|
 1. 들어가며!
이 책을 읽은 지도 어언 2달이 흘렀다. 이 책을 샀더니 출판사에서 잭 웰치의 이전 저서(끝없는 도전과 용기)를 증정해서 보내왔다. 좀 더 잭 웰치에 대한 이해를 넓히기 위해 다른 책과 혼용해서 이것 저것 읽다 보니 많은 시간이 흘렀다. 1100페이지 정도의 잭 웰치에 관한 책을 읽으면서, 줄곧 왜 잭 웰치가 존경 받는 경영자인가를 생각하게 되었다.
사실 이 책은 12권의 구입 도서 중 한 권이었는데, 전략을 논한 다른 책(미래기업의 조건)과 비교해 보았을 때 일반독자가 읽기에 매우 쉬운 책임에 틀림없다. 그만큼 잭 웰치는 어려운 전략이나 용어보다는 누구나 쉽게 이해할 수 있는 도식화나 대화 그리고 실행을 중점으로 하는 경영전략을 추구한 경영자이다. 또한 지칠 줄 모르는 도전정신과 객관적으로 자신을 바라보는 눈, 현실을 직시하는 능력, 인재를 제대로 쓸 줄 아는 혜안, 조직 구성원의 이야기를 제대로 경청해 내는 능력 등을 발휘하였다.
한국의 경영자들에게 가장 존경 받는 인물이 잭 웰치라는 통계를 본적이 있다. 잭 웰치는 은퇴하였지만 그가 이 세상을 향해 던져 준 가치 있는 교훈들은 당분간 모든 사람들에게 많은 감명과 성찰의 기회를 제공해 줄 것이다. 일독을 반드시 권해본다.
모든 사람들이 정체성을 새롭게 조명하는 계기가 되기에 충분할 것이다.
(잭 웰치 위대한 승리, 청림출판, 2005년 5월, 446P, 16,800원)
2. 저자소개
잭 웰치
1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 살렘에서 어린 시절을 보냈다. 1960년 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았고, 같은 해에 GE에 입사해 처음으로 사회생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 그는 각 사업부를 대상으로 ‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원들을 해고하면서 ‘중성자탄 잭’이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링에 많은 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략을 통해 GE를 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트를 후임자로 선택한 그는 2001년 9월에 GE를 은퇴하여 현재는 세계의 유수 기업들을 위한 경영 컨설팅과 강연 활동에 주력하고 있다.
수지 웰치(Suzy Welch)
잭 웰치의 부인 수지 웰치는 <하버드 비즈니스 리뷰>의 편집자였다. 그녀는 하버드 대학과 하버드 경영대학에 다녔고, 리더십과 창의력, 변화, 조직적 행동에 관한 많은 기사를 썼으며, 일반관리에 관한 여러 책에 기고한 작가이다. 잭 웰치와 함께 이번 책의 초안을 마련하는 등 많은 도움을 주었다.
옮긴이 김주현
서강대학교 영문학과를 졸업하고 미국 아이오와 주립대학교 경영학 석사, 애리조나 주립대학교에서 경영학 박사 학위를 받았다. 현재 현대경제연구원 원장으로 재직 중이며, 대통령자문 지속가능발전위원회(PCSD) 실무위원 및 대한상공회의소 남북경협위원으로 활동하고 있다.
3. 이 책을 읽기 전에
잭 웰치는 재임기간 내내 전 세계적으로 잭 웰치 신드롬을 일으켰고, 미국기업 역사상 최고의 CEO로서 영향력을 행사한 만큼 그를 칭송하는 말은 수없이 많다. 20세기를 대표하는 경영자, 월 스트리트의 마이클 조던, 비즈니스 세계의 살아있는 전설, 전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어하는 기업가 등.
