[스크랩] 유니크 - 경제빙하기에도 살아남는 나만의 생존의 기술

유니크 - 경제빙하기에도 살아남는 나만의 생존의 기술

원제 Alles, Auber Gewohnlich (2007) 

아냐 푀르스터, 페터 크로이츠 (지은이), 안성철 (옮긴이) | 위즈덤하우스

출간일 : 2008-02-20| ISBN(13) : 9788960861619  

반양장본| 296쪽| 217*152mm | 13,800원

[아래 내용은 북코치인 제가 책을 읽고 새겨두어야 할 좋은 구절들을 직접 고른 것입니다. 그중 일부를 공개하며, 더 많은 좋은 구절과 전후맥락은 책을 통해 직접 확인하시길 바랍니다.]

프롤로그 _ 위기돌파의 키워드는 바로 ‘유니크’!

- 미국의 투자가 워렌 버핏은 이런 의견에 대해서 미국 텔레비전 방송과의 인터뷰에서 명쾌한 대답을 내놨다.

“혁신의 자연적인 발전단계는 '3I"다. 가장 먼저 다른 사람들은 보지 못한 기회를 인식한 혁신가(Innovator)가 등장한다. 곧이어 혁신가의 아이디어를 무자비하게 복제하는 모방자(Imitator)가 나타난다. 그러고 나면 요새 뜬다는 아이디어를 이용해서 어떻게 떼돈 좀 벌어볼까 하는 바보(Idiot)들이 밀려든다. 이런 바보들의 공통점은 혁신적이‘었’던 아이디어로 가장 고리타분한 결과를 만들어낸다는 점이다.”

Unique Market - 시장은 완전히 변했다

01 성공에 취하면 망한다

- 성실함만으로는 부족하다. 정직? 양심? 겸손? 환상적인 덕목이기는 하지만 충분하지 않다. 유능함? 농담하는가? 능력은 기본이다. '더' 나은 능력? 남들보다 '더' 잘하고 매일매일 어제보다 조금 '더' 나아지는 태도는 훌륭하다. 다만 "더 잘하자!"는 주문이 당신을 성공으로 이끈다는 보장이 없을 뿐이다. 매일 조금씩 개선되고 있다고? 정신차려라. 개선은 기본이다! 개선은 세계적인 경쟁에 들어서기 위한 입장권에 불과하다. 개선을 통한 발전은 '경기장 안에서 뛰어도 좋다'는 허락일 뿐 그 이상도 그 이하도 아니다. 개선은 평범하다. 진짜 승부는 평범함을 넘어설 때 비로소 시작된다. 남들과 달라지는 그 지점! 무엇인가 다르게 하라. 뭔가 특별하게. 그래서 유니크하라. 이것이 성공의 비밀이자 '유일한' 비밀이다.

- 경영학 책의 저자인 찰스 핸디는 S자 형태의 시그모이드 커브(sigmoid curve)를 가지고 설명한다. 성공과 함께 곡선이 서서히 올라가다가 정점에서 급격하게 아래로 내려간다. 마치 파도타기처럼 말이다. 아무도, 영원히 같은 파도를 탈 수는 없다. 지금 최고조인 파도가 에너지를 잃고 가라앉기 전에 갈아타야 한다. 하나의 파도에서 다른 파도로 제때에 갈아타는 것이 파도타기의 기술이다. 한 파도에 머물러 있다가는 물속에 잠겨서 익사하고 말 것이다. 그래서 찰스 핸디는 “역설적이게도 당신을 성공으로 이끈 것이 당신을 성공에 머물러 있게 하지 않는다”고 경고한다.

