[스크랩] FC를 움직이는 지역의 선두주자 메가프랜차이즈 대두

본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일본유통신문MJ 2001.8.28【1 면】(통권585호)

FC를 움직이는 지역의 선두주자 메가프랜차이즈 대두

◆ 일본의 프랜차이즈체인(FC) 비즈니스가 변하고 있다. 유력한 체인의 가맹점 운영을 비즈니스로 하고, 주식상장까지 실시한 새로운 기업형태의「메가 프랜차이즈」가 전국 각지에서 생겨났다. FC가맹은「탈샐러리맨」「가족적 경영」이라고 하는 지금까지의 이미지를 벗어나고 있다.

◆ 적은 자본으로 성장할 가능성을 갖는 FC비즈니스는, 창업기회의 확대와 고용확대의 양면에서 기대된다. 해마다 확대하여 총매출액 20조엔 규모에 달하는 FC비즈니스가 되기에 이르렀다(森攝, 中村奈 都子).

◆ 1948년, 시즈오까현(靜岡縣 沼津市)에서 창업한 신사복 체인의 코트가 메가 프랜차이즈 노선을 강화하고 있다. 55가게 중에 이미 25가게를 중고 서점「북 오프」나 비디오 렌탈「TSUTAYA」의 가맹점으로 전환. 금년 2월, 비의류 부문의 매출액은 전체의 65%에 달했다.

◆ 경영 방향을 크게 바꾸었던 것은 94년. 아오야마(靑山) 상사나 아오키 인터내셔널의 선봉이 된 신사복의 저가격 경쟁에서 단가·판매 점수가 모두 종래의 7할 이하로 떨어져, 채산이 맞지 않은 점포가 속출하였다. 「바로 골육의 책략이었다」(加藤博 彦專務).

◆ 그렇지만, 다만 간판을 고쳐 건 것만은 아니다. 3년 전에는 일본에서 처음으로「북 오프」「TSUTAYA」의 복합점을 하마키타시(浜北市)에 오픈. TSUTAYA측은 당초 매우 반대했지만, 이제 개점해 보니「고객층이 같고 상승 효과가 크다는 것을 알았다」 (加藤 專務). 이 시도는 지난 가을, 양 본부끼리에 의한 공동 점포 전개로 발전했다.

◆ 아찌이현(愛知縣 岡崎市). 국도 248호 연안에 골프 용구점이나 가구점, 불고기점이 늘어서는 상업 시설「하빗토 니시키(錦)」. 이곳은 다니자와(谷澤) 니트 상사가 60년대까지 어린이 용 니트 공장을 풀로 가동시켰던 자리이다. 그 후, 수입 의료에 밀려 수익은 악화되어, 75년에 공장을「스테이크의 아사쿠마」가맹점으로 바꾸었다.

◆ 2년 후에는 같은 부지 내에 롯데리아도 오픈. 이듬해에는 다니자와 푸드(Foods)로 회사명을 바꿔 섬유사업에서 완전 철퇴, 켄터키 프라이드 치킨에 가맹하여 「메가 프랜차이즈」에의 길을 걷기 시작했다.

◆ 다니자와(谷澤憲良) 사장은 이것을「제2의 창업」이라고 부른다. 현재는 요시노집안(吉野家), 데니즈 등 7개 업태. 아이찌(愛知), 시즈오까(靜岡), 야마나시(山梨)의 3현에서의 점포수는 85개, 매출액은 108억엔에 달했다.

◆ 선어(鮮魚)를 취급하는 나까시마(中島) 상사(神奈川縣 相模原市)는 작년 여름, 회사명을 변경, 그 이름도, 메가 FC시스템으로 하였다. 나까시마(中島利雄) 회장과, 도쿄·쯔꾸지에서 영업하고 있었던 요시노집안 마쓰다(松田瑞穗) 사장(당시)과 아는 사이가 된 인연으로 73년, 요시노집안 최초의 프랜차이즈가 되었던 것이 FC비즈니스에 대응하는 계기가 되었다.

◆ 현재, 소뿔, MOS버거(burger) 등 단가와 입지조건이 다른 6개 사업의 포트폴리오를 구성하여 전개. 2003년에 주식상장을, 2010년에는 150가게, 매출액 200억엔을 달성할 계획을 갖고 있다.

□ Comment - FC가맹은 경영의 올바른 길이 아니지 않는가

● FC에 가맹하는 것은 탈샐러리맨이 유력한 선택지라고 할 수 있다. 그러나, 탈샐러리맨이라도 창업이라고 할 수 있는지 어떤지는 의문이 있다. 역시 스스로 가치를 창조하는 노하우를 구축하고, 시장에 호소하려고 해 나간다는 것이 경영의 정도는 아닐까.

● 그렇다면 FC에의 가맹은 경영의 나쁜 길인가. 비즈니스의 중요한 노하우를 외부에 의존하게 되면, 자율성을 어디까지 유지할 수 있는것인가. 거기에 경영자의 자부심은 있을 것인가?

