[스크랩] 생명보험 영업직 급여, 고정급을 후(厚)하게

본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일본경제신문 (2008.01.15)【5面】  (통권1771호) http://www.senryakukou.com/

 

생명보험 영업직 급여, 고정급을 후(厚)하게

◆주말 창업 포럼 주최의 「컨설턴트 양성 강좌」의 강사를 맡고 있다. 1990년부터 컨설턴트 업계에 있으므로, 지금까지 축적한 지견을 가능한 한 수강자에게 전하려고 생각하고 있다. 

◆ 이 강좌에서의 「자주 있는 질문」으로서 컨설팅의 요금에 관한 것이 있다. 도대체, 얼마가 적정한 것인가? 일단, 「시세」와 같은 것은 있지만, 그 전에 요금에 관한 사고방식을 확실히 해둘 필요가 있다.

◆기본적으로는, 공수(소요시간수)×시간단가로 설정하는 케이스가 많을 것이다. 단, 무엇을 근거로「소요시간수」로 하는지는 논의가 엇갈리는 곳이기도 하다.

◆ 한편, 비용대효과로 설정한다는 사고방식도 있다. 전략 컨설팅은 전술 컨설팅보다도 높이 설정할 수 있다. 그렇지 않으면 이상하다고 느끼는 것이 일반적일 것이다. 

◆ 「성과보수로 해야 하는 게 아닌가? 」라는 의견도 나오기도 한다. 이 방식에서는, 「성과」의 정의가 명확한 동시에 측정 가능한 것이 전제조건이 된다. 그 때문에, 이 방식으로 요금을 청구할 수 있는 컨설팅은 상당히 분야가 한정된다. 

◆15일자의 일본경제신문에, 「메이지 야스다 생명보험(明治安田生命保險)은 보험을 판매하는 영업 직원의 급여 제도를 재검토한다」라는 기사가 게재되어 있다. 현재는 「계약한 액수에 따라서 지불하는 보합급 중심」이라고 하는데, 일정한 조건은 붙지만 10월부터는 「고정급을 두텁게 산정한다」고 한다. 

◆컨설팅의 성과보수방식과 같이 성과제의 급여 쪽이, 언뜻 보아 합리적으로 느낄 지도 모른다. 그러나 현실적으로는 보합제(생산고에서 직접경비를 공제한 나머지를 일정 비율로 분배하는 것) 급여는 「대량채용·대량탈락」이라는 문제를 야기 시키며, 「보험금 미불」의 온상이 되었다고 지적하고 있다.

■ Comment - 위험을 무릎 쓰지 않는 위험

●획득 금액에 근거하는 보합급 제도에서는, 이미 계약한 고객의 애프터서비스(after-sale service)가 구석구석까지 미치지 못하게 된다. 처우가 안정되어 있지 않으면, 이직이 많아지고, 우수한 인재를 확보할 수도 없다. 이래서는, 그다지「합리적이다」라고는 말할 수 없다.

●컨설팅 요금의 성과보수방식도 같다. 예를 들면 영업 이익의 증액 분의 몇%를 보수로 하다고 하는 계약을 했다고 한다. 그렇게 되면, 점점 구조조정(restructuring)을 하여, 이익을 내면 된다. 신규 사업에의 투자나 신입사원 채용 등, 터무니없다. 

 

● 그러나 여기서는 단기적으로 이익이 늘어나도, 중장기적으로는 파멸의 길을 걷게 된다. 당연히 있어서는 안 될 일이다. 매상고를 늘리는 것에 대해서도 마찬가지여서, 이익을 무시하고 저가로 판매하는 방법정도는 곧잘 생각난다.

 

● 물론, 이러한 시책을 취하려 하는 컨설턴트에게 반대하지 않는 클라이언트 기업의 경영자는 없을 것이다. 사전에 룰 정도는 정할 지도 모른다. 그러나 샛길은 항상 있는 법이다. 결국, 이러한 방식에서의 요금 설정 바로 그것에 문제가 있는 셈이다.

● 또, 성과보수방식으로 하는 것으로, 컨설턴트는 보다 열심히 일에 매진할 것이라고 생각하는 것은 단견이다. 오히려 반대이다. 성과를 내는 것이 어렵다, 아니면 고생한다고 판단하면 단숨에 적당하게 할 것이다.

 

●성과가 나오지 않아도, 요금을 받지 않으면 끝난다는 이야기이기 때문이다. 클라이언트측도 성과가 오르면 횡재라고 할 정도로 밖에 생각하고 있지 있다. 컨설턴트는 실무를 대행하지 않는 것이 기본이다. 실무를 짊어지는 클라이언트에게 할 생각이 없으면, 성과 따윈 올라가는 법이 없다.

● 결국, 산정 방식은 제쳐두고라도, 컨설팅 요금은 고정액수로 해야 한다는 이야기가 된다. 컨설턴트는 받는 보수만큼 만큼 클라이언트도 지불하는 금액만큼, 어떻게 해서든 성과를 올리려고 서로 노력한다. 그것이 건전한 모습일 것이다.

 

●성과보수방식은 리스크를 내릴 줄일 방책처럼 보이지만, 결국 조금도 좋은 결과를 초래하지 못하기도 하는 셈이다. 노 리스크(No Risk)·노 리턴(No return)은 이 경우에도 통용된다. 

●생명보험영업의 경우라도, 보합급 제도로 하는 것은 기업 측에 있어서는, 고정급의 리스크를 줄이는 메리트가 있는 듯이 보인다. 그러나 현실적으로는 고객 서비스의 저하나 인재확보난이라고 하는 리스크를 수반한다. 서비스나 그것을 짊어지는 인재가 경쟁력의 원천이다고 하면, 이미 그 불합리함을 허용할 수 없게 된다.

■ 오늘의 교훈

당신의 기업에서는 성과보수나 보합제와 같은 방식을 취함으로써, 리스크를 경감하고 있다는 생각을 하고 있지는 않은가? 그러나 그 뒤에서 숨겨진 리스크를 안게 될 지도 모른다. 그것이 경쟁력을 향상시킬 수 없는 요인이라고 하면 무서운 것이다.

출처 : 인간과 경영

글쓴이 : 해평 원글보기

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