤리적인 측면에서 본다면 절대로 옳지 않은 행동입니다. 컨설턴트는 제일 우선적으로 고객의 이익을 먼저 생각해야 한다는 점을 다시 한번 강조하고 싶습니다.

 

¹¹  컨설팅회사라는 조직을 바라볼 때, 여러분들은 항상 다음과 같은 관점을 갖고 계셔야 합니다. 그것은 다름 아닌 컨설팅회사는 비즈니스 조직이면서 또한 프로페셔널 조직이라는 사실입니다. 따라서 모든 컨설팅회사들이 모든 활동들을 경영하는데 있어서 이러한 두 가지 측면간에 균형을 유지하도록 항상 노력해야 합니다. 그러나 감히 제가 생각하기에는 이러한 두 가지 측면간에 균형을 유지하면서 경영되고 있는 국내의 컨설팅회사가 몇 개나 있을까 생각해보면, 별로 없다라는 결론을 스스로 내리곤 합니다. 실제로 일부의 컨설팅회사들은 오로지 비즈니스만을 위해 모든 활동을 집중하는 반면에 또 다른 어떤 컨설팅회사들은 오로지 프로페셔널만을 추구하기도 합니다. 저는 개인적으로 비즈니스만을 즉 돈벌이만을 위해 컨설팅회사를 운영하시는 분들이 더 많지 않은가라는 우울한(?) 입장을 취하고 있는 것이 사실입니다. 물론 이러한 회사를 운영하시는 분들도 처음에는 큰 뜻을 품고 시작하셨지만, 점차 비즈니스만을 생각하게 변해버린 분들도 많으리라고 생각하고 있습니다. 아무튼 저는 이러한 상황에 대해 개인적으로는 매우 불행한 현실이라고 생각하고 있습니다. 저의 이러한 판단이 틀렸기를 바라면서......

 

¹²  물론 컨설팅에 관한 대부분의 문헌들이 서로 유사한 접근을 하고 있지만, 다른 문헌들에서는 컨설턴트를 활용하는 목적에 대한 어떻게 기술하고 있는가를 살펴보도록 하겠습니다.

먼저, 기업컨설팅 이렇게 한다(원제 Consuling to Management)에서 제시하고 있는 컨설팅의 목적(컨설턴트를 고용하는 이유)을 살펴보면 다음과 같습니다.

  객관적이고 편견없는 판단을 제공하고

  새로운 아이디어나 신선한 방법을 제시하고

  문제를 진단하고 해결책을 제시할 수 있는 능력을 가졌으며,

  전문적인 지식과 재능으로 임무를 수행하고,

  임직원에게 필요한 추가적인 기술을 제공하며

  직원을 훈련시키거나 새로운 제도를 도입하는데 도움을 주기 때문이다.

또한 Handbook of Management Consulting Service(McGraw Hill, 1994)에서는 컨설팅을 통해 고객이 제공받게 되는 이익을 다음과 같이 서술하고 있습니다.

  독립적인 시각(independent viewpoint): 컨설턴트는 고객조직의 구성원이 아니기 때문에 조직이 직면하고 있는 문제에 대해 객관적이고 독립적인 시각을 제공할 수 있다.

  특별한 능력(special qualification): 여러 기업들이 처한 복잡한 상황들에 대한 풍부한 경험을 통해 컨설턴트는 문제해결을 위한 올바른 지식과 기술을 제공할 수 있다.

  일시적인 전문서비스(temporary professional service): 컨설턴트는 기업이 일시적으로 필요한 전문인력을 제공할 수 있다.

 

¹³  `문제(problem)'라는 용어는 경영과 컨설팅에 관한 문헌들에 있어서 가장 빈번하게 사용되면서도 한편으로는 가장 잘못 사용되고 있는 단어일 것입니다. 이 단어는 거의 모든 것들을 의미할 수 있습니다. 우리들은 좀더 정확한 의미를 원하지 않거나 더 정확하게 할 수 없는 경우에도 이 단어의 의미를 임의대로 사용하는 경향이 있기 때문에, 잘못된 이해를 불러일으킬 위험성이 많습니다.

예를 들어 한 회사에서 컨설팅을 의뢰해야 하는 이유를 정당화시킬 수 있는 `문제'는 다음과 같이 언급될 수 있을 것입니다.

