[스크랩] 교육 프로그램 개발 모형들의 분석

 

http://cafe.daum.net/bsj58/MTVh/18

 

교육 프로그램 개발 모형들의 분석

여기에서는 교육훈련의 성과를 중시하는 대표적인 4가지 교육 프로그램 개발모형을 소개한 뒤에 이들 각각을 프로그램 평가(CIPP) 관점에서 분석해 본다. 먼저 Chang(1994)의 고영향력 훈련 모형(High-IMPACT Training Model), 다음에는 Robinson & Robinson(1989)의 성과지향 훈련 접근(Training for Impact Approach), 그리고 Phillips(1997)의 결과기반 HRD 모형(Result-Based HRD Model), 마지막으로 Molenda, Pershing & Reigeluth(1996)의 경영성과지향 ISD모형(Business Impact ISD Model)을 차례로 설명하고 검토한다.

1. High-IMPACT 훈련 모형과 프로그램 평가

이 모형은 훈련이 제대로 실시만 되면(Doing-It-Right) 직무수행을 성공적으로 개선하는 진정한 치료 방법이 될 것이라고 본다. 즉 훈련이 성공하기 위해서는 <표 3>과 같이 훈련요구를 충실히 파악하고(Identify), 옳은 접근방식을 결정하고(Map), 적절한 학습도구를 제작하며(Produce), 최선의 훈련기법을 적용하고(Apply), 훈련의 결과를 측정하고(Calculate), 훈련효과를 지속시켜야(Track) 한다는 것이다. 마치 의사가 환자의 상처를 치료할 때 제대로 된 순서에 따라 해야 하듯이, 교육훈련도 훌륭한 결과를 원한다면 올바른 절차를 따라야 한다는 것이다.

표 3. 성공을 위한 High-IMPACT 모형(Chang, 1994)

I-M-P-A-C-T 단계		설 명
Identify	훈련요구 파악	직무수행의 개선을 위해 훈련의 필요성 파악, 훈련성과 지향
Map	훈련접근방식 선정	훈련목표 달성과 직무수행 개선을 위한 최적의 훈련방식 선정
Produc	학습도구 제작	학습자원, 훈련도구를 제작
Apply	훈련기법 적용	성공적 결과를 위해 설계된 대로 훈련을 전달
Calculate	훈련결과 측정	훈련의 실제 수행개선여부 평가, 결과공지, 필요시 가정재설계
Track	훈련효과 지속	훈련효과가 소멸되지 않게 개인과 조직이 방법을 강구

<표 3>에서 지적된 바와 같이 1-M-P-A-C-T Model의 "I"에서는 현재의 상황을 사정하고, 미래의 비전을 가지고, 정보를 수집하고 분류하며, 결과를 공유한 뒤, 다음 조치를 결정한다. "M"에서는 훈련목표를 설정하고 훈련대상자를 고려하여 훈련방식을 설계한다. "P"에서는 학습에 감각을 이용하도록 고려하고, 프로그램자료(학습도구)를 선정하고, 내용을 결정하며, 개발과정에 초점을 둔다. "A"에서는 성공적인 전달기능을 이용하고, 보조자료를 효과적으로 사용하며, 질문을 잘 처리한다. "C"에서는 프로그램의 반응을 평가하고, 직무수행상의 행동을 평가하고, 경영상의 결과를 분석하며, 조직에 미치는 영향력을 추적한다. 마지막으로 "T"에서는 훈련효과의 유지를 위하여 삼자(관리자, 훈련담당자, 학습자) 모두 준비하고, 훈련효과를 차기 훈련에 활용하며, 훈련효과를 삼자(관리자, 훈련담당자, 학습자) 모두 실행한다.

프로그램 평가(CIPP)의 관점에서 보면, High-IMPACT 훈련모형에서는 상황평가(C)는 훈련요구 파악단계에서, 투입평가(I)는 훈련접근방식의 선정단계와 학습도구의 제작단계에서, 과정평가(P)는 훈련기법의 적용단계에서, 산출평가는 훈련결과의 측정 단계와 훈련효과의 지속 단계에서 이루어진다고 판단된다. 그러므로 High-IMPACT 훈련모형에서는 CIPP의 네가지 프로그램 평가요소가 모두 다뤄진다고 할 수 있다.

2. Training for Impact 접근과 프로그램 평가

Robinson 부부(1989)는 교육훈련의 접근을 "훈련을 위한 훈련"(Training for Activity)과 "성과를 지향하는 훈련"(Training for Impact)을 <표 4>와 같이 연결선상에서 비교하였다.

그들은 경영성과를 지향하는 교육훈련을 위하여 12가지의 단계를 제시했다. <그림 3>에 나타난 바와 같이 여기에서는 HRD전문가와 Client와의 파트너십,즉 동반자 관계형성이 처음부터 끝까지 계속 강조되고 있다.