2000년 일본계 컨설팅 회사 AT커니가 아시아의 100대 기업을 대상으로 가장 존경하는 기업인을 조사한 결과 응답자의 약 60%가 GE의 잭 웰치를 꼽았으며, 특히 한국 기업 중역들의 75%가 그를 선택했다. 최근에는 오영교 행정자치부 장관이 잭 웰치를 역할 모델로 하여 정부 혁신에 앞장서겠다고 하면서 한국 내 웰치 바람이 불고 있다. 잭 웰치를 배우려는 이유는 무엇일까?
무엇보다 뛰어난 직관력과 냉혹한 리더십으로 세계에서 가장 복잡한 조직이었던 공룡기업 GE를 가장 단순하고 민첩한 조직으로 변신, 120억 달러에 불과했던 시장가치를 20년 만에 4,500억 달러 규모의 세계 1위 기업으로 키운 그의 경영 성과 때문이다.
이러한 탁월한 성과 때문에 잭 웰치의 리더십에 관심이 집중되는 것이며, 그의 경영철학과 전략은 이제 비즈니스 세계에서 글로벌 스탠더드가 되었고 GE의 경영기법은 세계 기업들이 가장 많이 벤치마킹 하는 대상이 되고 있다.
그에 대한 평가는 언론의 보도 변화를 보면 극명하게 드러난다. 81년 GE의 CEO로 취임할 당시 “5피트 8인치의 땅딸막한 키, 근육질의 체격, 그에겐 버스 수리공이 더 잘 어울린다.”고 비아냥거렸던 <비즈니스 위크>는 그를 가리켜 “가장 위대한 혁신가 중의 한 사람이며 비즈니스 계의 우상”이라고 했으며, 지난 84년 “미국에서 가장 무자비한 10명의 경영자 중 1위”라고 혹평했던 <포춘>은 “세기의 경영자”라는 극찬을 아끼지 않았다.
이처럼 전 세계적으로 존경을 받고 있는 잭 웰치는 국내 기업인들로부터도 각광을 받고 있다. 그가 GE의 CEO로 취임할 당시 직면했던 문제상황이 현재 한국의 기업들이 안고 있는 문제 - 대외경쟁 격화, 성장 둔화, 경쟁력 약화, 기업 내 관료주의 - 와 일맥상통하기 때문일 것이다. 특히 GE처럼 다각화된 사업구조를 가진 국내 대기업들이 특히 높은 관심을 보이고 있다.
80년대 초 미국 대기업들이 관료주의와 규모에 대한 맹신으로 실패를 겪고 있을 때 이를 성공적으로 극복해낸 잭 웰치의 리더십은 현재 국내 기업의 CEO와 정부에 최고의 모델이 될 수 있다. 특히 잭 웰치의 구조조정, 인재육성, 프로세스 혁신, 국제화, M&A, CEO 승계 등 그의 경영철학은 지금 우리가 진지하게 배워야 할 생생한 교훈이 될 것이다.
4. 이 책의 구성 및 내용
서문 언제나 새로운 질문은 있다
옮긴이의 글
제1부 비즈니스의 원칙
1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다
2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀
3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라
4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라
제2부 당신의 기업
5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것
6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라
7. 인력관리 : 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?
8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일
9. 변화 : 산도 움직일 수 있다
10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지
제3부 당신의 경쟁력
11. 전략 : 전략은 단순하다
12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁
13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은
14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들
15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다
제4부 당신의 경력
16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라
17. 승진의 길 : 지름길은 없다
18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법
19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것
에필로그
20. 세계 각지에서 : 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들
감사의 글
기억하고 싶은 잭 웰치의 말
승리하기 위해서 따라야 할 지침, 고려해야 할 규칙, 받아들여야 할 가정, 피해야 할 실수를 장별로 제시하고 있다. 전략을 논하는 장에서는 3단계 과정에 대해 이야기하고, 적합한 직업을 찾는 것에 관한 장에서는 좋은 신호와 경고 신호에 대해 이야기한다. 그리고 승진을 하려면 어떤 노력을 기울여야 하는지 또 일을 하면서 종종 마주칠 수밖에 없는 어려운 상황인, 까다롭고 몰상식한 상사와 일하는 것에 대해서도 논의한다.