● FC에의 가맹에 대해서, 일찍이 나는 앞에서 말한 바와 같은 이미지를 갖고 있었다. 그러나, 모기업에서 신규 사업 입안에 대응했었을 때, FC에의 가맹이 하나가 유력한 선택지가 될 수 있는 것임을 깨닫고, 검토를 제안한 일이 있다.

● 기사에도 있는 바와 같이, FC가맹이라고 하면, 탈샐러리맨의 이미지가 강할지도 모른다. 최근은 FC의 비참한 경영 실상이 보도되고 있는 등이 있기 때문에, FC란 가맹점에게 착취하여 본부만이 돈벌이가 되는 것이라고 하는 이미지도 형성되어 있는 것은 아닐까.

● 그런 것도 있고, 이미 기술한 모기업에서도, FC가맹에 관해서는 부정적인 의견이 지배적이었다. FC를 하면 본부가 돈을 버는 곳이다. 또한 가맹점들이 늘면 장래, 본부로서 운영하는 노하우를 습득하기 때문에 이득이라고 생각해 버린다. 중소기업 경영자의 발상의 근저에는，FC가맹은 경영의 나쁜 길이라고 하는 생각이 있는 것 같다.

● 그러나 현실에는, 법인의 신규 사업으로서 FC에 가맹하는 예도 많이 보인다. 그리고 이번의 기사. 메가 프랜차이즈지에 관해서는 여기까지 보내는 것이다. 결코 경영의 나쁜 길이라고 하는 이야기는 아니다. 실제, 메가 프랜차이즈에의 관심도 높아져 있다.

● 같은 면의 관련 기사에 의하면, 미국에서는 소매 매출액의 50%는 FC에 의한 매출액이라고 한다. 본부가 돈벌이가 되었다면, FC에 의한 매출이 이 정도 확대한 일은 없었을 것이다. 덧붙여서 일본에서의 FC의 매출 규모는 소매 전체의 11%에 그친다.

● 산업계 전체의 흐름을 보면, 기업간의 동맹(alliance)이 광범위하게 퍼지고 있다. 여러 기업이 갖는 노하우나 경영자원을 편성해 가치를 만들어 내고 있다. FC에의 가맹자는, 본부에서 노하우 공여를 받는 것이면서, 자금과 인재라고 하는 경영자원을 제공한다. 동맹이라고 생각하면, FC에의 가맹도 유력한 전략 선택 대안의 하나이다.

● 물론, FC에의 가맹도, 잇속 있는 이야기만은 아니다. 다른 관련 기사에 의하면, 주식 공개하고 있는 메가 프랜차이즈의 수익성은 높지 않다. 독자성을 갖지 않는다는 면은 부정할 수 없고, 개선에 있어서의 제약도 있다. 어떤 FC본부를 선택하는지가 성패를 좌우하기 때문에, 그 확인이 중요하게 된다.

● 그러나 생각해 보면, 일찍이 소매업도, 다루는 상품에 독자성은 없었다. 이것은 현재의 프랜차이즈의 상황과 같다. 소매업은 그 후, PB상품을 기획 개발하는 등, 독자성을 내세우게 되었다. 그것이 생겼던 것은, 소매업이 체인화에 따라 업무 내용을 확대하고, 매입처에의 영향력이 높아졌기 때문이다.

● 과연, 메가 프랜차이즈화가 진행되면, FC본부에 대한 영향력이 높아지는 것도 예상된다. 기본 노하우는 FC본부에서 공여를 받는다 하여도 역관계에 따라서는, 메가 프랜차이즈가 FC본부에 작용, 그 독자성을 내세우는 것도 가능하게 하게 할지도 모른다. 가맹점쪽이 FC본부를 매수하거나, 몽땅 FC에서 탈퇴하고, 새로운 FC를 만드는 예도 있다.

● 또 기사에 의하면,「TSUTAYA」와「북 오프」의 복합 점포를 만든 메가 프랜차이즈도 등장하고 있다. FC본부의 거센 반대가 있었는데도 끄덕하지 않았다. 이 방식은, 소매업이 상품갖추기를 연구하는 것에도 유사하다.

● 일찍이 소매업은, 영세·가족 경영이 대부분이었지만, 체인화에 따라 힘을 크게 강화하여, 주체성이 있는 비즈니스 전개를 가능하게 했다. 단지 FC에 가맹하고 있는 것만으로는, 일찍이 소매업과 같은 상태이지만, 그것이 메가 프랜차이즈화 해 나가면, 소매업과 같은 진화를 이룰 가능성도 있을 수 있는 것은 아닐까.

□ 오늘의 교훈
신규 사업 선택 대안으로서, FC에의 가맹도 선택 대안의 하나로서 생각해 보자. 메가 프랜차이지화와 같은 방향으로 나아가면, 배당의 노하우를 감수하는 것만이 아닌，다른 전개도 가능하게 될지도 알 수 없다.

출처 : 인간과 경영

글쓴이 : 해평 원글보기

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