 

·불평하는 고객                           ·초라한 사업성과  ·예상하지 못했던 손실 

·자연적인 재해             ·능력의 부족                      ·불투명한 전망

·낙후된 통제시스템       ·잘못된 의사결정       ·상실한 기회

·새로운 기회의 출현      ·급격히 변화하는 환경         ·변화에 대한 저항  

·불확실성                              ·좌절감                           ·비현실적인 기대

·비현실적인 자기이미지                ·자원의 부족                   ·유휴자원  

·경쟁에 대한 압력                       ·목표달성의 실패                ·자기확신의 부족           

·지나친 자기확신         ·활동의 저조                      ·활동에 대한 의견 차이

·정보의 부족               ·정보의 과다                     ·내부적인 갈등

·야심적인 사업목표

 

여러분은 `문제'라는 용어의 다양한 활용과 그들의 실제적인 의미를 파악하고 있어야만 합니다. 만약 `문제'가 잘못, 실패, 단점, 상실된 기회들만을 의미한다면, 고객과 컨설턴트의 시각은 필연적으로 회고적이고 협소한 태도를 취할 것이며, 컨설팅은 이들을 바로잡기 위한 활동에만 초점을 두게 될 것입니다. 불행하게도 경영과 컨설팅의 관행에서는 이러한 의미로 "문제”라는 용어를 사용하는 것이 일반화되어 있습니다.

또한 `문제'라는 용어는 우리들이 관심을 갖고 있는 어떤 비교할 수 있는 상황들(과거 현재 미래)간의 차이를 설명하는 일반적이고 종합적인 개념으로도 사용될 수 있습니다. 이러한 의미에서 본다면 야심적인 사업상의 목표들을 추구하며, 이를 달성하고자 하는 선진회사들 조차도 `문제'를 갖고 있다고 볼 수 있습니다(예를 들어 자사의 경쟁적인 우위를 더욱 강화한다거나, 회사가 속한 업종에서 리더가 된다거나, 새로운 시장기회를 놓치지 않는다거나, 새로운 사업파트너를 찾는다거나, 떠오르는 신기술을 발굴하는 등). 확실히 이것은 앞서의 문제들과는 다른 종류의 문제일 것입니다.

올바른 컨설턴트들은 `문제'라는 용어를 두 번째 방식, 즉 고객조직의 어떤 비교할 수 있는 상황들간의 차이에 대한 고객의 불만족을 설명하는 용어로서 사용할 것입니다. 따라서 이러한 문제들의 일부는 차이를 교정하는 데 필요한 과거의 잘못이나 결함들이겠지만, 그 밖의 다른 많은 것들은 미래의 사업을 개선하기 위한 전망 기회 전략 등에 관련된 것들일 것입니다.

컨설턴트가 문제를 어떻게 정의하는가에 따라 그들이 만들어내는 해결안의 품질이 결정됩니다. 컨설턴트가 문제를 발생기원 또는 원인으로 정의한다면, 누구 또는 무엇이 비난받아야 하는가에 초점을 맞추게 될 것입니다. 그러나 비난의 대상을 찾는 것은 궁극적으로 목적을 달성하는 데 있어서 별로 중요한 일이 아니기 때문에 의미 없는 활동만을 만들어낼 뿐입니다. 이러한 접근법은 어떤 일을 해야 하는 사람들로 하여금 향후 그들에게 직접적으로 비난이 돌아올지도 모른다고 생각하도록 만듦으로써 주도적으로 행동하지 않게 만들어버리는 단점을 갖고 있습니다. 따라서 경영컨설턴트는 이러한 접근방법보다 우선 성취되어야할 커다란 목적들의 위계에 초점을 맞추어야만 그들의 고객을 위한 타개책(breakthrough)을 찾아낼 수 있으며, 컨설턴트 자신도 더 높은 수임료(fee)를 받을 수 있을 것입니다.

문제에 초점을 맞추고, 데이터를 수집하고, 서류들을 복사하고, 컨설턴트 혼자서 과제들을 해결하는 전통적인 컨설팅 접근방식은 결국 또다른 문제를 초래하는 결과를 발생시킬 것입니다. 따라서 이러한 접근법은 비용의 증가와 시간낭비만을 발생시키고 이미 진부해 버린 해결안을 도출하며, 컨설팅 프로세스에서 있어서 자원의 낭비와 다시 작업해야하는 번거로움을 초래할 것입니다.