02 내일의 히트작, 공식이 없다

- 고객들은 경험의 범위 내에서 즉, 익숙함 안에서 움직인다. 따라서 시장조사에 제공되는 대답도 그 범위 안에서 주어진다. 고객들은 새롭고, 혁명적이고, 대단한 제품이 일단 시장에 나온 다음에야 멋지다고 결론 내리고, 그제서야 옛날 상품을 외면한다. 당신에게 성공적인 혁신이 무엇이라고 미리 알려줄 수 있는 사람은 어디에도 없다. 그래서 기업들은 스스로 무엇인가를 생각해내야 한다. 고객의 요구에 100퍼센트 부응한 포드 자동차는 이제까지 나온 차 중에서 가장 평범하고 지루한 자동차였다.

- 어리석은 경영자는 아이디어를 권력의 문제로 만든다. 아이디어가 권력의 문제가 되면, 단지 누가 가지고 있느냐가 부각될 뿐 그것이 얼마나 훌륭한가는 무시된다. 그와 반대로 영리한 회사는 모든 아이디어를 모아서 그것들이 회사를 발전시킬 수 있는 잠재력이 있는가를 심도 있게 검토한다. 그것이 설사 청소부 아주머니에게서 나왔다 하더라도 마찬가지다.

03 ‘확 깨는’ 아이디어에 답이 있다

- 벤치마킹, 최고의 경영실천사례, 그것을 무엇이라고 부르든 아이디어가 없음을 감추려는 애절한 시도일 뿐이다. 해답은 ‘다르게!’다. 이것은 경쟁자들을 곁눈질한다고 되는 일이 아니다. ‘유일함’과 ‘가치’. 이 두 가지를 끊임없이 추구해야만 가능하다. 언제나 자기 업계의 경쟁자만 관찰하는 기업은, 또 언제나 그들의 뒤에서 따라갈 수밖에 없다.

- 당신이 새로운 것, 유일한 것을 창조해내기로 목표를 정했다면 다른 모든 사람들이 처음에는 비웃거나 고개를 절레절레 흔들어댈 만한 무엇인가를 해야 한다. 모두가 고개를 끄덕이면서 “오, 그래. 말이 된다”라고 동의한다면 그것은 이미 수십 개의 경쟁사에서 실행하고 있는 아이디어일 가능성이 높다.

04 담벼락 너머를 유혹한다

- 대부분의 기업들은 자신의 경쟁자를 너무 좁게 정의하고 있다. 새로운 시장을 창조하고 새로운 고객을 찾아내는 일은 우선 자기 사업을 어느 정도까지 최대한 확장할 것인가를 정의하는 것에서 시작된다. 스스로를 아주 좁게 ‘무엇(상품과 서비스)을 하느냐’ 만으로 정의를 내리면 경계 너머를 볼 수 없다. “우리는 사람들에게 일상에서 가끔씩 스스로에게 상을 줄 수 있는 가능성을 제공합니다.”로 시작하면, 이 기업은 도넛이나 케이크 같은 제품을 만드는 다른 대형 빵집과만 경쟁 관계에 있는 것이 아니라 아이스크림 회사, 카페 등 ‘소액으로 작은 즐거움을 느낄 수 있는 모든 것’과의 경쟁 관계를 검토한다. 핵심 역량을 다르게 정의내리면 전개가 달라지는 것이다.

05 하품은 조직의 적신호다

06 완벽해질 시간이 없다

07 극도로 짜릿해야 반응한다

08 최적화보다 꿈을 원한다

Unique Leader - 경영자는 통제하고 리더는 신뢰한다

09 모든 업계가 호경기다

- 분노하라! 자신이 속해 있는 업계를 변혁하겠다는 과제를 수행하는 기업가와 경영자는 거기에 걸맞는 분노를 가슴에 품고 있었다. 그들은 스스로에게 이렇게 말한다. “이 업계가 이렇게 엉망이라니 믿을 수가 없어. 나는 이것들을 변화시킬 현실적인 기회가 내게 있는 한 계속 변화를 꾀하겠어.” 그들은 분노로부터 에너지를 꺼내어 올바른 방향으로 이끈다. 장기적으로 무엇인가를 변화시키려면 가슴에 엄청난 분노를 담고 있어야 한다.

