[스크랩] 현상 유지는 최대의 리스크

본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일본경제신문 2001.7.2【14 면】(통권 552호)

광문사 사장 체질개선으로 출판 불황 극복

◆출판 불황은 우리들 출판사에 커다란 원인이 있다. 독자가 무엇을 읽고 싶은 것인지 생각해 사내에서 반발을 받아도 체질개선을 향상시켜야 한다.

◆당사는 총합 정보지「주간 보석」의 개혁안을 현장에 찾는데 있어서, 현상 유지가 좋다는 대답밖에만 돌아오지 않았기 때문에 휴간했다.

◆「카파 북스」 서적 분야의 현상에도 만족하고 있지 않다. 금년 봄부터는 새로운 신서 시리즈의 간행을 검토하고 있다.

◆전자문고의 배신도 다루고 있는데, 사업으로서 수익을 올리려면 아직 이르다고 본다.

◆우리들은 종이매체를 중심으로 한 콘텐츠(정보의 내용)회사이고, 디지탈 사업에 전력을 기울릴 마음은 없다.

◆전자문고는 장래의 변화를 대비한「창」을 하나 열어 놓는다고 하는 위치부여이다.

□ Comment - 현상 유지는 최대의 리스크

●시대의 변화에 따라 상품·서비스도 변화시켜 갈 필요가 있는 것은 말할 것도 없다. 그러나 잡지 업계에 관해서는, 독자 요구의 변화에 대응하지 못하고 있다고 지적되고 있다.

●이번의 기사에는「주간보석」이 휴간이 된 경위에 대해서 언급하고 있다. 동 잡지는 최성기에는 70만부 정도의 발행 부수를 자랑하였지만, 휴간을 발표했을 때에는 30만부를 밑도는 판매부진이 되었다.

●사장의 말에 의하면, 사내에서는「현상 유지가 좋다는 대답밖에 돌아오지 않았다」다고 하다. 위기감을 가진 경영자에 있어서는, 바로 웃음을 참을 수 없는 일인 것이다. 그것이 휴간의 방아쇠가 되었다.

●휴간이 발표되었던 것은 작년 12月. 나미가와(竝河)씨가 사장에 취임한 것은 작년 8월. 신 사장으로서의 일로서「주간 보석」의 재건함은 중요한 과제였다고 추측하지만, 필시 답답한 생각을 했을 것이다. 그것은「사내에서 반발을 받아도 체질개선을 향상시켜야 한다」라고 하는 글의 내용에서도 엿볼 수 있다.

●게다가 상상을 멋대로 해 보자. 사장으로부터 개혁안을 요구받았다고 하면, 보통이라면「현상 유지가 좋다」라는 대답을 받는다는 것은 있을 수 없다. 그것으로 사장의 뜻에 따르고 있지 않는 것은 명백하다.

●개혁안이 요구되면 적어도 형식만으로 개혁(혹은 개선)한 안을 제출하는 것이다. 그 내용이 표면적으로 어떻게 안 된다고 하는 이유로 마음에 들지 않는 것은 사례는 있을 수 있다. 그러나, 그러한 불충분한 안을 칭하는「현상 유지가 좋다」이라고 하는 것과 같은 것이, 이라고 사장이 해석했을 가능성도 있다.

●그러나, 만일 문자 그대로「현상 유지가 좋다」라고 회답했던 것이다 라고 하면, 그것은 대단한 것이다. 하물며 발행부수는 최성기의 반 이하까지 떨어지게 되면, 통상의 감각으로는 생각할 수 없다.

●그와 같은 관점에서 보면,「사내에서 반발을 받아도」라고 하는 글의 내용이 설득력을 갖게 된다.「현상 유지」회답은, 개혁에의 반발이 나타났다고 해석할 수 있다.

●기업이 진보 성장하기 위해서는, 현상을 부정하고, 변혁을 이뤄 나가는 것이 불가결하게 된다. 변혁에는 일반적으로는 리스크를 동반한다고 생각되지만, 환경변화가 거세고, 게다가 자사가 역풍하에 있다고 판명한 경우, 현상유지는 최대의 리스크를 받게 된다.

●많은 사원에 있어서, 현상 부정은 자신이 해온 것의 부정으로 이어지기 때문에, 유쾌한 것은 아니다.「출판 불황은 우리들 출판사에 큰 원인이 있다」라고 했던 발언은, 그 대표적인 것이다. 그러므로 반발도 일어난다. 그러나 그것을 극복하지 않으면 진보 성장은 없다. 톱의 리더십이 어떻게 발휘되어 나가는지, 주목하고 싶다.

□ 오늘의 교훈
현상 부정은 유쾌한 것은 아니다. 그러나, 변화가 심한 시대에 있어서, 현상 유지는 최대의 리스크를 짊어지는 것이라고 인식하자. 그리고, 그 인식을 공유하는 것에 리더십을 발휘하자.

출처 : 인간과 경영

글쓴이 : 해평 원글보기

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