이 책은 질문에 대답하는 것과 같은 형식을 취하고 있는데, 이들 대답이 너무나 현장감 있고 사실적이어서 마치 잭 웰치의 강연을 직접 듣는 듯한 느낌을 준다. 뿐만 아니라 이 책은 세계 최고경영자의 경영에 대한 철학을 담고 있는 경영철학서이며, 기업 경영 현장에서의 갖가지 문제에 해답을 주는 경영자를 위한 비즈니스 바이블이다.
지난 1981년부터 2001년까지 20년간 미국의 제너럴 일렉트릭(General Electric, GE)의 CEO였던 잭 웰치(Jack Welch)가 쓴 경영지침서《Winning》의 한국어판 《잭 웰치, 위대한 승리》가 나왔다. 그의 첫 책 《잭 웰치, 끝없는 도전과 용기 jack; straight from the gut》가 자신의 성장기와 GE에서의 경험을 담은 자서전이었다면, 은퇴 후 4년 만에 나온 《잭 웰치, 위대한 승리》는 기업경영의 전 분야에 걸친 문제에 대한 해답을 담은 하우투 북이라고 할 수 있다.
이 책은 잭 웰치가 2001년 GE의 CEO와 이사회 의장에서 은퇴한 이후 지금까지 25만 명이 넘는 전 세계 사람들에게 강연을 하면서 받은 수천 가지 질문들에 대해 그가 40년 간의 현장 경험을 살려 답변한 내용이다. 그에 따르면 그 수천 가지 질문들은 모두 한 가지, 즉 ‘승리하려면 어떻게 해야 하는가’로 귀결되며, 이 책은 그 질문에 답하기 위해 잭 웰치가 직접 쓴 비즈니스 바이블이다.
잭 웰치는 <퍼블리셔스 위클리>와의 인터뷰를 통해 이 책을 쓰게 된 계기에 대해 다음과 같이 밝혔다. “지금까지 살아오면서 많은 경험을 했습니다. 그래서 어떤 방법이 효과가 있는지, 어떤 방법이 효과가 없는지를 사람들에게 알려주고 싶었습니다. 허풍이 아니라 진실을 말입니다.” (2005년 2월 28일자)
이 책은 잭 웰치의 화려한 경력만큼 가치 있고 빈틈없는, 종종 독창적인 사업적 지혜와 지식을 전달해준다. GE에서 사용했던 차별화 전략, 워크아웃, 6시그마 등 다양한 경영기법에서부터 리더십, 인재를 고용하고 관리하는 방법, 후유증 없이 해고하는 법, 모두가 싫어하는 조직의 변화를 이끄는 법과 위기관리 요령, 경영전략을 수립하는 방법과 예산수립, 인수합병의 치명적인 함정들에 이르기까지 기업경영의 전반을 아우르는 사안에 대해 누구나 따라 할 수 있도록 단계별 지침을 제시하고 있어 마치 ‘경영 교본’을 보는 듯하다.
그러나 이 책은 단지 CEO, 임원 등 경영진만을 위해 쓴 것이 아니다. 나에게 맞는 평생 직장을 찾는 방법, 해고 당한 후 일자리를 찾는 법 등 취업에 관한 조언뿐 아니라 고약한 상사와 일하는 방법, 직장에서 승진하는 방법, 일과 생활의 균형을 어떻게 맞출 것인가 등 사회 진출을 앞둔 이들이 귀담아들을 만한 지혜를 솔직하게 전달했고 독자들의 공감을 불러일으킬 수 있는 많은 예시를 첨가했다.
특히 품질관리 프로그램인 6시그마와 같은 깊이 있는 주제를 다루면서도 명료하고 통찰력이 돋보인다는 점에서 지금까지 경제경영 책에서 볼 수 없었던, 감탄할 만큼 간결한 입문서라고 할 수 있다.
