본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일본경제신문 2002.5.14【13 면】(통권732호)
준대기업 종합 건설 합리화를 가속
◆ 준대기업 종합건설회사가 합리화를 가속한다. 쿠마가이구미(熊谷組)는 2003년 3월기의 판매관리비를 전기에 비해 2할 압축한다. 니시마츠건설(西松建設)은 인원을 금기 중에 5% 남짓 삭감해, 계획보다 1년 앞당겨서 4500명 체제로 한다.
◆ 공공 사업의 감소나 민간설비투자의 침체로 대기업, 지방 종합건설회사와의 경쟁이 엄격해지는 중, 코스트 삭감을 서두른다.
◆ 쿠마가이구미는 전기말에 4900명의 인원을, 금기 중에 4600명으로 줄인다. 3년전에 19 본부·114부였던 조직체제도, 4월부터 8 본부·44부에 간소화했다.
◆ 잉여가 되는 관리부문의 인원을 영업이나 건설 현장에 배치, 전기에 290억엔 있던 판관비를 50억엔 정도 엄선 약 240억엔에 삭감한다.
◆ 최근 3년간에 본체 인원을 2/3에 압축한 토큐건설(東急建設)은, 한층 더 향후 3년간에 1할미만을 추가 삭감해, 2540명으로 할 방침이다.
◆ 재무체질이 비교적 우량해 「이긴 편이라고 말해지는 준대기업 종합건설회사에도 합리화의 움직임은 퍼지고 있다.
◆ 니시마츠켄은 작년 9월말 시점에서 약 4760명이었던 본체 인원을, 조기 퇴직 모집 등으로 금기 중에 약 270명 줄인다. 건설 현장에의 배치전환도 강화해, 매출액 판매비율을 전기의 5.5%에서 5% 가까이 인하한다.
◆ 고요오건설은 45세 이상의 종업원을 대상으로, 전 종업원의 약 5%에 해당하는 190명의 희망퇴직 모집을 단행했다.
◆ 국토교통성에 의하면, 2002년도의 건설투자는 전년도대비 5.4%감소의 57조 1300억엔과 16년만에 60조엔대의 대로 하락할 전망.
◆ 매출액이 급감하는 가운데 일정한 이익 수준을 유지해 가기에는, 합리화 노력이 불가결하다. 특히 준대기업이나 중견 종합건설회사는 독자 기술이나 고객 기반을 가지는 대기업과 현지의 공공 공사를 우선 수주할 수 있는 지방 종합건설회사에 끼워져 경영 환경이 엄격해지고 있다.
□ Comment - 간접부문의 구조조정(restructuring)을 현장에 맡기는 것
● 대기업과 지방 종합건설회사에 사이에 있던 준대기업이나 중견 종합건설회사의 경영 환경이 엄하다고 한다. 어중간하고, 독특한 독자 포지션을 확립하고 있지 않으면 그러한 것으로 되어 버린다.
● 그 중간종합건설회사가 갖추어져 합리화를 진행시키고 있다. 합리화라고 말해도, 요점은 인원 삭감이다. 삭감의 대상이 되는 것은 관리 부문의 인원. 수익을 직접적으로 벌어들이는 직접 부문과 비교해, 간접 부문으로 불리는 사람들이다.
● 매출의 감소에 따라, 인원이 삭감되는 것은 어쩔 수 없는 것이지만, 기사에 의하면, 간접 인원의 절대 수뿐만 아니라, 구성 비율을 내려가는 대처가 이루어지고 있다.
● 직접 부문과 간접 부문과의 인원수 비율을 직간비율이라고 부르거나 하지만, 그것을 크게 바꾸려 하고 있는 것이다. 기본적으로, 간접 부문을 줄여, 직접 부문의 비율을 높이는 것이 바람직하다고 여겨진다.
● 직접 부문은 영업이나 제조·시공 등, 직접적으로 수익을 벌어들이는 부문이고, 간접 부문에서는 비용 밖에 발생하지 않는다. 따라서, 간접 부문의 비율은 최대한 내리는 것이 좋다고 하는 도리다.
● 그 도리로 말하면, 간접 부문은 제로로 해 버리면 좋지만, 그렇게는 가지 않는다. 간접 부문은, 직접적은 아니라 해도, 기업의 운영이나 그 결과적으로의 수익에 어떠한 공헌을 하는 것으로서 설립된다.