- 두 번째 덕목은 과대망상이다. 당신의 목표는 얼마나 큰가? 대단히 성공적인 기업가나 경영자는 처음에 보면 전혀 가능하지 않을 것 같은 ‘정신 나간’ 목표를 설정한다. 어떤 기업도 자신의 기대를 넘어서지 못한다. 리더가 회사의 성장률은 5에서 10퍼센트로 점치면 10퍼센트를 넘는 경우가 거의 없다. 확신과 고정관념이 항상 가능성의 최고 한계를 결정한다. 그렇기 때문에 극단적인 혁신은 끝없는, 그래서 무모해 보이는 목표를 세운다. 이것이 건강한 과대망상이다. 성공 가능성을 처음부터 의심하는 사람은 실패한다. 성공을 강하게 믿는 사람만이 성공한다.

10 벤치마킹이 퇴보를 부른다

- 모두가 앞으로 나가겠다는 희망 속에서 서로를 모방한다. 그러나 모방은 상태가 나쁜 기업이 최소한 중간이라도 되려고 할 때 유용하다. 우리는 게임규칙을 변화시키려 한다. 이것은 자신의 분야 밖에서 벤치마킹할 때에만 가능하다.

11 설문조사는 항상 구닥다리다

12 아이디어가 없어야 실수가 없다

- 당신이 의사결정을 하는 데 필요한 정보의 98퍼센트를 확보하고 있다고 하더라도 종종 이익과 손실을 결정하는 정보는 나머지 2퍼센트에 들어 있을 때가 많다. 그리고 그것은 해보지 않으면 알 수 없다. 성공을 보장하는 것은 어디에도 없다. 하지만 분명한 건 단 하나의 좋은 아이디어는 수많은 멍청하고, 나쁘고, 미친 아이디어 중에 있다는 사실이다. 성공하고자 하는 사람은 충분한 실패를 만들어내야 한다.

13 사사건건 부딪쳐야 발전한다

- 사람들은 자신과 명확한 차이가 있거나 자의식이 강한 상대에게 무의식적으로 부정적인 감정을 느낀다. 이제 다음과 같은 질문이 남는다. 경영자가 자기와 똑같은 사람들에 둘러싸여 있으면 어떤 문제가 생기는가? 사람들을 완전히 획일화하는 공산주의가 정말로 좋은 이념이 아니었다는 사실에 독자들도 우리와 생각을 같이 하리라 믿는다. 대립에서 에너지가 나온다. 정말로 좋은 그리고 혁신적인 아이디어는 대립을 허락할 뿐만 아니라 오히려 요구하는 환경에서 나온다. ‘불편한 질문을 편안하게 하라!’

14 블로킹하면 망하고, 블렌딩하면 흥한다

15 신분의 상징은 리더십으로 충분하다

- 신분의 상징이 필요한 경영자는, 자신의 불안감을 노출시킨 것이다. 그는 두려운 것이다. 그는 자기 자신이 그리고 앞장서서 하는 실천만으로는 사람들을 이끌어 갈 수 없다고 믿는다. 그래서 그들은 자아를 세우기 위한 목발이 필요하다. 그러나 진정한 지도자는 목발 없이 걷는다. 그는 그냥 여행을 떠난다. 그러면 다른 사람들이 그를 따른다. 왜냐하면 그라는 사람과 그가 가는 길이 매력적이기 때문이다.

- 리더란 그를 따르는 사람들이 있는 사람이다. 내 직원들이 선택할 수 있다면 과연 자발적으로 나와 함께 일을 할까? 아니면 습관적으로 이곳에 남아 있지만 속으로는 탈출을 꿈꾸고 있을까? 정말로 세상을 바꿨던 사람들에게는 결코 신분의 상징이 필요하지 않았다.

