본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일경산업신문 2002.6.12【16 면】(통권749호)
후지 중공업 미국 판매망 특별조치
◆ 후지중공업은 미국의 판매망을 강화한다. 스바루차의 전매점과 전용 쇼룸을 가지는 매점의 비율을 2005년도를 목표에 현재의 50%미만에서 70%이상으로 끌어올린다.
◆ 자본 제휴처의 미국 제너럴 모터스(GM)의 협력을 얻어 점포의 재배치도 진행한다. 후지중공업은 미국에서 2005년도까지 4 차종으로 신형차를 발매해, 일본에 뒤잇는 주요 시장에서의 쉐어 확대를 목표로 한다.
◆ 미국 판매 자회사 스바루·오브·미국(SOA)의 판매 거점수는 585. 이 중, 스바루차만을 취급하는 전매점은 162, 타메이커차도 취급하지만 스바루차만을 전시하는 전용 쇼룸을 가지는 매점은 124. 합계로 전체의 50% 미만에 머무르고 있다.
◆ 점포 총수는 늘리지 않고, 병용매점(2개 차종을 동시 판매하는 점포)의 전매점에의 전환이나 전용 쇼룸 설치를 촉진하여, 2005년도를 목표에 전매점과 전용 쇼룸을 가지는 병용매점의 비율을 70% 이상으로 늘린다.
◆ 미국 남부의 「선 벨트」지대를 중심으로, 향후 3년간에 80－90 점포의 재배치나 통폐합을, GM의 협력을 얻으면서 진행한다. 일련의 특별조치로 1점포당 판매 대수를 연간 약 300대에서, 2005년도에 동 430대로 끌어올린다.
◆ 2001년의 후지중공업의 미국에서의 판매 대수는 전년대비 8%증가의 18만 5944대. 동사는 2005년도까지 주력 차종의 「레가시」나 스포츠·유틸리티·비클(SUV) 「포레스타」의 신형차에 가세해 신형 SUV 「Baha(바하)」나 고급 SUV를 추가할 계획.
◆ 판매망의 특별조처와 신형차 공세로 캐나다를 포함한 북미 시장에서 2006년도에 연간 28만대라고 하는 판매 목표의 달성을 목표로 한다.
□ Comment - 전매 딜러를 늘리고 싶은 것은 태산같다지만
● 메이커가 자사제품을 판매하려고 하는 경우, 딜러(대리점이나 상사)를 개입시키는 방법이 취해지는 경우가 많다. 그 경우, 딜러가 어느 정도 진지하게 그 제품의 판매에 임해 줄지 어떨지가 중요해진다.
● 메이커와 비교해 딜러의 판매 자세가 불충분하다고 느껴 욕구불만을 일으키는 메이커도 많을 것이다. 그러니까, 유저에게로 직판에 임하려고 하는 메이커도 등장해 온다.
● 딜러가 얼마나 거래 메이커의 제품의 판매에 진지하게 임할 것인가는, 딜러의 비즈니스에 있어서의 해당 제품의 자리 매김에 의해 좌우된다.
● 예를 들면, 수많은 취급 제품 가운데의 아주 일부분에 지나지 않는다고 한다면, 당연, 판매 자세도 좋아지지 않는다. 그것이 팔리지 않아도, 다른 제품(타 메이커제 제품)이 팔리면 좋다고 하는 생각에 빠져 버린다.
● 그러한 딜러에 한해서, 메이커가 결함이 있는 물건이 생기면 대단한 클레임이 되기도 한다. 모처럼, 팔려고 하는데 무슨 일일까 하고. 메이커의 욕구불만은 높아질 뿐이다.
● 반대로, 그 제품만을 파는 딜러의 경우, 당연한 일이면서, 판매 자세는 진지할 것이다. 메이커로서는, 그러한 딜러를 늘려 가고 싶다고 생각한다.
● 그러한 배경을 근거로 하는 이번 기사. 자사 제품의 전매점과 전용 쇼룸을 가지는 병용매점의 비율을 높이자고 하는 것은 실로 좋은 것이다. 그러나 그것은, 자칫하면 메이커(공급자) 측의 논리에 지나지 않는다고 하는 측면도 있다.
● 딜러라고 하면, 고객 요구에 맞은 다양한 상품을 진지하게 선택하고 싶다고 생각하므로, 단일 메이커에만 다양한 상품을 한정한다면 저항을 느낀다.
● 소비자의 관점에서도, 선택사항을 좁힐 수 있는 것은 바람직한 것은 아니다. 예를 들면, 단일 메이커의 상품 밖에 취급하고 있지 않은 슈퍼마켓에서 쇼핑해야 한다고 하면, 실로 거북하고 불편한 느낌이 있다.
● 그러나 메이커에 있어, 딜러망의 판매량의 대소는 기업의 운명을 결정한다고 해도 좋다. 따라서, 전매점에 대해서는 가격 메리트나 판촉 서포트(지원) 등의 메리트를 공급해, 운명 공동체로서의 강고한 파트너십을 구축한다.
● 이번 기사로, 후지중공업이 전매점의 비율을 높이려고 하는 의도는 쉽게 이해할 수 있지만, 그 때문에 선택한 수단·방법은 반드시 명확하지 않다.
● 딜러가 특정 메이커의 전매점이 되는 것은, 지금까지 거래가 있던 메이커와의 거래를 중지한다는 것을 의미한다. 그것을 어떻게 극복하고, 딜러를 설득할 것인가가, 사실은 가장 알고 싶은 정보다.
● 그러나 기사에 힌트가 없는 것은 아니다. 메이커로서 SUV의 분야에서 강도를 발휘해, 신형차 공세를 펼친다고 한다. 그리고, 점포 총수는 늘리지 않고, 딜러의 통폐합도 행한다고 한다.
● 딜러가 전매점이 되는 것의 담보로서 점포수가 줄어드는(혹은 적어도 증가하지 않는다) 것으로, 스바루차에 관해서는, 경합 환경이 완화되는 것이다. 또한, 기사에는 없지만, 전매점화에 의한 판촉 서포트의 충실도 꾀해지는 것일 것이다.
● 그렇지만, 그 담보의 논리가 통하는지 아닌지는, 스바루차 및 스바루차 점포로서의 매력이, 지금까지의 병용매점 시대의 경쟁력을 뛰어 넘을지 어떨 것인가에 달려 있다.
● 제품 자체가 우수하거나 점포의 컨셉의 통일이 꾀해진다고 했던, 과거와 비교한 경쟁력이 향상하면 목표가 수립되어, 딜러는 전매점 중심의 의사결정을 할 수 있다. 요점은, 딜러에 있어, 스바루차의 전매점화의 매력이 얼마나 있을 것인가 이다.
● 메이커로서는, 전매의 딜러를 늘리고 싶다. 그 때문에, 제품 자체나 제품 컨셉의 매력의 홍보, 혹은 브랜드력의 강화라고 한 것으로, 딜러의 모티베이션을 올릴 필요가 있는 것이다.
● 그처럼 생각하면, 판매력 강화를 위한 딜러망의 강화에 향하여 중요한 것은, 실은, 상품력이나 브랜드력이라고 하는 비즈니스의 근본의 강화라고 하는 당연한 일이 중요할 것이라고 하는 것을 재인식하게 한다.
□ 오늘의 교훈
당신의 기업의 제품은, 딜러 내에서는 어떠한 위치를 부여 받고 있을까. 딜러 내에서의 지위를 향상하기 위해서는 어떻게 해야 하는가, 생각해 보자.
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