● 기업이 조직으로서 크게 되어 가는 것으로, 경영이나 회사 운영에 관한 여러 가지 기능이 전문 분화해 나간다. 각각의 기능을 담당하는 부문이 필요하고, 그 일부가 간접 부문이 된다.
● 간접부문은 작게 억제하는 것이 좋지만, 해당 부문이 스스로의 담당하는 일을 최적화하기 위해서 자기 증식 해 나간다는 것은 자주 있는 이야기다. 전체 최적을 잊어 부분 최적으로 달리면, 해당 부문은 자연과 비대화 해 나가는 것이다.
● 부분 최적으로 달리는 것은, 간접 부문뿐만이 아니고 직접 부문에 있어도 같다. 거기서 전사 최적을 실현하기 위하여, 전체를 콘트롤하는 관리 부문이 탄생한다.
● 그것은 반드시 간접 부문(스탭)은 아니고, 직접(라인) 부문에서도 있을 수 있지만, 옥상옥을 거듭한다고 하는 점에서는, 간접 부문과 같게 조직의 비대화를 부른다. 그것은 직접 부문에서 만나도, 「현장」은 아니기 때문에, 직접적으로 수익을 낳는 것은 아니다.
● 어느 쪽이든, 조직은 커지면 과연, 간접 부문 혹은 직접적으로 수익을 낳지 않는 부문·인원이 증가해 간다. 환언 하면, 「현장」이 아닌 직장이 증가해 간다. 조직의 관료화라고도 말할 수 있을 것이다.
● 최근에는 상기의 반성을 근거로 해 조직을 간소화하는 경향이 강해지고 있다. 간접 부문을 중지해, 직접 부문에서도 계층을 줄여 간다. 그리고, 직접 「현장」에서 수익을 낳는 체제를 강화해 나간다. 수익 체질을 개선하기에는 리에 법칙에 맞는 방식이다.
● 요점은 「현장」에 권한을 위양 해, 「현장」에 맡기라고 말하는 이야기다. 「현장」이 아닌 부문·인원의 비율이 줄어들면, 그렇게 하지 않을 수 없기 때문이다. 그것이 왜 지금까지 당하고 있지 않았던 것일까라고 말하면, 「현장」은 무지·미숙하고, 관리(콘트롤)가 필요하다고 하는 생각이 있었기 때문에다.
● 기업사회에서는 출세, 즉 현장으로부터 손을 떼어 조직 계층의 상부에 가는 만큼 위대하고, 비싼 급료를 받을 수 있다고 하는 생각이 지배적이었다. 수익을 직접적으로 낳는 부문이나 인원은 업신여겨지고 있었다.
● 그러나 그러한 생각도 바뀌어 오고 있다. 그리고 오히려, 현장에 권한위양 함과 동시에, 큰 책임을 지게 할 방향으로 향하고 있다. 환경 변화가 격렬한 가운데, 현장에서 먼 「본사」에 의한 「관리」에 얼마나 효용이 있을까. 상부로부터의 콘트롤이 통용되는 것은, 환경이 안정적인 시대의 이야기다.
● 그렇게 되면, 현장에 요구되는 것은 「무지·미숙」인 존재는 아니고, 콘트롤되지 않아도 자율적으로 움직일 수 있는 인재라고 하는 것이 된다. 그 때문에, 관리 부문에 의한 형식적인 「교육」은 아니고, 문자 그대로 「맡긴다」 것에 따라 길러 가는 것이 최고일 것이고, 그것 밖에 방법은 없을 것이다.
□ 오늘의 교훈
당신의 기업의 직간접비율은 어느 정도일까 파악한 다음, 직접 부문의 비율을 높여 수익성을 향상시키는 것을 생각하자. 그 때문에, 현장에 맡겨 그 능력 업을 촉진하는 것이 불가결하다.
□ 유용한 정보
현장에 권한위양을 하기에는, 스스로의 머리로 생각해 움직이는 인재를 수없이 많이 길러 가는 것이 필요합니다. 코칭은, 「가르친다」것은 아니고 「질문」에 의한 커뮤니케이션의 기술이고, 그러한 인재를 육성하는데 지극히 효과적입니다.
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