표 4. Activity Training과 Impact Training의 연속성

  그림 3. Training for Impact

Training for Impact접근의 절차를 다음과 같이 설명할 수 있다. 단계1에서는 사업요구와 의뢰인(Client)을 파악한다. 사업요구에는 과거의 문제와 미래의 기회를 포함한다. 단계2에서는 의뢰인과 협력적 관계를 형성한다. 단계3에서는 프로젝트 미팅을 시작한다. 단계4에서는 수행분석을 실시한다. 단계5에서는 원인분석을 실시한다. 단계6에서는 수집된 자료를 정리하여 해석한다. 단계7에서는 의뢰인에게 보고한다. 단계8에서는 반응(수준1)과 학습(수준2)의 평가체제를 설계한다. 단계9에서는 행동(수준3)과 결과(수준4)의 추적체제를 설계한다. 단계10에서는 훈련프로그램을 개발하여 실행한다. 단계11에서는 평가자료와 추적자료를 수집, 정리, 해석한다. 마지막으로 단계12에서는 의뢰인에게 결과를 보고한다. 이상과 같이 Training for Impact는 의뢰인과 동반자 관계를 형성하는 점, 사업요구에 연계시키며 수행분석과 원인분석을 철저히 하는 점, 교육훈련을 지원하기 위하여 작업환경을 준비하는 점, 교육훈련의 결과를 측정하는 점에서 Training for Activity와 뚜렷이 구분된다.

프로그램 평가(CIPP)의 관점에서 보면 상황평가(C)는 사업요구 및 Client(의뢰인) 파악 단계, Client와 협력관계 형성단계, 프로젝트 미팅의 시작 단계, 그리고 수행분석과 원인분석단계에서 이루어진다. 투입평가(I)는 평가체제 설계 단계와 추적체제 설계에서 이루어진다. 과정평가(P)는 훈련실행의 단계에서 이뤄진다. 그리고 산출평가(P)는 평가자료 및 추적자료 해석의 단계에서 이루어진다. Training for Impact 접근의 주요 특징은 Client와의 관계에서 보여지는데 Client와의 동반자 관계형성, Project Meeting의 준비, 그리고 의사소통을 중시한다. 물론 평가와 추적 체제를 별도로 설계하고 자료를 수집 분석하는 것도 강조된다. 그러나 상대적으로 투입평가(I)에 대한 고려가 적다고 판단된다.

3. 결과기반 HRD모형과 프로그램 평가

Phillips(1997)의 결과기반 HRD모형은 가시적인 성과(outcomes) 또는 성취수행(performance)를 강조하는 경영방침을 적극적으로 교육훈련에 반영한 방법론이다. 이 모형은 구체적인 결과를 예상할 수 없는 교육훈련은 실시되어서는 안되고, 프로그램 설계 과정에 프로그램의 결과를 측정할 수 있는 방법이 포함되어야 하며, HRD전문가들은 프로그램의 결과를 측정할 수 있는 자질을 갖추고 있어야 함을 강조한다. 교육 프로그램개발 모형들을 살펴보면, 설계 단계에서 프로그램의 평가나 바람직한 결과를 강조하지 않는 경우가 많은데(Robinson & Robinson, 1989), 아래 <그림 4>에 소개되는 Phillips의 모형은 총 18단계 중 11개 단계가 평가 활동과 관련되고, 모든 HRD과정에 적용될 수 있는 융통성이 있어서 조직의 목적에 따라 필요한 단계를 취사선택할 수도 있다. 성공적인 평가는 요구사정이 이루어지는 개발 초기 단계부터 시작하여 프로그램의 중간, 종결 시점까지 계속되는 체계적인 과정이어야 한다.

  그림 4. 결과기반 HRD모형

프로그램 평가(CIPP)의 관점에서 보면, 상황평가(C)는 요구분석 단계, 평가목적 확인 단계, 기준자료(Baseline Data) 설정 단계에서 이루어진다. 투입평가(l)는 평가설계 선정 단계, 평가전략 결정 단계, 프로그램 목표 확정 단계, 비용수익 추정 단계, 제안서 준비 단계, 평가도구 설계 단계, 프로그램내용 결정 단계, 전달방법 선정 단계, 프로그램 검사 및 수정 단계에서 이루어진다. 과정평가(P)는 프로그램 실행 단계에서 이뤄진다. 그리고 산출평가(P)는 평가자료 수집 단계, 자료수집 및 해석 단계, 프로그램 조정 단계, ROI계산 단계, 결과보고 단계에서 이루어진다. 이 Phillips의 결과기반 HRD모형에 있는 18개의 단계는 11개가 평가에 관련된 것이다. 즉, 평가가 매우 강조되는 모형이다. 비용수익 추정과 제안서 준비 단계도 중요시 되고 있음을 알 수 있다.

4. 경영성과지향 ISD 모형과 프로그램 평가

McCombs(1986)이 제시한 ISD 적용의 제한점을 부분적으로 극복하고 이와 더불어 1990년대의 경영의 성과 및 교육활동의 채산성에 대한 물결을 반영하는 경영성과지향의 ISD모형(Business Impact ISD Model)이 개발되었다(Molenda, Pershing, & Reigeluth, 1996). 이 모형에는 교수체제개발(ISD)과 수행공학(HPT)이 기업의 생산성 또는 효율성 제고를 목적으로 통합되어 있다(정재삼, 1996).

