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핵개발과 관련한 문제로 미국을 중심으로 한 국가들이 중유 공급 중단을 포함한 경제 제재 조치를 하자 북한은 초강수를 들고 나왔다. 에너지 문제를 해결하기 위해서는 중단되었던 핵발전 시설을 재가동할 수 밖에 없다는 논리로 IAEA 사찰단이 설치한 여러 가지 감시 기구들을 폐쇄해 버렸다. 그리고 짧은 시간 내에 핵 탄두를 제조할 수 있는 시설을 가동하였다. 사건이 이렇게 발전하자 미국과 북한은 서로를 향하여 협상은 없다며 위협과 협박을 가하고 있다. 미국은 두 개의 전쟁도 생각할 수 있다며 전쟁 불사 의지를 천명하고 나섰고 북한은 핵전쟁도 할 수 있다는 의사를 내비치며 벼랑끝 전술을 구사하고 있다.
미국 부시 대통령 부자는 2대에 걸쳐 이라크의 후세인 정권에게 몇 년에 걸친 위협과 협박을 가하고 있다. 세계 최강대국인 미국의 위협에도 불구하고 후세인 정부는 전쟁도 불사하겠다는 태도를 보이고 있다.
이처럼 서로를 향한 위협과 협박 전술을 구사하며 협상을 하는 모습은 국제간 외교 협상에서만 일어나는 일이 아니다. 오히려 당장 판로를 개척하지 못해 부도위기에 몰리거나 라이센스 계약을 성공적으로 체결하지 못하면 경쟁에서 도태될 수 밖에 없는, 절대절명의 상황에서 협상을 하는 ceo들이 더 많이 겪는 일이다. 내 약점을 간파한 상대방은 서슴지 않고 지나친 협박성 요구를 해온다. 합의된 내용조차 뻔뻔하게 번복하기도 한다. 혹은 빠른 결정이 필요한 때 상대방은 시간을 끌며 내가 택할 수 있는 선택의 기회가 없어지기를 기다린다. 이렇게 언제나 협상을 하며 살아야 하는 ceo들은 항상 서로를 배려하며 적절하게 타협하여 쌍방이 함께 이기는 신사적 방법으로 협상을 하는 매너 좋은 사람들만 상대할 수는 없다. 종종 야비하고 이익을 위해서는 신의를 헌신짝처럼 버릴 수도 있는 사람들과 협상을 해야 한다. 이런 상대방과 협상을 잘하기 위한 몇 가지 방법들을 생각해보자.
위협과 협박 전술
시간적 제약 속에서 협상을 해야 하는 우리는 종종 상대방에게 최종 통보라는 형식의 협박을 하고 싶은 유혹을 받는다. 또 자신의 주장을 끝까지 양보하지 않는 완고한 상대방과 협상을 할 때도 내 요구를 받아들이지 않으면 협상을 결렬할 수 밖에 없다는 통고를 하기도 한다. 반면에 상대방으로부터 “언제언제까지 이 내용을 받아들이지 않으면 없던 일로 하겠다”는 협박성 제안을 들으면 마음 속에 대단한 압박감을 가지고 상대방에게 끌려가기도 한다.
협상 과정 속에서 가장 흔히 볼 수 있는 상황이다. 물론 이 전술을 잘 사용할 수 있고 상대방의 구사에 대해 잘 방어할 수 있는 기술을 갖추고 있는 ceo는 이미 훌륭한 무기 한가지를 갖추고 있는 셈이다. 그러나 잘못 사용하는 협박 전술은 협상을 결렬로 이끌거나 혹은 적대적 감정을 유도함으로써 상대방과의 관계를 악화시키는 악수가 되기도 한다. 또한 상대방의 위협과 협박에 대한 대응을 제대로 하지 못하면 언제나 상대방의 의도대로 끌려가며 협상을 할 수 밖에 없다. 어떻게 하면 협박 전술을 효과적으로 사용하고 방어할 수 있을까.
효과적 사용 방법
Rule No. 1. 믿음을 획득하라.
상대방에 대한 위협이 힘으로 작용하기 위해서는 상대방이 당신을 믿어 줄 수 있어야 한다. 이 전술의 유용성은 당신의 진정한 의도에 달려있는 것이 아니라 상대방이 당신의 발언을 얼마나 믿느냐 하는 것에 달려 있음을 알아야 한다. 사람은 일반적으로 말과 행동이 일치되는 사람을 믿는다. 후세인 정권은 이미 클린턴 행정부 때부터 반복적 협박을 받아왔지만 그 때에는 미국의 요구를 수용하지 않았다. 그러나 부시 행정부의 위협에는 결국 UN 무기 사찰단에게 문을 여는 등 상당한 양보를 하고 말았다. 부시 행정부의 위협은 단순한 엄포가 아니라 행동으로 이어질 수 있다고 믿었기 때문이다. 협박은 상대방이 당신을 신뢰할 때만 유용한 전술이다.
