본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일경산업신문 2002.5.16【16 면】(통권734호)
다각화 목표 타워즈
◆「착실하게 고정객이 증가했던 것이, 매출 확대로 연결되었다」. 4월 18일, JR 토카이 다카시마야의 결산 발표로, 타나카군 아키라 이사는"단독 승리"였던 전기 2월을 돌아보았다.
◆ 동사는 토카이 여객철도(JR토카이)가 약 6할을 출자하는 비운수부문의 핵심 회사. 나고야역상에 우뚝 솟고 서는 고층 트윈 타워 빌딩, JR센트라르타워즈의 핵세입자 「일본철도주식회사 나고야 다카시마야」를 운영한다.
◆ 2000년 3월에 오픈한 나고야 다카시마야의 2002년 2월기는, 새로움이 묽어지는 2년째의 징크스에 직면하였지만. 매출액은 전기의 12%도 웃도는 679억엔이 되어, 대부분이 미묘한 감소가 된 다른 주요 백화점과 명암을 나누었다. (중략)
◆「중부 최대의 교통의 결절점이라고 하는 입지를 살린 「입체 도시」」(JR토카이의 우다가와일 아키라 JR 토카이 宇田川一昭 상무)에서는, 백화점 이외의 사업도 호조. 호텔의 객실 가동률은 2년째도 82%과 고수준을 유지해, 오피스동의 입주율은 90%대 후반에 추이한다. (중략)
◆ 타워즈 계획을 향해 JR토카이는 면밀하게 포석을 쳐 왔다. 「새로워서 쾌적, 편리」를 키워드로 한 재래선의 이미지 업이 그 전형. 목적은 상승 효과다.
◆ 일찍이 중부권에서는 「전철은 메이데츠(名鐵), 기차는 국철이라고 말해졌을 정도 구 국철의 차량은 낡고, 나고야철도에 열등하고 있었다. JR토카이는 신차량을 적극 투입해, 주요 도시간의 소요 시간도 단축. 명철과 경합하는 재래선의 나고야·기후간 등에서 시간이나 요금을 역전시키는 등 「수년 걸쳐 옛 이미지를 불식했다」(미야자와 카츠미 경영관리 부장).
◆ 2000년도의 재래선의 여객 수송 인원은, 1987년도에 비해 25%나 증가. 재래선의 편리성을 높였던 것이, 나고야 주변뿐만이 아니게 인근현으로부터도 손님을 불러들이는 타워즈의 원동력이 되어 있다.
◆ 사업 다각화의 기치인 타워즈의 개업으로, JR토카이의 비운수부문의 매상 비율은 6 포인트 상승18%(연결, 2001년 3월기)가 되었다. 다만 JR동일본의 29%, JR서일본의 28%에는 아직도 열등한다. 역 비즈니스의 확대 여지의 부족함이 최대의 이유다.
◆ JR동일본은 하루 평균의 승차 인원이 3만명 이상의 역을 130개소(2000년도) 안지만, JR토카이는 신간선의 정차역을 중심으로 7곳 뿐. 철도 네트워크가 「면」에서 퍼지는 동일본과 「선」에 지나지 않는 토카이--. 그 차이는 크다. (중략)
◆ 시장이 큰 통신 관련의 발판이었던 일본 텔레콤주의 대부분도 매각. 최근 시작한 투자 육성이나 인터넷에 의한 시장조사 등, 향후는 「작게 낳아 길러 간다」(카사이 타카유키 사장) 전략으로 변한다.
◆ (중략) 나고야의 새로운 경계표지로서 발군의 호객력을 자랑하는 타워즈로, JR토카이는 신규사업의 기둥 만들기에 성공했다. 하지만 본격적인 다음의 한 방법은 아직 보이지 않았다.
□ Comment - 시너지효과가 있는 다각화가 성공하는 조건
● 기업이 수익을 크게 확대하려고 한다면, 많은 경우, 새로운 상품 분야나 시장 분야에 진출해 나가는 것이 필요하다. 그것은 임하는 사업 단위를 늘려 가는 것이고, 다각화로 불린다.