Breakthrough Thinking은 좀더 효과적인 접근을 제공하고 있습니다. 이것은 단계적인 프로세스는 아니지만, 다음의 원칙에 기초하여 문제의 해결안에 대한 7가지 사고방식을 제공하고 있습니다.

제1원칙 유일성의 원칙(the uniqueness principle) : 외형적으로 유사하게 보이는 문제들일지라도 각각은 유일한 것이며, 이러한 문제들은 전체적인 맥락에서 접근되어야 한다.

제2원칙 목적의 원칙(the purposes principle) : 잘못된 문제에 관한 작업을 피하고, 불필요한 현상들에 사로잡히지 않기 위해서는 항상 넓은 범위의 목적에 초점을 맞추어야 한다.

제3원칙 미래지향적 해결안의 원칙(the solution-after-next principle) : 이상적인 최종의 해결안에서부터 거꾸로 작업을 진행함으로써 혁신이 자극되며 해결안이 좀더 효과적으로 될 수 있다. 미래지향적인 해결안들은 단기적인 해결안이 가져야 할 방향을 제공할 뿐 아니라, 단기적인 해결안에 더 커다란 목적들을 불어넣어 줄 수 있다.

제4원칙 시스템의 원칙(the system principle) : 모든 문제는 좀더 커다란 문제시스템의 일부분이기 때문에 하나의 문제를 해결하면 반드시 또다른 문제가 발생하게 마련이다. 따라서 해결안을 구성하고 있는 요소들과 차원에 관한 명확한 틀을 갖춤으로써 해결안의 실행 가능성을 확보할 수 있다.

제5원칙 제한된 정보수집의 원칙(the limited information collection principle) : 지나치게 많은  데이터의 수집은 컨설턴트를 문제영역에 대한 전문가로 만들어낼 수 있을는지 몰라도, 훌륭한 대안을 발견하는 데 오히려 방해가 될 수 있다. 따라서 컨설턴트는 정보수집에 앞서 근본적인 목적이 무엇인가를 먼저 결정하여야 한다.  

제6원칙 인간중심 설계의 원칙(the people design principle) : 해결안을 발견하고 이를 실행하는 데 관한 앞서의 다섯 가지 원칙을 따름으로써 사람들은 해결안의 개발에 친숙해지고 지속적으로 참여하게 될 것이다. 또한 다른 사람들을 위한 해결안의 설계에 있어서도 실제로 이를 활용하는 사람들이 융통성을 갖고서 활용할 수 있도록 해결안에 세세한 것들을 포함시키기보다는 결정  적으로 중요한 사항들만을 포함하는 것이 효과적이다.

제7원칙 점진적인 개선의 원칙(the betterment time-line principle) : 해결안의 생동감을 유지시키는 유일한 방법은 해결안이 구축된 뒤에도 더 큰 목적의 달성을 위해 지속적으로 변화하고, 궁극적인 해결안을 향해 나아가도록 프로그램을 모니터링하는 것이다.

 

(출처) 「Breakthrough Thinking : The seven principles of creative problem solving 」(G. Nadler와 S. Hibino Rocklin, Prima Publishing, 1994).

 

¹⁴  고객조직이 컨설턴트로부터 제일 먼저 제공받기를 원하는 서비스는 바로 정보제공일 것입니다. 따라서 컨설턴트는 자신이 직접 정보를 소유하고 있지 않더라도 이러한 정보가 어디에 있다는 것을 명확하게 찾아낼 수 있는 방법과 도구들을 갖고 있어야 합니다. 그러나 간혹은 이러한 정보제공이라는 서비스는 윤리적인 문제와 결부되어 복잡하게 되는 경우도 있습니다. 예를 들어 A라는 고객회사를 위해 수집되었던 정보가 또 다른 프로젝트를 맡긴 B라는 고객회사에게도 유용하게 활용될 수 있는 정보라면 여러분들은 B라는 회사에게 정보수집에 사용되었던 비용을 청구할 수 있을까요? 만약 이러한 비용을 청구하지 않는다면, A회사가 비용을 지불하여 수집된 정보를 B 회사가 아무런 대가도 없이 그냥 활용한다는 것도 문제가 되지는 않을까요? 이러한 경우에는 매우 복잡한 문제가 될 것입니다.