Rule No. 2. 수위를 조절하라.
효과적 전술로 사용하기 위해서는 협박 내용의 수위를 적절하게 조절할 수 있어야 한다. 비즈니스 협상에서 과장은 피할 수 없다. 그러나 습관적으로 사소한 양보를 요구하며 협상 전체를 결렬하겠다는 식의 과대 위협은 신뢰를 상실하는 지름길이다. 언제나 적절한 수위의 위협 정도를 생각하고 전달하라.
Rule No.3. 자체 분석을 하라.
만약 상대방이 위협에 불응할 경우 내부적으로도 당신의 위협 내용을 실행으로 옮길 수 있는 모습을 보일 수 있는 협조가 있어야 할 것이다. 영업담당자가 더 이상 양보할 수 없다는 최후 통첩을 했는데 담당임원이 이튿날 양보하는 식의 협상을 하는 조직에서 협박 전술은 의미가 없다.
Rule No. 4. 후유증을 고려하라.
위협이나 협박의 가장 큰 후유증 중 한가지는 어렵게 만들어진 장기적 관계가 한 순간에 망가질 수 있다는 것이다. 위협과 협박을 통해서 상대방의 양보를 얻어낼 수는 있다. 그러나 양보를 하는 상대방의 마음 속에 당신을 향한 패배감과 분노가 자라는 순간 협동적 관계는 이미 깨지고 있는 것이다. 또 다른 후유증은 협박에 대한 상대방의 대비가 내 의도와는 상관없이 현실로 이어지는 것이다. 구매자로부터 “가격인하를 하지 못하면 거래를 단절할 수 밖에 없다”는 위협을 받은 공급업자는 이런 대비책을 생각할 것이다. 장기적 관계를 기대할 수 없는 상태가 되었으니 필요 이상 다른 것을 제공할 필요가 없다. 차라리 다른 고객들에게 더 많은 신경을 쓰는 것이 현명할 것이다.
효과적 방어 방법
Rule No. 1.결과 분석을 균형 있게 하라.
협상가가 빠지기 쉬운 함정 중 하나는 자신을 중심으로 상황을 분석하는 것이다. 협상에 실패하는 ceo는 상대방의 약점을 생각하기 보다는 자신의 약점을 먼저 생각하고 과장해서 받아들인다. 상대방의 위협에 쉽게 굴복하는 사람은 위협이 실행된 후의 결과를 언제나 자신을 중심으로 생각한다. 그러나 대부분의 협상에서 위협을 실행하면 당하는 쪽 뿐 아니라 실행하는 쪽도 많은 피해를 감수해야 하는 경우가 대부분이다. 상대방의 위협에 압박감을 느끼기 시작하면 먼저 상대방이 감수해야 하는 손해를 분석하는 습관을 가져라.
Rule No. 2. 주장을 고수하라.
쉽게 물러나는 것은 협상력의 현격한 약화를 가져오는 것이다. 상대방의 위협에 쉽게 굴복하기 보다는 당신의 주장을 고수할 수 있는 논리로 무장할 필요가 있다. “가격을 인하하지 않으면 거래를 끊을 수 밖에 없다”는 상대방의 위협을 쉽게 수용하는 것은 심각한 수익성의 악화로 연결된다. 가격 인하 요구를 수용하는 대신 가격을 유지해야 하는 논리를 개발하고 상대방을 끈질기게 설득하라.
Rule No. 3. 경험을 살펴보라.
대부분의 ceo들은 상대방의 협박이 실행으로 옮겨진 사례가 그렇게 많지 않다는 사실을 알게 된다. 북한의 반복적인 전쟁 위협이 휴전 이후 얼마나 자주 있었는가. 그러나 어느 하나 실행으로 옮겨진 것은 없다. 위협이 실행으로 옮겨지는 것은 매우 드문 일이다. 상대방이 당신을 위협하며 협상 타결을 종용하는 것은 실행에 옮기는 것을 원하지 않기 때문이다. 타결을 원하지 않는 상대방은 당신을 위협하지도 않는다. 남북한 사이의 유일한 전쟁인 6.25 이전에 북한은 남한을 위협하지 않았다. 그저 실행으로 옮겼을 뿐이다.
현명한 ceo는 겉으로 나타나는 위협과 협박 전술을 조심스럽게 구사한다. 효과도 있지만 이에 따르는 부작용도 만만치 않기 때문이다. 그리고 상대방의 위협과 협박에도 쉽게 넘어가 타결을 목적으로 하는 협상 또한 하지 않는다. 상황을 균형있게 분석하는 능력이 있기 때문이다. | 