[스크랩] 니치레이의 냉동음식, ERP로 단품 수익관리

본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일경산업신문 2001.12.12【19 면】(통권649호)

니치레이의 냉동음식, ERP로 단품 수익관리

◆ 니치레이는 전사적자원관리(ERP)를 도입하고, 냉동식품을 단품별로 수익관리한다.

◆ 특매 등을 포함한 실 판매가격 베이스로 매출, 비용을 단품별로 장악하고, 영업이익의 확대에 기여하고 있지 않는 제품에 관해서는 컷트한다. 2001년도 말까지 전체의 약 4분의 1에 상당하는 700품목을 삭감하고, 상품구성을 재구축한다.

◆ 동 회사는 금년도부터 독일 SAP사의 ERP를 도입하고, 제품판매의 일원관리를 향상시켰다. 주력의 냉동식품 29,00아이템에 대해서 보면, 판매루트마다 다른 특매 상황을 데이타화 가능하게 되고, 단품마다가 매출, 영업이익의 수익상황을 파악 가능하게 되었다.

◆ 단품관리의 수법은 매출이 많고 영업이익이 플러스되는 카테고리를「돈주머니(돈벌이창고)」, 매출이 작지만, 이익은 플러스의 무리를「보완상품」, 매출이 많지만 이익이 마이너스의 무리를「문제아」, 매출이 적어 적자의 무리를「즉각중지」라고 하는 4개의 매트릭스로 분류했다.

◆「돈주머니」에 분류되는 상품이 매출은 전체의 65%를 차지했지만, 아이템수에서는 21%에 지나지 않았다. 「즉각중지」는 매출액의 4%밖에 차지하지 않지만, 아이템수에서는 33%에 달했다.

◆ 니치레이에서는 이 즉각중지 무리를 중심으로 상품의 재평가를 향상시킬 방침이고, 하반기에만 700품목을 컷트한다. 「문제아」「보완상품」에 관해서도, 각각의 무리마다 대응책을 검토한다.

◆ 식품메이커에 ERP를 도입하고 있는 것은 마루미야식품공업(東京, 杉竝) 등 극히 일부에 한정되어진다. 니치레이는 ERP를 활용해 금년 2월에 분사한 생산부문과의 제휴를 강화, 생산, 판매 일원관리로 저가격 경쟁이 계속하는 냉식(冷食)의 이익관리를 중시해 나갈 방침이다.

□ Comment - 기준에 맞추어 결심한 대처

■ 단품별의 수익관리. 이익을 목적으로 비즈니스에 대응하는 이상, 당연하다고 생각되지만, 의외로 꼭 행해져 있지 않은 것이다. 니치레이와 같은 대기업에서조차, 이제야 그 대응을 시작하였다고 하는 것이 기사가 된다.

■ 장부 계산도 없이 무턱대고 돈을 쓰는 계정(돈부리계정)에서 단품관리로. 매출의 향상을 기대하지 않게 되고, 이익에 관심을 두는 경우, 제품마다의 채산성이나 수익성을 정확하게 파악하는 것이 필수가 된다.

■ 돈벌이가 되지 않는 것을 돈벌이가 되도록 하려면 어떻게 하면 좋을 것인지라고 하면, 돈벌이가 되지 않는 제품을 끊고, 돈벌이가 되는 제품만 만들어 팔면 좋다. 단순한 이야기이다. 그러면, 어떤 제품이 돈벌이가 되고 있는지. 그것을 파악하기 위해서는 단품관리가 중요하다.

■ 이번의 기사에서는, 단품관리로 나온 데이타에 기초하고, 제품을 4개의 카테고리로 분류하고 있다. 2900인 아이템의 하나하나에 대해서, 빠짐없이 어떻게 할 것인지를 생각하는 것은 아니고, 카테고리마다 방침을 정해 놓는 것은 현명한 방식이다.

■ 그러나, 그렇게 융통성 있게 명쾌히 결론지을 수 없는 것이 실태이기도 하다. 니치레이의 경우,「즉각 중지」아이템이 전체의 33%. 총아이템수가 2900이기 때문에, 단순하게 33%를 계산하면 957아이템.

■ 기사로는 700아이템을 삭감한다고 하기 때문에,「즉각중지」의 것의 아이템은 257점 남게 된다. 「즉각중지」이외의 카테고리에 관해서도 삭감의 대상이 될 수 있다고 한다면, 그 이상이다.

■ 700 아이템의 삭감은 「하반기에」라고 하고 있기 때문에, 머지않아 가까운 시일 내에 모두 삭감한다고 하는 것일지도 모르다. 「즉각중지」카테고리에 있어서도, 정말로 「즉각」이라고 할 수도 없는 것 같다.

■ 만약 남긴다고 하면, 다양한 상품상, 혹은 다른 「수입일부」아이템을 지지하는데 있어서 아무래도 필요하다고 하는 사정도 있을 것이다. 거래처의 이해를 얻는데 지금 당분간의 시간이 필요하다고 하는 면도 있다. 그것이 아이템 삭감의 어려운 점이다.

■ 니치레이와 같이, 단품에서의 수익관리를 할 수 있으면, 제품을 단순 명쾌한 카테고리 나누기를 할 수 있다. 인정 사정없이 하는 일면도 있다. 그것을 꺼리고, 기업에 따라서는, 단품마다의 수익성을 파악하는 구조가 있는데도 불구하고, 사내의 알력을 피하기 위해서, 굳이 그 화제에는 손을 댈 수 없는 케이스도 있다.

■ 다시 말하면, 단품관리의 구조가 되어 있지 않아도, 분명하게 채산이 맞지 않는 제품이 어떤 것이라고 하는 것은, 니치레이 사내에서도, 제법 알고 있었을 것이다.

■ 여하튼 전체의 33%(3개에 하나!)가「즉각 중지」아이템이다. 데이타를 볼 때까지「즉각중지」아이템의 존재를 전혀 깨닫지 않았다고 볼 수 있다. 그러나 그것들의 삭감에는 꽤 고뇌가 필요할 것이다.

■ 단품마다의 수익성을 숫자로 파악하고, 그것에 기초해 단순 명쾌한 카테고리 나누기를 한다. 그리고 카테고리마다 아이템 삭제라고 하여 매듭을 지어 나간다. 수익관리를 보다 치밀하게 해 나가는 것이 중심적 목적일 것이지만, 객관적 사실의 제시에 의해 대담한 아이템 삭감을 가능으로 하면 의미도 있을 것이다.

□ 오늘의 교훈
당신의 기업에서는, 아무리 봐도 채산이 맞지 않은 제품을 언제까지나 만드는 것을 계속하지는 않을 것이다. 기준을 명확하게 각 제품을 평가, 카테고리화 하고, 대담한 삭감으로 대응해 보는 것을 검토해 보자.

출처 : 인간과 경영

글쓴이 : 해평 원글보기

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