16 답답한 사원은 리더의 숙명이다

- 프로젝트를 위임하는 것은 진정한 신뢰를 기반으로 실패의 가능성까지도 위임하는 것이다. 위험을 함께 감수할 준비가 되어 있는 사람만이 정말로 신뢰하는 사람이다. 능력 있는 지도자란 온 마음을 다행서 공동의 목표에 대한 열정을 깨우는 사람이다. 가슴과 열정으로 이끄는 사람은 무자비한 독려자일 경우가 많다. 자신감을 가지고 최고의 역량으로 스스로 설 수 있도록 만들기 위해서 열정적으로 싸우는 것이다.

17 리더는 한가하게 바쁘다

- 경제는 완전히 변했다. 오늘날 중요한 것은 책상에서 보낸 시간의 길이가 아니라 좋은 아이디어의 숫자다. 과거에는 일을 못할 경우에 해고됐지만 요즘에는 그런 것이 더 이상 이유가 되지 않는다. 직원들은 꼭 일을 잘못해서 해고되는 것이 아니라 아무도 그를 필요로 하지 않기 때문에 나가야 한다. 이것이 새로운 현실이다. 그러니 생각을 바꿔라. 이마에 땀이 맺히고 심장박동이 빨라지도록 열심히 일하는 직원이 회사에 가장 유용하던 시절은 지나갔다. 이제는 새롭고 영리한 아이디어가 어디에서 나오느냐가 문제의 핵심이다.

Unique Plan - 미래의 비즈니스는 게릴라 전이다

18 온순하고 순종적이면 탈락 사유다

- 미래에도 일자리를 계속 보유하고 싶은 사람은 누구나, 진정으로 누구나 다음 질문을 항상 스스로에게 던져봐야만 한다. ‘나보다 저임금을 받는 사람이 나와 똑같이 일을 해낼 수 있을까?’ ‘내 일을 컴퓨터도 똑같이 잘할 수 있을까?’ 대답이 둘 다 ‘그렇다’로 나왔다면 당신의 앞날은 정말로 문제가 있다. 그러니 평생 동안 버텨낼 수 있을지도 모른다는 희망으로 ‘튀지 않고 온순하게 시키는 일만 하면서’ 현재 직장을 유지하는 행동은 더 이상 현명한 일이 아니다. 이제는 지식, 능력, 재능, 꿈만이 개인적 자본이자 미래의 보장이다. 이 자본을 지속적으로 돌보면서 발전시키되 한 걸음 더 나가는 것, 즉 남들이 인식할 수 있을 만한 특별함을 계발하자.

- 지식은 부패할 수 있는 재화다! 유통기한이 언젠가 끝난다는 것만은 확실하다. 새로운 지식을 받아들여라. 항상 새롭게, 매일, 평생 동안 배우는 것에 배고파하고 열망하라. 그렇지 않는다면 당신은 무가치하고 쓸모없는 사람으로 되어버릴 위험이 있다.

19 경고! 당신의 두뇌가 새고 있다

- 젊은 기술자들은 여전히 조용한 방구석에서 이리저리 물건을 주무르다 보면 거기에서 무엇인가가 나와 줄 것이라고 생각하고 있다. 그러나 프로젝트 조직, 팀원들의 국제화, 점점 빨라지는 혁신 사이클 등이 소프트 스킬과 지도능력이 없는 전문가를 필요 없게 만든다. 우리는 여기에 적응할 준비가 되었는가? 더 충격적인 현실도 있다. 독일 기술자의 40퍼센트만이 영어로 유창하게 대화할 수 있다. 이런 사람들이 어떻게 전세계적인 프로젝트를 이끌고 이것을 전세계로 퍼트린단 말인가?