이 책에서 잭 웰치는 우리에게 승리하라고 말한다. “사업은 위대한 것이다. 성공 기업은 건강한 사회의 원동력이며 자유와 민주주의 세계의 기반”이라며 기업이 승리해야 하는 이유를 밝히고, 개인의 성공을 위해서는 철저히 자기 자신이 되라고 충고한다. 말 더듬이에다 키도 작고 머리 숱도 많지 않아 어렸을 때부터 놀림을 많이 당했던 잭 웰치는 그런 자기 자신을 좋아한다고 말하면서 “활기 있게 열성적으로 일하고 전진하라. 그리고 실행하라. 하지만 진짜 비결은 열정”이라고 승리의 비결을 알려주고 있다. 한 마디로 이 책은 기업에게는 기업경영의 핵심적인 사안에 대해 꼼꼼한 지침을 주는 컨설턴트이며, 개인에게는 성공을 위한 지혜를 들려주는 멘토라고 할 수 있다.
이 책을 읽는 또 다른 묘미는 잭 웰치의 직설적이고 유머러스 한 면모를 만날 수 있다는 점이다. ‘나쁜 상사는 원래 성격이 그러니 바꾸려 하지 마라’, ‘스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각하면 머리를 한 대 쥐어박아라’ 등 그의 재치 있는 설명은 다음 페이지에서는 어떤 멘트를 날릴지 궁금증을 자아내게 한다. 또한 이 책은 숨김없이 잭 웰치의 모든 것을 드러내준다. GE에서 공식 은퇴하기 직전 터진 혼외 스캔들부터 조지 부시 미 대통령으로부터 입각 제의를 받은 사실, 언론이 자신을 깔아뭉갰을 때 느낌과 대처 등 껄끄러운 얘기들을 가감 없이 써놓아 읽는 재미가 쏠쏠하다.
5. 중요내용 요약
대다수의 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다. 11p
정부의 역할이 아무리 중요하다 하더라도 명심해야 할 한 가지 사실은 정부에 세입이 있어야 이런 서비스를 할 수 있다는 점이다. 정부는 스스로 자금을 만들어낼 수 없다. 결국 정부는 경제의 엔진이 돌아가도록 돕는 조력자일 뿐 그 자신이 경제의 엔진이 되지 못하는 것이다. 이들은 정부 수입의 원천이 된다는 점에서 자유민주주의 사회의 기반이라고도 할 수 있다. 11
도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서 가장 기본적인 것이다. 28
훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. 28
효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 30
그렇다면 사명은 어떤 식으로 만드는 것일까? 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다. 31
사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일 일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 31
가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. 32
기업이 기본 틀을 이루는 부분들 사이에 틈이 생기는 것은 적극적으로 사명을 사수하지 않기 때문에 일어나는 문제인 경우가 많다. 가장 흔한 예로 일상적인 사업 활동에서의 조그만 위기가 사명과 가치 사이에 틈을 만드는 경우를 들 수 있다. 36
기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다. 회사 로비에 내걸린 유쾌하지만 진부한 문구만으로 기업을 이끌고 있다면 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것은 기대할 수 없다. 40
정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 41
우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화 되었다. 44
사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다. 46
정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다. 49
정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다. 51
내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 53
정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다. 53
기업의 자금과 관리 가능한 시간에는 한계가 있기 때문에 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며 나머지 다른 곳에서의 손실을 줄이려 노력한다. 55
차별화는 내가 개발한 것이 아니다. 그것은 어린 시절 운동장에서 배운 것이다. 61
