[스크랩] 타사 업계의 진화의 스텝에서 자사 업계의 장래를 본다

본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일본 경제 신문2002.3.22【9 면】(통권706호)

코베르코 건기(建機) 독일 보마크 제품 판매

◆ 코베제강소(神戶 製鋼所) 그룹의 코베르코건기는 세계 최대의 도로기계 메이커, 독일 보마크와 국내 판매로 제휴하는 것에 합의했다. 제품군을 넓혀 건기 렌탈 업자 등 대규모 고객에게로의 판매력을 강하게 한다.

◆ 보마크는 코베르코의 국내 약 500개소의 판매 서비스망을 활용하여 일본 시장의 쉐어 향상을 노린다.

◆ 코베르코가 일본 법인의 보마크쟈판(이바라키현 코가시 : 茨城縣 古河市)으로부터 제품을 매입해 「보마크」브랜드로 4월 1일부터 판매한다. 진동 롤러나 타이어 롤러 등 도로 공사에 사용하는 기계의 전제품이 대상.

◆ 보수 점검 등 지원 업무도 하도급 받는다. 3년 후에는 연간 15억엔의 판매를 목표로 한다.

◆ 코베르코는 자본 제휴처의 이탈리아 피아트계 CNH 글로벌사의 제품을 이번 봄부터 차례차례, 국내 발매한다. 보마크사로부터의 공급도 더하고, 탑승형 건기의 대부분의 제품군을 제공할 수 있는 체제가 갖추어진다.

◆ 보마크는 세계의 탑승식 도로 기계 시장에서 약 25%의 쉐어를 차지하지만, 일본 시장에서는 약 18%에 머무른다. 국내 건기 메이커 제 4위의 코베르코와 손을 잡는 것으로 일본에서의 판매력을 특별 강화할 방침이다.

◆ 코가기계판매(古河 機械 販賣)(東京, 千代田)와 호쿠에츠 공업(北越工業)과 각각 연결하고 있던 국내 판매 대리점 계약도 계속한다.

□ Comment - 타사 업계의 진화의 스텝에서 자사 업계의 장래를 본다

■ 메이커의 경영전략에 대해서 생각하면, 역시 우선은 뛰어난 제품을 개발이나 제조하는 것을 생각한다. 그러나 만든 것만으로는 비즈니스는 되지 않는다. 판매를 어떻게 해야 하는가. 그런 것을 생각하게 되는 기사다.

■ 메이커가 자사 제품을 판매하려고 하는 경우, 크다는 상사나 판매 대리점 경유나 유저에게 직판을 할 것인가의 어딘가에 된다. 만약 메이커가 수고를 들이지 않고 대량판매를 하고 싶다고 생각한다면, 대리점을 경유한 편이 편하다.

■ 그러나, 만약 그 대리점이 경합하는 사제품도 동시에 취급하는 것이라고 하면, 대리점은 메이커가 생각하는 것 같은 판매 활동을 해 주지 않는다. 자사의 형편만으로 대리점을 움직일 수 없게 된다.

■ 그래서, 유저 직판이라고 하는 발상이 생기게 된다. 그러나, 자사 제품만을 팔려고 하면, 판매 활동에 한계가 나온다. 요즈음의 고객이라는 것은, 제품 아이템 그 자체라고 하는 것보다, 솔루션 제안을 사고 싶어하고 있다.

■ 솔루션을 제안하려고 하면, 자사의 제품 라인업만으로 대응하는 것은 곤란하다. 다양한 상품의 폭과 깊이가 필요하다. 상사나 대리점이라면, 복수 메이커의 상품을 취급하는 것으로 다양한 상품의 폭과 깊이를 확보할 수가 있지만, 메이커가 자사 제품에 의해 그 대응하려고 하면, 경영의 비효율을 부르게 된다.

■ 그렇다면, 자사 제품으로 커버 할 수 없는 분야에 대해서는, 매입 상품에 의해 보충하려는 이야기가 된다. 코베르코 건기는 보마크사의 제품을 취급하는 것은 그 이유에서이다. 고객의 요구에 의해 넓게 대응할 수 있으므로, 판매력 강화로 연결된다.

■ 일반적으로 말해, 판매 대리점 같은 중간 유통업자는, 상당한 힘(유통 지배력)이 없는 한, 그 존재 가치를 자꾸자꾸 잃고 있다는 것이 요즈음의 경향이다. 메이커는 유저 직판의 경향을 강하게 하고 있다. 그 흐름의 내에는, 메이커는 타사 제품의 매입 판매에 적극적으로 되어 있어 메이커의 상사화가 진행되고 있다고 말할 수 있다.

■ 단순한 개발이나 제조에서, 유저 판로의 충실하게 보다 상사화(商社化)하고 있는 것이 요즈음의 메이커다. 향후 한층 더 어느 방향으로 나아갈까 하면, 솔루션라는 말로 표현해지는 소프트 가치의 제공이고, 컨설팅 기능을 충실히 해나갈 것이다.

■ 하드의 메이커가 다양한 상품의 충실을 지향해, 또 소프트 가치의 제공에 의해 수익의 확대를 목표로 해 간다. 그러한 「진화」의 스텝은, 많은 업계에서 보여지는 현상일 것이다. 다만, 업계로서 현재, 그것들 중 어느 단계에 있는지는 여러가지이다.

■ 따라서, 「진화」가 늦어지는 업계는, 선진적인 업계로부터, 자사 업계의 장래 방향을 배워 취할 수가 있을 것이다. 독특한 전략을 구축하려고 한다면, 타업계의 사례로부터 배우는 것이 현명하다. 자사 업계의 최고 기업에 추종한다면은, 언제까지라도 넘버원이나 온리원(only WAN)은 될 수 없다.

■ 당 메일 매거진의 구독자에게 이야기를 들으면, 자사 업계 관련 기사를 취급했을 경우밖에 읽지 않는다고 하는 사람이 있다. 죄송한 이야기다. 자사와 관계없는 업계 기업의 전략 사례야말로, 자사의 전략 구축에 유용하게 써야 할 것이다.

□ 오늘의 교훈
당신은 자사가 소속하는 업계의 장래 방향을 얼마나 지켜보고 있는 것인가. 그것을 지켜보기 위해서, 타사 업계의 진화의 방향을 연구하고 있는 것인가. 자사 업계만이 아니고, 타사 업계에도 관심을 갖고 환경의 통찰력을 높여가자.

□ 유용한 정보
자사 업계에만 구애받아 사업을 계속한다면, 밝은 미래는 개척할 수 없습니다. 대담한 업종 변경이나 신규사업의 시작을 생각해 보면 어떻습니까.

출처 : 인간과 경영

글쓴이 : 해평 원글보기

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