[스크랩] 어떻게 하면 출세할 수 있는 것인지 그러한 것이 조직의 가치관

본 자료는 일본의 합자회사 모리(森) 오피스에서 메일로 제공된 자료(일경 기사에서 매일 배우는 경영 전략의 원리 원칙)를 번역하여 제공한 것임. 일본경제신문 2001.9.6【33 면】(통권592호)

 

「일본판」모델을 모색

◆이스턴리그의 일본햄―거인전이 개최된 미토(水戶)시민 구장(1일). 거인의 관계자가 의욕이 없는 나인을 보아 중얼거렸다. 「요즈음 선수는 많이 먹지 않습니다. 식탁에 식사 자리에 앉았다고 생각했더니 10분 정도로 벌써 일어서요」

◆가와카미(川上哲治)씨 같은 사람은 1시간반이나 걸쳐 식사를 하고 있었다, 등과 같은 그리운 이야기가 나왔다. 먹을 수 있는 것의 고마움을 요즘 선수에게 호소해도 도리가 없지만, 곤란한 것이다.

◆제대로 먹고 있지 않는 것인지 어떤지는 별도로 하더라도, 거인의 2 군은 기력도 약해지는 듯한 입장에 있는 탓인지, 더 활력이 없어 보였다.

◆팀 1, 2위 라고 하는 빠른 다리를 자랑하는 2年째의 미야자키(宮崎)라는 선수에게 이전부터 주목하고 있었다. 그러나 타격 練習부터 쏘아올리기만 한다. 스스로의 다리를 살리고자 하는 의식을 볼 수 없다.

◆1군에 오르려면 홈런을 칠 수 있어야 한다, 등으로 착각하고 있는 것은 아닐까. 그렇다면 그것도 선수를 모으는 방법이 그렇기 때문에 틀림없다.

◆나가이게(永池), 무라타선(村田善)이라고 한, 딴곳에 가면 귀중한 보물 되는 것 같은 선수가 연기만 내고 있다. 이번 시즌, 7년째의 후쿠이(福井)가 1군 정착의 실마리를 얻었지만, 레귤러는 거의 "기성품"으로 굳힐 수 있어, 1군으로부터 이따금 내려지는 것은 그것이야말로 거미의 실. 기어오르고자 한번에 몇 사람이나 매달리면, 뚝 끊어져 버릴 것 같다.

◆의욕을 가질 수 있다고 하는 것이 무리한 의논인가. 층을 두껍게 하면서, 팀내의 경쟁원리를 확보하는 것은 힘든다. (後略)

□ Comment - 어떻게 하면 출세할 수 있는 것인지 그러한 것이 조직의 가치관
 
●1주일전과 같이, 일경 본지 스포츠면의 토요타야스미(豊田泰光)씨에 의한 컬럼「체인지 업」으로 부터. 이번도 기업 경영자에 있어서 생각하게 되는 내용이다.
( http://www.shonan.ne.jp/~mori-hdk/200108/ 30sute.htm)

●기사에 취급하고 있는 미야자키(宮崎)라고 하는 선수. 금년에 2년째라고 하는 것이지만, 작년 시즌은 불과 4시합에 출장, 2타수에 1안타를 침. 신장은 168센티로, 쟈이언츠의 부하 선수로 가장 몸집을 갖추고 있다.

●미야자키(宮崎) 선수는 상당히 빨리 달린다. 스위치 히터이기도 한다고 들었다. 이번 시즌은 이스턴 리그에 168시합에 출장. 타솔은 275로 좀 부족하나.

●토요타(豊田)씨에 의하면,「자신의 정체성을 찾고자 하는 의식을 볼 수 없다」라는 것. 역시 자신의 강점·특유의 장점을 살려야 한다고 하는 것은 당연한 것. 그 정도의 지적으로 끝나지 않는 것이 이번의 칼럼이 재미있는 것이다. 토요타씨는 「선수를 모으는 방법이 그렇기 때문에 틀림없다」고 말하고 있다.

●경영의 관점에서 이 지적을 생각하면, 기업의 조직문화가 양성되는 구조가 표현된 것이다 라고 할 수 있다. 사원은 회사가 무엇을 높게 평가하고, 평가하지 않는지에 대해서, 경영자가 생각하고 있는 이상으로 민감하다.

●예를 들면 쟈이언츠라면, 1군의 라인업을 장거리 배터(batter)로 차지할 수 있다. 그러한 시점에서, 쟈이언츠의 레귤러진에게 요구되는 것은 홈런을 양산할 수 있는 배터이라고 하는 정보를 선수에게 발신하게 된다.

●야구는 홈런 배타만 모아도 이길 수 있는 것은 아니다. 우수한 투수진은 당연히 필요하고, 다리 빠른 사람이나 히트를 잘 치는 사람, 능숙한 수비 등의 밸런스가 잡히는 것이 필요하다.

●그러나 그것은, 현실의 레귤러진을 보는 한 표면상의 원칙으로밖에 보이지 않는다. 조직문화를 만들어 내는 정보 발신은 언어에 의한 것은 아니고, 실제로 하고 있는 것에 의한 것이다. 그러므로 「1군에 오르려면 홈런을 칠 수 있어야 한다」고 하는 착각을 낳게 된다.

●기업경영 장면에 적용시켜보자. 예를 들면 자유로운 발상이나 독창성을 가진 사원이 구성원 중에는 없다고 한탄하는 경영자가 있다. 말로는 그렇게 말하지만, 현실로는 높게 평가받고 있는 것은 지시명령을 충실하게 실행하는 사원이거나 한다.

●자유로운 발상이나 독창성을 가진 사원은 상사나 경영자와의 알력을 낳기 쉽다. 그와 같은 사원을 높게 평가하지 않고, 푸대접하는 듯한 인사를 행해 왔다고 하면, 상술의 경영자의 한탄도 사려가 없게 들린다.

●조직문화라고 하면, 무엇인가 얻고 싶은 것을 알 수는 없지만, 조직문화란 조직에서 공유되고 있는 가치관의 집합과 같은 것이다.

●조직의 가치관이라고 하는 것을 가장 확실하게 말하면, 무엇을 하면 출세할 수 있는 것인지, 그리고, 무엇을 하지 않아도 출세에 영향을 주지 않는지 라는 것이다. 예를 들면 고객에의 대응이 나쁜 기업은 적당한 고객 대응을 하여도 출세에 영향을 주지 않는다고 하는 가치관이 공유되고 있다.

●이번의 기사에서 말하면, 홈런을 적당히 칠 수 있으면 1군에 출세할 수 있게 된다. 이 가치관이 잘못이었다 해도, 팀이 하고 있는 것으로부터, 선수는 그와 같은 가치관을 이끌어 내고, 영향을 받고 있다고 토요타씨는 지적한 것이다.

□ 오늘의 교훈
당신의 기업의 조직문화는 공유되어 있는 가치관에 의해 쌓여 올려지고 있다. 그 가치관이란 무엇인가를 말하면, 어떻게 하면 출세하고, 어떻게 하면 출세하지 못하는 것인가 이다.

출처 : 인간과 경영

글쓴이 : 해평 원글보기

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