실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기기 마련이다. 64
무엇보단 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다. 65
차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 67
차별화를 확실하게 알리고 그것을 솔직한 실적 평가 시스템과 연관시키자 차별화는 오하이오 주에서와 마찬가지로 일본에서도 훌륭하게 작동했다. 69
중위 70퍼센트에 속하는 것이 어떤 이들에게는 의욕을 저하시키는 일이겠지만, 많은 사람들의 경우에 상위 20퍼센트에 속하기 위해 엔진을 더 활발히 돌리게 된다. 70
중국에서는 한 젊은 여성이 말 그대로 눈물까지 흘리며 청중석에서 일어나 상사의 의사표현만 허용되는 중국에서 직원이 어떻게 정직성과 차별화를 실행할 수 있겠느냐고 물어왔다. 74
“왜 여러분의 상사에게 그런 질문을 하지 않는 겁니까?” 라고 물을 수 밖에 없었다. 돌아온 대답은 “그렇게는 못합니다. 목숨이 온전하지 못할 것입니다.”라는 것이었다. 75
모든 기회를 활용하여 자격이 있는 사람들에게 자신감을 심어줄 수 있어야 한다. 후하게 칭찬해 주어야 하며, 이때 내용은 구체적이면 구체적일수록 좋다. 87
언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는 데 완전히 질려버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. 89
리더는 아이디어를 훔치거나 그 아이디어가 자기 것이라고 주장하여 자기 직원들을 이기려는 행위는 절대로 하지 않아야 한다. 92
당신은 인기 경쟁에서 이기기 위한 리더가 아니다. 사람들을 이끌어야 할 리더이다. 94
만약 당신이 이처럼 부정적인 직감을 받았다면 그 사람을 고용해서는 안 된다. 95
배움에 있어서도 당신이 본보기가 되어야 한다. 당신이 상사라는 이유만으로 모든 지식의 원천이 되는 것은 아니다. 100
성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 102
적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다. 109
지난 몇 년 동안 내가 고용했던 인재 중에서 가장 우수한 몇몇은 대부분 컨설팅 분야 출신이었는데 이들은 결단력 면에서 많은 어려움을 겪었다. 이들 몇몇에게 있어 결단력 부족은 치명적 약점이었다. 110~111
훌륭한 리더라면 예상할 수 없는 어려운 일도 미리 내다볼 수 있는 특별한 역량을 가지고 있어야 한다. 그를 이길 수 있는 사람은 아무도 없다. 일어날 일을 아는 능력이란 상상이 불가능한 것을 상상해내는 것이다. 114
나는 완전히 실패를 했더라도 다음 번 경주에서는 휠씬 더 열심히 뛸 수 있다는 것을 입증한 사람들을 특히 좋아한다. 이에 대한 좋은 지침은 능력을 더 이상 발전시킬 수 없는 사람을 고용하지 말라는 것이다. 115~121
한때 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지 마라. 하지만 이것만은 기억해야 한다. 모든 고용상의 실수는 당신의 책임이라는 것이다. 122
만일 당신이 야구팀을 관리한다면 회계사의 말을 더 경청하겠는가 아니면 선수 인사담당자의 말을 더 경청하겠는가? 128
의미 있는 평가 시스템을 제대로 갖추고 있는 기업이 극히 드물다는 얘기가 될 것이다. 이는 단순히 나쁘다고 이야기하고 말 상황이 아니다. 정말 끔찍한 상황인 것이다. 132
명판과 공식 팡파르 행사도 의미가 있다. 하지만 금전적 보상이 없으면 그것은 상당 부분 영향력을 잃게 된다. 135
훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다. 137
스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다!8시이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다. 141
뒤쳐진 사람들은 일반적으로 아주 호감을 얻던 사람이었지만 지금은 회사에 그저 얼굴만 비추고 일하는 시늉만 한다. 142
서열에 의하여 움직이는 위계질서 속에서 자신의 의미를 찾는 지극히 평범한 사람들을 작은 장군으로 만드는 경향이 있다. 146
아마도 경영진인 몇 달 전부터 감원이 있을 것이라는 사실을 짐작하고 있었기 때문에 일반 근로자들만큼 당황하지는 않을 것이다. 하지만 모든 사람들이 몰랐다면 그것은 분명 불합리한 일이다. 경영진뿐만 아니라 모든 직원이 회사가 어떻게 돌아가고 있으며 어떤 상황에 처해 있는지를 알고 있어야 한다. 151
모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다. 157