● 다각화는 기업이 성장 발전해 나가기 위한 필연적인 전략이지만, 경쟁 우위성을 확보 할 수 없는 사업 단위를 선택하거나 경영 자원의 분산을 부르거나 하면, 실패로 끝난다.
● 성공하는 확률을 높이기에는, 서로 상승효과(상승효과)가 있는 사업 단위를 선택하는 것이 현명하다. 경쟁 우위성이 확립되어 있는 경영 자원이나 핵심역량을 공유할 수 있는 새로운 사업 단위를 가져 다각화를 꾀해 간다.
● JR토카이는 재래선의 이미지 업에 의해 여객 수송 인원을 증가시켜 운임 수입을 증대시킴과 동시에, 그것이 센트라르타워즈에의 호객에 관련, 비운수부문의 수익도 증대시키는 것으로 되었다.
● 하나의 사업 단위의 수익 확대가 다른 사업 단위의 수익도 확대한다. 혹은, 기업이 가지는 특정이나 경영 자원이나 핵심역량을 충분하게 길러도, 복수의 사업 단위의 수익을 확대한다. 상승 효과란 그러한 것이다.
● 어떻게 하면 상승 효과를 낳는 것 같은 사업 전개를 꾀할 수가 있을까. 이번 기사로부터 힌트를 얻는다고 하면, 그것은 「점」으로부터 「선」에, 그리고 「면」으로 전개해 가는 것이다.
● 이번 기사에 의하면, 타워의 성공은 있지만, JR토카이의 전개는 「선」이고, 「면」에까지는 도달하지 않았다. 하루 평균 승차 인원이 3만명을 넘는 역의 절대수가 너무 적다라는 것이다. 그리고 기사에 의하면, 「본격적인 다음의 방법은 아직 보이지 않았다」.
● 연안선을 개발해 수송 인원수를 증가시켜, 그 사람들을 시장으로 하는 비즈니스를 전개한다고 하는 철도회사의 비즈니스 모델이나 다각화의 방향은, 어느 정도 「정석」이라고 해 확립되어 있다고 말할 수 있자.
● 이번 기사의 기술에서 판단하면, 그 성공 여부는 승차 인원이 3만명을 넘는 역의 수로 정해져 버리게 된다. 그것이 사실이라고 하면, JR토카이는, 어떻게 하면 승차 인원이 3만명을 넘는 역의 수를 늘릴 수가 있을지, 혹은 승차 인원수에 의존하지 않는 비즈니스 모델을 만들어 내기에는 어떻게 하면 좋은가, 의 어느 쪽인가 혹은 양쪽 모두를 생각할 필요가 있으면 하는 것이 된다.
● 상승효과가 충분히 표면화하기에는, 코어가 되는 경영 자원이나 콘피탄스의 경쟁 우위성이 높은 것과 충분한 규모의 시장이 존재하는 것이 필요하다. JR토카이의 경우, 승차 인원수의 면에서, 대상이 되는 시장규모의 절대수의 적음이 핵심이 되고 있다.
● JR토카이는, 기존의 철도 회사 비즈니스 모델의 추종을 하기에는, 현 단계에서는 구조적인 핸디캡을 지고 있는 것이다. 역시 「본격적인 다음의 한 방법」이라고 해, 새로운 비즈니스 모델을 구축하는 것이 급무일 것이다.
□ 오늘의 교훈
당신의 기업에서는 상승효과가 있는 다각화 전략을 세워 실행하고 있을까. 상승효과를 제약하는 조건을 이해한 다음, 최대한의 효과를 올릴 수 있는 다각화의 비즈니스 모델을 구축하고 있을까.
□ 유용한 정보
조건이 갖추어지면, 상승 효과에 의해, 수익성이나 생산성이 비약적으로 높아질 가능성이 있습니다. 커뮤니케이션에 대해서도, 방식 나름으로 「생산성」에 큰 차이가 납니다.
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