본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일본경제신문 2001.8.6【3 면】(통권574호)
기업용 제품·서비스에 내외 가격차
◆ 경제산업성(경제기획원)이 정리한 「산업의 중간 투입에 관계하는 내외 가격 조사」에 의하면, 일본의 기업이 구입하는 공업제품이나 서비스의 가격은 미국의 1.87배, 중국의 5.57배나 달하여, 여전히 내외 가격차가 큰 것이 판명되었다.
◆ 일본 기업의 코스트가 비싼 것은 국제경쟁력을 약하게 하고, 국내의 산업 공동화를 진행시키는 요인으로도 된다.
◆ 조사는 2000년 9∼11월에 7개국·지역과 가격을 비교했다. 공업제품 152품목, 산업용 서비스 33품목이 대상으로 되었다.
◆ 일본의 가격은 독일의 2.08배, 한국, 대만, 홍콩, 싱가폴의 신흥국·지역의 2.29∼3.83배였다.
◆ 미국과 비교하면, 공업제품은 1.03배로 거의 동수준이었다. 금속제품, 철강 등의 소재제품이 0.96배, 전기기기 등 가공·조립제품은 0.89배로 일본의 쪽이 쌌다.
◆ 그러나 에너지는 석유·석탄, 도시가스 등이 높아 1.53배였다. 또한 산업용서비스는 2.73배로 차이가 컸다. 자동차 수리, 하수도, 기계수리 등의 값이 비쌌다.
◆ 중국과 비교하면 공업제품은 2.49배, 산업용 서비스는 8.44배로, 가격차는 크다. 일본에서 중국에 제조업의 생산거점을 옮기는 움직임이 가속하고 있는데, 인건비의 차이뿐만 아니라 기업용 상품·서비스의 가격차도 이러한 움직임을 가속시키는 한 원인이 되고 있다.
◆ 7개국·지역의 평균과 비교한 경우의 내외 가격차는 3.13배. 공업제품은 1.76배에 그쳤지만, 산업용 서비스는 4.47배였다. 정보서비스, 부동산, 통신 등이 일본 기업에 있어서 무거운 부담이 되고 있다.
◆ 1996∼2000년도에 대하여 보면, 미국, 대만, 중국에서는 가격차가 소폭 축소했지만, 독일, 한국, 홍콩, 싱가폴에서는 확대했다.
□ Comment - 분석·비교해 구조를 재검토한다
●일본은 물가가 비싸다. 내외 가격차가 크다. 평소 듣고 있지만, 이와 같이 숫자로 나타내 보면, 이렇게도 높았던 것일까 라고 재인식하게 한다.
●코스트다운이나 코스트 경쟁력에 대해서 생각할 때, 이번의 기사에 있는 듯한 분석을 해 보는 것이 개선·개혁에 향한 제일보가 된다. 막연하게 코스트가 높다고 한탄해 보았자 어쩔 수 없다.
●분석이란 요소로 분해하는 것이다. 전체의 코스트를 요소마다의 코스트로 분석해 나간다. 그러면, 어디에서 코스트가 많이 들고 있는가를 알 수 있다.
●「코스트가 많이 든다」는 비율적으로 높은지 어떤지라고 하는 관점이 있지만, 외부와의 비교로 어떤지라고 하는 관점도 있다. 전자의 경우, 어느 부분의 코스트 비율이 얼마나 높은 것인가, 업종·업태의 특성이라고 하는 것이 있기 때문에, 그것이 적정한 것인지 어떤지, 판단을 하기 어렵다.
●그렇기 때문에, 외부와의 비교를 한다. 이번의 기사는 타국과 비교이지만, 통상의 기업의 경우, 동업 혹은 유사 업종 기업의 경영지표를 입수하여 비교를 해 본다. 전략이란 경쟁우위성을 확보하기 위한 구조를 어떻게 할 것인가라는 문제이기 때문에, 경쟁 타사와의 비교는 빠뜨릴 수 없다.
●중소기업이라면「중소기업의 경영지표(중소기업청)」에 의해 여러 가지 업종의 표준적인 경영지표를 입수 할 수 있다. 또 해당 업종에 주식 공개기업이 있으면,「유가증권 보고서」에 의해 정보를 입수하는 것이 가능하다.
●그와 같은 데이타와 비교를 하면, 당사는 동업 타사와 비교해 총이익율이 너무 낮지 않은가, 노동분배율이 너무 높지 않은가, 광고선전비가 너무 적지 않은가, 라고 하는 문제점의 추출이 가능하게 된다.
●이번의 기사에 대해서 말하면, 대 미국에서는 소재, 가공·구성에서는 미국보다 뛰어난 것이지만, 에너지와 산업용 서비스의 코스트가 대단히 높다. 일본의 산업의 경쟁력을 높이는 정책은, 이것을 토대로 입안되어야 할 것이다.
●대 중국에 관해서는 어떠한 분야도 상당한 값이 비싸게 되어 있다. 따라서, 최종 제품에서의 이러한 구매코스트의 비율이 높아지도록 하는 저부가가치 제품으로는, 경쟁에 이길 수 있음은 희박하다고 생각하지 않을 수 없다.
●이와 같은 분석·비교가 도움이 되는 것은 단지 1기업내의 활동을 평가하는 것만으로 그치지 않는다. 비즈니스 시스템 전체를 바라보고, 어떤 방향으로 기업이 나아가야 하는지를 생각하는 힌트가 된다.
●예를 들면, 하나의 산업은 소재 공급·가공·조립·도매·소매라고 한 여러 업자가 관계되는 비즈니스 시스템에 의해 성립하고 있다. 각각을 대표하는 기업 중에, 어떤 부분을 담당하는 기업이 가장 수익성이 높은지 (혹은 낮은지)를 분석해 보면 재미있다.
●그렇게 하면, 하나의 게임의 경기자 중에, 누가 가장 벌고 있는 것인지를 조사하여 확실하게 알 수 있다. 그리고, 가장 벌이가 되는 경기자의 역할을 자사가 떠맡을 수 없는지를 생각해 본다. 기업이 도상 ·도하 전략의 어느 것을 취하여야 할 것인가는, 그 관점에서 검토하여 대답이 도출 될 수 있다.
●분석하고, 비교한다. 그렇다면, 어디에 문제점이나 과제가 있는지가 뚜렷하게 나타난다. 또 많은 경우, 단지 코스트다운을 어떻게 할 것인지 뿐만 아니라, 사업이나 코스트의 구조를 어떻게 개혁하여야 할 것인지에 대한 테마의 발견으로도 이어질 것이다.
□ 오늘의 교훈
코스트 구조를 분석(brake down) 해 동업 타사 등과 비교해 보자. 그리고, 있어야 하는 코스트 구조를 설정하고, 개혁 목표와 전략을 수립하고, 그 실현에 임하자.
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