지금까지 회사에서 여러 가지 혁신 프로그램을 시도해 왔다면 직원들은 이번 변화도 조금만 버티면 통증이 사라지는 만성 복통 정도로 생각할지 모른다. 170
실제 변화관리자라고 할 수 있을 만한 사람은 전체 비즈니스맨 가운데 10퍼센트도 되지 않는다. 이들이야말로 변화의 중요성과 변화를 구현하는 방법을 알고 있으며, 변화의 모든 과정을 즐기는 사람들이다. 한마디로 변화의 진정한 신봉자이다. 170
문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 관리자들은 위기가 발생하면 일단은 무엇인가 잘못되고 있다는 사실을 부인하는데 많은 시간을 낭비한다. 180
승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. 200
전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다. 204
수년간 벽 없애기를 통해 한 가지 깨달은 점은 기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다. 물론 직접적인 경쟁관계에 있는 업체는 예외이겠지만 말이다. 이들에게 조언을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그저 “묻는 것”뿐이다. 221
새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. 246
자율권은 아무리 많아도 항상 부족하게 느껴지는 부분이다. 자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. 253
불확성이야말로 조직을 두려움과 타성으로 몰고 가는 지름길이다. 271
고객을 끈끈하게 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해 주어야 한다. 당신이 이른 해낼 수 있도록 도와주는 것이 바로 6시그마이다. 287
당신이 선택하는 모든 일자리는 당신에게 선택의 자유를 증대시켜주거나 아니면 선택의 여지가 전혀 없게 만들어 버릴 수 있다. 일종의 도박인 셈이다. 307
일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 313
해고된 상태라면, 소위 패배의 소용돌이라는 것에서 벗어나 있는 것이 목표가 되어야 한다. 자신을 무력감과 절망감으로 끌고 들어가지 않을 그러한 곳으로 말이다. 319
자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다. 329
나쁜 상사를 만나게 되더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. 350
일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. 369
당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다 주지 못한다면, 어느 날 아침에 눈떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 390
가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오래되고 낡은 세 가지 요소들을 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다. 339
6. 마치며
“민도식의 책으로 여는 세상”의 작업을 한 지도 3년이 넘었다. 그러다 보니 때론 시간에 쫓겨 정리할 시간이 없는 경우도 있지만, 이제 몇 명의 매니아 층이 형성되어 빨리 보내지 않느냐고 협박(?)아닌 협박을 받기도 한다. 때론 부담스럽기도 하지만, 필자에게 자기계발을 더욱 효과적으로 할 수 있게 하고, 전체를 제대로 파악할 수 있는 기회가 되어 오히려 독자들에게 고마움을 전하게 된다. 두 권의 잭 웰치 관련 책을 읽으면서 자정을 훨씬 넘겨 삼매경에 빠졌다. 그 다음이 궁금해서 잠들 수가 없었기 때문이다. 그가 나를 강하게 당기는 이유는 무엇보다도 인간의 기본에 입각한 글을 서술하였기 때문일 것이다. 그러면서도 개인이 아닌 조직을 위한 단호한 실행능력을 보여 주었다. 그것이 잭 웰치를 위대하게 하는 첫 번째 이유일 것이다.
최근 GE 또한 어려움에 직면하였다는 보도를 본 적이 있다. GE 뿐만 아니라 모든 기업, 그리고 개인은 또 변화의 소용돌이 속에서 통찰력을 얻으려고 노력할 것이다.
그런 점에서 잭 웰치가 가르쳐 주는 교훈은 오래 오래 우리의 주변에 머물러 방향을 잃은 사람들에게 등대와 같은 불빛이 되어 줄 것이라 여겨진다.
필자가 이 책에서 많은 지혜와 통찰력을 얻었듯 독자제현들도 이 책을 통해 지혜를 얻게 되길 진심으로 빌어 본다.
-출처 : 민도식 지식전략연구소 창조적 북리딩 |