- 한 번 토대를 짓고 그 위에 계속 쌓아가기만 하면 되는 교육은 더 이상 없다. 계속해서 새로운 분야를 배우지 않으면 즉시 뒤처진다. 계속해서 새롭게 배울 준비가 되어 있지 않은 사람은 즉시 뒤로 처지게 된다. 지식사회의 데이터 고속도로에는 주차장이 없다. 단지 어제 확실했던 지식을 위한 폐차장이 있을 뿐이다. 평생교육의 가치를 이해한 사람은 어중간한 것, 지루한 반복적인 일들을 거부한다. 바로 이런 이유 때문에 사우스웨스트 항공의 회장 허브 켈러허는 이력서에 긴 경력을 적은 사람보다 지적 호기심이 많은 사람이 더 중요하다고 말했다. ‘Hire for attitude, train for skills.'

20 비즈니스맨의 미래는 게릴라다

21. 즐거운 노동은 실현가능한 이상이다

- 사람들은 자기가 즐거움을 느끼지 못하는 일에서는 절대로 세계적인 수준에 오르지 못한다. 매일 아침부터 저녁까지 그렇게 힘이 든다면 그는 잘못된 직업을 선택했을 가능성이 매우 높다. 그는 다른 새로운 것을 고려해봐야 한다. 당신은 당신의 엉덩이를 들어야 한다. 그것은 다른 사람이 대신해줄 수 없다.

22 내비게이션을 보는 시대의 생존법

23 우리 회사는 내가 없는 편이 더 나을까?

- 질문에 대답하라! 회사가 나에게 들이는 비용보다 내가 회사에 더 많은 효용을 가져다주는가? 나는 다른 사람들이 생산적이 되도록 지원을 하는가 아니면 그들의 일을 방해하고 있는가? 아픈 질문이다. 그러나 우리는 오늘 당신이 스스로에게 이런 질문을 던지는 것이 내일 당신의 상사가 당신에 관해서 이런 질문을 던지는 것보다 모든 면에서 더 낫다고 생각한다. 오직 당신이 실제로 당신 회사, 팀, 고객에게 가치전달자일 때만 당신은 당신 자리에 필요한 사람이 된다. 오직 그럴 때에만 당신은 월급을 받을 자격이 있다.

- 아쉽게도 우리는 없어지더라도 회사가 알아차리지 못할 것 같은 직원들을 계속해서 만난다. 그리고 종종 그 직원들이 없는 것이 오히려 회사에 도움이 될 것 같은 경우도 많다. 이런 사람들은 회사에 아무런 가치를 가져다주지 않을 뿐만 아니라 그 회사로부터 가치를 빨아먹는다. 그들은 그들이 해놓은 부정적인 가치를 보충해야 하는 다른 직원들의 희생 위에서 존재한다. 이런 말은 냉혹하고 '정의롭지 않은' 것이 아닌가? 아니, 그렇지 않다. 다른 면에서 보면 다른 사람들의 희생 위에서 편안하게 인생을 살아가는 것이 오히려 조금도 '정의롭지' 않다. 자기 월급에 맞는 가치를 창출하는 사람이 그렇지 않은 동료에 비해 근본적으로 '더 정의롭다'. 앞으로는 직원이 회사에 긍정적인 기여를 했는가, 했다면 어느 정도나 했는가가 직원을 평가하는 최고의 기준이 될 것이다. 지금까지는 무엇보다 직원들이 회사에 얼마나 빠르게 적응하고, 함께 수영하는가를 평가했다. 이런 태도는 곧바로 교환가능성으로 직결된다.

- 미화하지 않은 당신의 진솔한 대답이 바로 아픈 곳을 찌르고 있다. 예를 들어, 왜 당신의 배우자는 당신 덕분에 더 나은 상태인가? 왜 당신의 아이들은 당신이 없는 것보다 지금이 더 행복한가? 왜 세상이 당신을 통해서, 아주 미세한 정도라도 더 좋아졌는가? 그렇다. 진실은 아플 수 있다. 그러나 아픔은 변화를 위한 자극이 된다.

24 베스트 원에서 온리 원으로!

2009년 6월 4일

북코치 권윤구(www.bookcoach.kr)의 행복한 밑줄긋기

출처 : 북코치책을말하다

글쓴이 : 북코치 원글보기

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