기업교육 전문가와 교수공학자들은 글로벌 경쟁, 총체적 품질경영(TQM), 그리고 기업의 리엔지니어링에 의해 초래된 경영환경의 변화 때문에 ISD과정의 능동적인 변신을 인식했다. 이런 변화의 물결을 통하여 경영성과(Business Impact)를 위해서 인적자원을 강조하게 되었으며, 조직 성공의 척도라고 할 수 있는 채산성(Profitability)에 직접적인 영향을 주는 과정(Process)들만이 조직에 생존할 것이라는데 확신을 가지게 되었다. ISD에 대한 체제적인 관점은 인적자원체제라는 하나의 체제에 대한 관점뿐만 아니라 생산, 판매, 회계 등 체제 내 다른 조직들과의 연계를 필요로 한다. 교육훈련은 성공적인 조직을 위한 보조적인 기능으로 머물기보다는 근본적인 공헌을 통해 수행상의 문제 혹은 경영상의 기회 등 경영상의 요구에 부합해야 한다. 교육훈련은 그냥 "활동"을 위해서가 아니라 "성과"를 위해서 행해져야 한다.

  그림 5. 경영성과지향 ISD모형

교육훈련만으로는 수행의 문제를 해결할 수 없다! 이것이 경영성과지향 ISD모형의 포인트이다. 조직에서 부딪치는 거의 모든 수행상의 문제는 다차원적이라고 할 수 있다. 거의 모든 수행상의 문제들은 여러 가지 원인과 장애에 근거하고 있기 때문에 교육훈련이 문제를 해결하는 해결책일 수도 있고 아닐 수도 있다. 성과지향 ISD모형의 가장 큰 특징은 <그림 5>에서 처럼 각 단계에 연결되어 있는 평가와 변화관리에 대한 관심이라 할 수 있다. 또한 이 모형은 하나의 공통된 요구분석을 통해 나오고 공통된 실행과정에서 교차하는 훈련과 훈련 외적인 해결책들이 서로 어떻게 관련되어 있는가를 명백하게 보여준다.

<그림 5>에 있는 모형의 각 단계마다 교수설계자는 각각의 활동들과 결과를 평가하기 위해 다른 방법을 사용하며, 이 평가활동은 과정 전체를 통하여 칠(Quality)을 보장하게 해준다. 이는 총체적 품질경영(TQM) 또는 수행공학에서 중시하는 CQI(Continuous Quality Improvement)의 실현을 위한 활동이다. 프로그램의 후단(back-end)이 아닌 ISD의 모든 단계에서 주요한 프로그램의 평가 준거가 고려되고 구체화된다. 이렇게 함으로써 의사결정 과정이 교수체제개발의 각 단계에 통합될 수 있을 뿐만 아니라, 의사결정이 궁극적인 ISD의 목표인 경영성과에 초점을 두게 된다. 성과지향 ISD모형에 있는 과정의 각 단계에서 확인가능한 산출물이 있는데, 한 단계의 산출물(Output)은 다음 단계의 투입물(Input)이 되는 것이 이상적이다. 그러나, 경우에 따라서는 전 단계의 과정이나 산출물이 후에 순환되어 수정되기도 한다. 개발과정이 본질적으로 역동적이기 때문에 이러한 순환적 과정이 필요하다. 진행중일지라도 두 단계를 건너뛰거나 이전 단계로 되돌아가는 경우도 일상적으로 발생한다.

프로그램 평가(CIPP)의 관점에서 보면 상황평가(C)는 요구분석 단계, 학습자 및 환경분석 단계, 그리고 직무 및 과제분석 단계에서 이루어진다. 투입평가(I)는 설계단계와 개발 및 제작 단계에서 이루어지고, 과정평가(P)는 실행단계에서 이루어진다. 그리고 산출평가(P)는 평가단계에서 이루어진다. 성과지향 ISD모형에서는 층0에서부터 층5까지 영향의 정도, 즉 층(Stratum)을 기반으로 한 교육훈련평가의 분류법을 사용한다. 이 분류법은 Kirkpatrick(1994)의 4가지 평가수준을 6가지 층으로 확장한 것이다. 층0은 활동의 양을 평가하기 위해 교육훈련의 양적인 측면을 계산하고, 층1은 참여자 반응을 평가하기 위해 학습자의 만족도 측정하며, 층2는 참여자 학습을 평가하기 위해 학습자의 프로그램 목표의 성취정도를 측정하고, 층3은 훈련의 전이를 평가하기 위해 새로 습득한 기능의 직무활용도 측정하며, 층4는 경영성과를 측정하기 위하여 직원의 개선된 수행이 끼친 조직의 성공에 대한 영향을 측정하고, 마지막의 층5는 사회적 영향을 평가하기 위하여 조직의 변화된 수행이 끼치는 사회적 영향을 측정한다. 경영성과지향 ISD모형에서는 프로그램평가의 모든 요소가 변화관리(Change Management)와 함께 행하여진다.

 

source : 정재삼 (이화여대 교육공학과 조교수) 연구논문 중에서 발취

출처 : 편안하세요.. ~~처럼

글쓴이 : 여수 원글보기

메모 :